追求卓越一诺千金

蓝蓝设计,2011年成立,主创清华团队,专注软件和互联网ui设计开发。擅长企业信息化管理、监控、大数据软件UIUE咨询和设计开发服务。立足UI,好好学习,天天进步!

如果团队中所有成员都能理解什么是重要的事情,那么事情也会按照正确的轨道运转,砖块会砌在正确的位置,康庄大道会迅速的浮现出来,到时候,每个人心中所构想的光明城堡的景象将会从一片尘埃中闪耀地升起。

一个有见识的管理者能看到你看不到的东西,并且能推动你去完成你本认为不可能完成的事。

做管理虽然和为人父母一样是一种没有什么现成教条和既定规则的工作,但还是有优秀管理者和糟糕管理者之分。优秀管理者能带来更好的结果,这个结果可能在一周、一个月、甚至好几年都没法衡量,但总有一天它的影响会像黎明的曙光一样浮现出来。


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设计师绩效评价主要来自几个维度:设计产出、项目结果、工作态度、专业技能、能力成长、设计展现、用户满意度、客户满意度、业务方满意度等。所以业务方满意度是设计师绩效评价的一个输入项。

针对业务方满意度这个输入项,最近几周我做了比较详细的设计师绩效访谈,和数十位与我们团队设计师直接合作的业务方同事进行了认真讨论。访谈的业务方同事包括:SE、设计师、开发、项目经理、产品经理、技术专家、主管、一线代表、SA等。访谈的内容包括对设计师这些维度的评价:工作态度、专业技能、特殊价值、优点、进步点等。

1,工作态度
工作态度已经不是优势竞争力,因为大家都很认真。从访谈结果来看,大家的工作态度都得到了业务方同事的高度肯定。工作态度好,响应快,积极,基本是每个设计师都得到的评价。
所以工作态度已经成为一个基准。如果工作态度都不好,那起步都没有了。

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三、建立过滤与保护机制,让批评为己所用


过滤与保护机制听起来也很简单,但其实没那么容易。但你可以通过以下 5 个步骤,来帮助自己建立这样一个机制。


第一步:你要意识到,没有批评是 100% 正确的。如前面所说,批评微妙而复杂,且常常基于某些立场之上。因此,在你接受某些人的批评之前,先暂停,花时间处理一下这些批评中所携带的信息。


第二步:批评者所批评你的每一句话,其实也都映射了批评者本身。每个人都是通过自己的视野和经验来观察世界的,没有人能够 100% 地做到完全基于事实和真相做出评判。


第三步:当批评袭来时,在它伤害到你之前阻止它。你需要问一些问题,来帮助自己处理这些批评。


  • 这个批评者是谁?他有多了解我?他有多值得信任?


  • 批评者的目的是什么?他们有没有要故意伤害你的缘由?他们是在愤怒吗?


  • 还是在试图帮助你?他们是不是度过了很糟糕的一天?他们是不是有夸大事实的嫌疑?


  • 批评者有没有遗漏哪些信息?而这些可能是会改变他们观点的?


  • 批评中的某些信息是不是要比其他的更准确?


  • 在回答上述这些问题时,你是否需要更多的信息?

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那么您认为一个好的跨界设计师都需要具备怎样的素质?

首先不要刻意去把跨界当成一个成功的途径,想要依靠跨界吸引眼球博得注意力,毕竟这不是长久之计。跨界应当是你跟随自己的内心慢慢的、自然的从一个地方走到另一个地方,你因着对另一个领域某个元素的喜爱受到吸引和启发,然后将两者做一个完美的融合。不要怀着很大的目的。


在您与各个品牌的合作当中,设计带来的竞争力是否等同于产品竞争力?这两者分别要如何进行评价和分析?

这个问题我没有特别想过。一般都是客户来找我然后我做产品的包装,这两者是否等同,很难说。当然对于我们来说是希望通过包装设计将这个产品做一个更好的呈现。但是这两者之间是相辅相成的关系,很难去做一个比较。如果产品不好,设计怎么做都没用。


您对好的设计与好的设计师,是否有自己的定义和衡量标准?

我觉得永远都要怀着儿童的心态,很纯净,对生活永远充满好奇。因为如果希望产品跟够跟消费群体产生共鸣,这个关键点无疑是需要通过设计的观察来创造和开启。另外还要永远保持幽默感,再就是要有包容性,要做一个“花心”男。

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很多时候视觉设计师会纠结于文字对齐、线条、高斯模糊等视觉表现,甚至沉醉于 icon 的转角角度。面对于需求方或工程师的质疑只能说「这样更好看、这样更合适」之类的话,这些理由在以显性数字指标为衡量标准的团队中则显得苍白无力。

 

坦白讲,想要讲清楚这些的确是一件不容易的事情。今天在大多数互联网公司,设计师不需要搞艺术,需要的是解决问题,而纯粹的从感性角度出发很难证明它能解决问题。随着移动端对于视觉表现力要求的降低,视觉设计师需要更加理性的分析问题,而视觉表现只是解决问题的一种手段。这种环境的变化也势必要求视觉设计师主动进化,而对于那些还在以视觉表现力谋生的设计师处境将会变得越来越难。这也是为什么我在周刊中总是不断强调设计思路的原因。

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包益民最爱把“为什么不...?能不能?”挂在嘴边,他用他惯用的“能不能”问自己,问下属......在他的思维里几乎是“没有什么不可以”,他以创意人自居,但他一直努力做的是传统意义的“生意人”!在包益民看来,设计公司“烂”的原因,就是因为它们处在整个产业链上最不能生产实际利润、最让人不尊重的一环,“你知道一家公司用多少预算来做创意和设计?最多1% ”。你有没有想过你赚的只是1%而已!

包益民说到他选择团队成员的两个条件“热情和诚实”,热情就是多投几次简历,“求职者第一次投简历我们是绝对不会回的,如果他(她)非常向往和热爱这份工作,为什么不尝试第二、三次投简历?”说起团队的管理,他首先谈到的是“禁止员工加班”!“如果有‘我没做完只好加班’的心态的人不要来我们公司”,包益民说公司前不久开始实行打卡,他要了解员工是否有加班!他相信在短时间做得更好是有方法的,“你看广告公司的那些人,整天加班,每个人都穷得像熊猫,也没因此变得更好更聪明,行业也越来越烂,钱越来越难赚,这一定是方法的错误”!


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编者按:想让一个设计经典而永恒并不容易,但是要实现这一点还是有迹可循的,今天我们来分析7个技巧~

那些真正经典的设计始终能够经受时间的考验,它们长盛不衰,大多还是因为它们符合最基本的设计规则和人的基本审美规律。就像Nike和可口可乐的LOGO设计,它们在过去的几十上百年里有着持久的生命力,就是这份规则的力量造就的。

而值得庆幸的是,这种永恒设计的规则适用于几乎任何项目。也许你无法再现Nike的LOGO设计的成功,但是你可以通过合理的设计,创造一个符合当下审美,拥有数年生命力的优质设计。接下来的七个技巧,值得你思考。

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如何才能有效的自学?

你细心的话,应该注意到上面我的用词,这些关键点就是有效自学的途径。在设计这个行当,光努力是不够的,我们不只是要强调效率,也要强调效能。回过来看,你们学校历史中是不是总有那么几个无论如何努力都始终分数不高的货色?

首先是合适的时间,如果一件需要花时间的学习任务超出了你的时间成本,你就不应该去碰它,或者换一个更好的方式,比如:你现在是一个从事了8年平面设计的设计师,你觉得目前做动画的收入高,你希望通过自学动画然后跨行到这个领域,那么未必是最好的选择,首先你的8年的平面经验几乎没有再升值的空间,其次作为一个新人,也许你还要3年的等待,好死不死,你的脑子不错,等到你学有所成,动画行业又是另一个新的天地了。

正确的方法是重要的,方法不仅是你练习的方式,还有思考问题的方式,这里强调的是设计师快速发现问题的能力,只有准确的了解需要自学的领域的难度,行业标准,设计思路,应用形态,你才知道从何入手,比如:你想自学网页设计,并把网页视觉设计师作为自己的职业发展,你就应该首先了解,一个网站的基本结构,每个结构需要哪些工作岗位,他们的职责有何不同,一个网站视觉设计师应该干什么,抓住重点。(而不要一开始去学什么HTML代码,那不是你最该关心的,我这话是说给某个朋友听的)

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第三步:他开始关注生活投入生活和研究生活,他变成了一个感情细腻,生活洒脱的人,他开始意识到自己的人格境界,自己的生活方式和感情表达方式加上生命的目的正是自己鲜明的面貌,他意识到自己正走向一种境界,真正属于自己的形式语言和符号围绕者这种状态应运而生,思想不再被形式所控制,他的设计中,形式真正的作为一种为表达环境的精神空间服务的手段而变的不再张扬和肤浅。在一段时间的摸索,自己的理论体系逐渐清晰并成熟之后,他具备了一种能力,用自己的理论和人格面貌去影响自己的客户和周围的人,并且引导他们进入那种境界。


第四步:这个时期的设计师是成熟和另人尊重的,因为他已经进入了他的灰色时代。他开始走出工作室第一次去关注人,关注自然,开始不完全依赖材料市场而是向生活要材料,他意识到应该注重自己的经历积累,戏剧化的人生概念使他为此振奋。他的作品变的更稳定更严谨也更平淡,同时也具备了精神张力,这种精神状态已经淘去了浮躁的形式感而进入了一种尘埃落定的心境,你会听到时间流逝的声音,和平静的永恒的另人绝望而不可超越的幸福。这不是沧桑而是生活的最高境界。他征服客户的方式不是眼花缭乱的形式手段而是心灵。


第五步:当一个设计师具备了大量的优秀案例,在社会上享有了崇高的声誉和财富的时候,他开始凭着感觉和思想做事情。他已经看穿了人间事故,无论他的生活和作品都是他本人的化身,社会上开始推崇他的理论和著作,他变成了一个博学的德高望重的思想家,他的思想已经不仅仅对本行业具有指导意义,对很多其他的领域也具有杰出贡献,他对世界对人类对设计对自己的生涯已经看的无比清晰和透彻,他进入了设计师最高阶段白色时代,这个阶段的设计师是真正的大师,他们拥有不朽的人格。


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团队管理
不论是什么类型的团队管理,首先是团队管理。
1)为什么要有团队?因为一个人搞不定。所以团队中的每一个人都必须明白,合作是一切的基础。一方面,合作是一切的基础,如果不能成为团队合作的力量,能力再强的人也没用,甚至反而有可能成为破坏者。另一方面,每一个进入团队的成员,都需要有存在的价值,能力强、有特殊能力、或者具有迅速成长的潜力;理想的情况是每个人都有别人无法取代的能力(随着团队规模的增大,会在每个能力上放多几个人,作为backup),成为整个团队在某方面可以依靠的专家。
2)团队要做什么?团队是为达成目标而存在的。没有目标的团队,在商业上不可能长久存在,在文化上不可能形成凝聚力。长远目标(几年甚至更长时间的)是团队存在的意义,是吸引人加入、让人留下、遇到困难时能执着、遇到好情况不迷失的核心。中期目标(半年一年的)是团队实际努力的方向,只有长远目标,大家还是不知道怎么做,而中期目标是把大家的力量集中起来做出成绩的重要途径。短期目标(每月、每周、每天)是让团队高效运转的切实保障,是团队的精细运营。
3)团队战斗力靠什么保障?文化和制度。靠领导人的人治的团队是非常脆弱的(参见几千年王朝的一次次变更)。但是靠文化多一些还是制度多一些,得因团队而异。靠文化,对人要求高,需要每个团队成员能被充分激励,发挥主观能动性;靠制度,对人的要求低,员工只要做好执行就好,很难产生创新和进化。通常,初创团队靠文化多一些的效果更好,成熟团队靠制度多一些的效果更好;而不论怎样的团队,拥有好的文化都会让团队更优秀。好的团队文化,需要从一开始、从点滴中培养,往往,创始人决定初创团队的文化,初创团队决定整个公司的文化。在制度层面,则要特别需要注意对工作协作有重要影响的工作流程的建立,往往公司内很多混乱的根源,就在于没有一套清晰可执行、保障效率、对结果负责的工作流程;好的工作流程的建立能够让大家的努力事半功倍,也能有效防止损耗和错误的发生。
4)团队不够好怎么办?主动成长。虽说既要持续引入更优秀的人才,也要持续提升团队自身的能力。但是千万别把团队提升的希望都放在引入更优秀的人才上——如果你的团队本身不够优秀,怎么吸引来更优秀的人才?外来的优秀人才,就一定能成为你团队中的优秀合作者么?所以无论如何,都要持续花时间和精力在培养提升团队自身的能力上。正因为难,需要很长时间,才需要从一开始就有意识的去做,并且坚持。另外,团队是不断成长的,曾经的优秀人才不见得一直是团队需要的优秀人才,不能跟上团队脚步的人只能被淘汰。与其到时再儿女情长,不如平时就重视主动成长。
5)怎么从小团队到大团队?除非是坚持做细分专业,否则你躲不过这道关。从在一个小团队里合作,到在整合了很多小团队的大团队里合作;从领导一个小团队,到领导一个大团队。不用担心,如果你真正学习实践好前面几点,这一关只是更大、更复杂的版本而已:)

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