“好的设计”本应让事情变得更好。但如果“更好”的定义由商业指标而非人来决定，会发生什么？
我们构建了一个数字产品常常以点击量和转化率来评判的世界，而不是以用户尊严或福祉来衡量——说服与操纵之间的界限从未如此模糊。作为设计师，如果我们曾思考过，为什么这么多的网络设计让人感觉就是为了挫败、利用或仅仅让用户感到疲惫不堪，那么答案就在于此。
因此，这里重要的问题并非我们能设计什么，而是我们应该设计什么（以及为什么我们经常不设计）。
我从事设计行业多年，先是从事架构设计，后来又从事用户体验设计，但我仍然对人们对“好设计”的定义如此不同感到惊讶——而且这些定义会随着个人视角的不同而发生变化。对大多数人来说，好设计仅仅是外观精美。对用户来说，它还关乎产品运行的流畅程度。对管理者来说，好设计是指能够带来成果并满足业务目标的设计。而对设计师来说……嗯，这有点复杂。
人们或许会认为，设计师本身应该拥有最广泛、最细致的理解。毕竟，我们受过训练，能够在美学、可用性和业务需求之间取得平衡。然而，即使在我们自己的圈子里，也存在一个持续存在的盲点：设计的伦理维度。设计伦理常常被简化为职业忠诚度的问题——保护客户机密、遵守保密协议或避免抄袭——而更深层次的伦理问题，即那些关乎我们的工作如何塑造用户的自主性、福祉和信任的问题，却很少得到应有的重视。
有时，这种情况的发生是因为我们人类倾向于回避艰难的对话或道德争议。有时，这是因为一种错位的“职业忠诚”感阻碍了我们质疑老板或客户的优先事项。有时，是因为我们认为这无关紧要。毕竟，市场上已经有足够多的设计师了；我们制造一些噪音，很快就会被一个毫不在意的人取代，唯一的结果就是我们丢掉工作。有时，很简单，是因为我们从一开始就没有被教导去思考这些问题。
设计不只是外观和感觉，更在于其运作方式。——
史蒂夫·乔布斯
并非如此。设计不仅仅关乎外观，也不仅仅关乎其功能是否流畅。当然，产品能够帮助我们提高工作效率、更舒适地出行，甚至能煮出更美味的咖啡，这固然重要，但如果产品外观精美，也同样令人欣喜——但这只是表面功夫。
从更深层次来看，设计还关乎产品如何影响用户、塑造他们的行为、引导他们的选择并编码价值观——这些往往是无形的。不幸的是，伦理问题常常被淹没在可用性、吸引力和商业指标的表象之下。当我们开始用点击量、用户投入的时间和收入来衡量成功时，伦理维度就很容易被忽视或被合理化。正因如此，当我们谈论“它如何运作”时，同样重要的是要问：它对谁有效，以及它的目的是什么？
最初，用户体验 (UX) 的理念是将用户视为拥有自身需求、弱点和权利的个体。设计师需要解决实际问题，以系统化思维，并确保产品服务于更广泛的利益，而不仅仅是商业或技术进步。用户体验旨在弥合用户需求与商业目标之间的差距。不幸的是，随着数字产品发展成为价值数十亿美元、执着于增长的生态系统，这种平衡发生了改变。
“操纵的最大危险在于，它可能变得无形、正常化，并融入日常生活。”
——肖莎娜·祖博夫
在这个数字产品日益复杂、商业模式日益激进的世界里，用户体验（UX）最初以人为本的本质已日渐式微。商业需求往往凌驾于一切之上，用户体验设计师常常被迫将“业务影响”置于用户福祉之上。多年来用于引导用户获得价值的说服工具如今被滥用，并被重新定义为操纵工具。诱骗用户做出非本意行为的“暗箱操作”如今带来了数十亿美元的非预期订阅和购买。
这些原本旨在让科技更人性化的技能，如今却越来越多地被用来利用人性。
这种道德沦丧的现象更加令人担忧，因为它已不再是偶然事件，而是系统性的问题。许多组织的产品路线图很少提及道德设计原则，而用户参与度和盈利能力的KPI却被定期列为优先事项。我们已经形成了一种专业的环境，设计师们非常擅长优化用户行为以实现业务目标，但却很少具备（或被授权）识别和处理这些优化带来的道德后果的能力。当衡量成功的标准是界面如何有效地吸引注意力、数据和资金时，即使是出于好意的设计师也会发现自己成了用户操纵的同谋。产品开发的“三重约束”——速度、范围和成本——很少将道德作为第四个支柱，因此这种循环仍在继续。
这种以指标为导向的执念所带来的后果已不再抽象。亚马逊2023年的Prime会员取消流程要求用户浏览17个屏幕——这被联邦贸易委员会（FTC）后来认为是“旨在阻止用户退出”的数字障碍赛道——这并非个例，而是企业为留住用户不惜一切代价的蓝图。亚马逊内部为该流程起的代号“伊利亚特”颇具启发性：它指的是一段史诗般的旅程，也明确表明摩擦是设计使然。该流程利用了损失厌恶、注意力分散和认知超载等心理因素，动用各种心理杠杆来阻止用户离开，这与亚马逊以无摩擦高效著称的一键结账形成了鲜明对比。
欧洲《数字服务法案》现已将一些不道德的设计选择定义为“非法暗黑模式”，并处以相当高额的罚款。这一举措清晰地揭示了一个令人不安的转折：曾经使用户体验（UX）成为一门受人尊敬的学科的心理学洞见，例如福格行为模型、希克定律或认知负荷理论，如今却常常被用作操纵的工具。DSA的禁令，以及他们最近针对一些主要平台的法律行动，都明显表明操纵性设计已成为一个严重的社会问题。这一切背后的信息相当明确：平台不仅应该对用户的行为负责，还应该对其设计选择如何影响和塑造用户的行为负责。
“道德就是知道你有权做什么和什么是正确的做法之间的区别。”
——波特·斯图尔特
遗憾的是，我们能够侥幸逃脱的行为与真正正确的事情之间的界限并不总是清晰的。在一个往往更注重短期利益而非长期期望的世界里，人们很容易用积极的商业指标来为操纵模式辩护。但即便如此，我们仍然需要不断扪心自问：当我们为指标而设计时，我们是在真正帮助用户，还是仅仅在榨取他们的价值？
忽视用户福祉责任的后果随处可见——它们是一个更广泛问题的明显症状。当公司故意使取消订阅的流程复杂化，当界面设计得让用户参与度远远超出他们的预期，当用户需要输入账单信息才能开始免费试用期——这些都是设计选择的例子，这些选择可能在短期内带来商业成果，但却会导致信任逐渐丧失。这些并非孤立的失误，而是一种更广泛模式的迹象：商业目标始终被置于用户利益之上，这种做法常态化，最终破坏了公司本应依赖的良好关系。
这些模式背后的心理机制众所周知：互惠、稀缺、社会认同和损失厌恶。最初只是一些良性的提醒，例如对用户行为的感谢信息，如今已演变成利用用户社会顺从本能的“确认羞辱”弹窗。受赌场启发的机制，例如可变奖励计划——曾经仅限于老虎机——如今决定了约会应用程序何时显示潜在匹配对象，或电商网站何时显示“库存有限”提醒。所有这些对人们的影响越来越难以忽视：大量研究发现，社交媒体的过度使用或问题性使用与这些平台重度用户的焦虑、抑郁和其他心理困扰发生率较高密切相关。我们已经学会了通过强迫行为来赚钱，而且很多时候，我们要么选择不这样做，要么（更糟的是）选择这样做。
“技术挑战我们去维护我们的人类价值观，这意味着我们首先必须弄清楚它们是什么。”
— 雪莉·特克尔
这不仅仅是个别设计师的错，而是系统性的问题。产品路线图充斥着专注于注意力、提取和转化的关键绩效指标 (KPI)，而道德考量却鲜有提及。大多数组织缺乏评估设计决策道德影响的流程，也很少有设计师被赋予在出现问题时进行反驳的权力。即使设计师确实意识到了问题所在，他们也常常缺乏支持，甚至缺乏足够的语言来表达自己的观点。大多数组织缺乏评估设计决策道德影响的流程，也很少有设计师被赋予在出现问题时进行反驳的权力。即使设计师确实意识到了问题所在，他们也常常缺乏支持，甚至缺乏足够的语言来表达自己的观点。
这个问题最容易被忽视的根源之一就是教育。大多数用户体验训练营和学位课程都侧重于可用性、研究和美学。道德，即使出现，也只是被当作一个旁注——一场简单的讲座或一句“不做伤害”的模糊劝诫。诸如如何应对商业压力、抵制操纵性设计、维护用户尊严等复杂的现实世界困境，却很少得到深入探讨。
这种教育差距的后果是实实在在的。新晋设计师在初入职场时，缺乏能够帮助他们识别作品是否逾越界限的工具。缺乏应对的词汇和自信，他们很快就会发现自己被迫实施“暗箱操作”，或者为了提升参与度而牺牲用户福祉。结果，设计师这个职业常常将合规与道德、商业忠诚与道德责任混为一谈。
与此同时，我们掌握的工具正变得越来越强大，也越来越危险。人工智能如今可以个性化推送，测试数百种变体，并以无情的效率优化参与度。同样的技术也可以用来检测和标记操纵模式，增强透明度，或衡量我们工作的道德影响——但除非组织选择设定这些界限，否则默认设置永远是针对易于衡量的指标进行优化：参与度、点击量和收入。
“真正的问题不在于机器是否会思考，而在于人类是否会思考。”
——BF·斯金纳
人工智能在设计领域的应用是一把双刃剑。一方面，它实现了前所未有的个性化和效率。另一方面，它也能将操控规模扩大到前所未有的程度。人工智能不仅可以识别设计中的弱点，并根据这些弱点定制信息，还能以隐形的方式大规模地进行操控。《欧洲人工智能法案》禁止“潜意识操控技术”，这恰恰表明了人工智能应用相关问题已变得多么紧迫和复杂。
问题在于，仅靠监管无法解决问题。真正的工作必须在行业内部进行。
没有勇气，我们就无法始终如一地践行任何其他美德。我们不可能善良、真诚、仁慈、慷慨或诚实。——
玛雅·安吉罗
那么，实际上需要做些什么才能使道德像任何商业 KPI 一样真实、自然地成为我们日常决策的一部分呢？
也许首先应该从我们思考设计的方式入手，以及随之而来的设计教学方式。设计并非一套工具，而是一种思维方式，其中伦理是不可分割的一部分。
商业关键绩效指标（KPI）永远存在，但它们不能成为我们遵循的唯一信号。我们应该像关注用户完成流程的速度一样，同样关注他们是否感到知情、受到尊重和掌控。我们需要
赋能设计师，让他们畅所欲言，并在他们表达意见时给予他们机构支持。
最后，我们需要认识到，我们工作的真正影响不仅在于用户做了什么，还在于他们最终会成为怎样的人。
“并非所有重要的事情都可以被计算，而并非所有可以被计算的事情都重要。”
——威廉·布鲁斯·卡梅伦
当然，并非所有问题都能用算法、清单或新程序解决。设计并非中立；它塑造习惯、信仰和社会规范。它可以强化权力失衡，也可以促进包容，可以削弱信任，也可以建立信任。随着技术变得越来越普及和具有影响力，风险只会越来越大。如果我们想要构建一个人们信任他们使用的产品以及制造这些产品的人的未来，我们就不能将道德视为事后诸葛亮，而要将其视为衡量我们成功的核心标准。挑战并非技术层面，而是道德层面。关键在于在每个阶段都要有勇气扪心自问：谁受益？谁面临风险？我们正在设计一个什么样的世界？
在用户体验设计中，说服与操纵之间的界限很少清晰，交付商业价值的压力常常将设计师推入道德的灰色地带——有时是故意为之，有时仅仅是因为没有人提出正确的问题。只要指标比意义更重要，只要道德问题被视为可有可无而非必需，这些模式就会不断重复。
幸运的是，这里没有什么是不可避免的。我们有能力挑战常规，在被要求越界时予以反击，并坚持将道德考量融入我们的流程和对成功的定义中。这并非关乎宏大的姿态或英雄事迹；而是要让道德成为其应有的样子：成为工作中正常且预期的一部分，就像可用性或可访问性一样。
如果我们希望自己的领域受到尊重，如果我们希望自己作为专业人士受到尊重，我们就需要开始像对待商业选择一样认真对待道德选择。如果我们期待情况改善，就不能坐等其他因素带来改变。改变始于我们每个人，始于我们选择不回避下一个即将面临的道德困境的那一刻。
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当我们谈论用户体验时，大多数话题都倾向于愉悦感、易用性和效率。但近年来，一个话题却逐渐受到关注：可持续性。对我来说，“循环用户体验”（Circular UX）——为修复和重复使用而设计——并非源于会议演讲或流行文章，而是在为内部供应链门户网站进行实际产品改造时。
循环用户体验 (Circular UX) 借鉴了循环经济的理念，致力于延长产品的生命周期。循环用户体验 (Circular UX) 并非设计那些快速采用并逐渐淘汰的数字体验（想想那些迫使你每年购买新版本的应用程序），而是鼓励设计兼顾耐用性、可修复性和可重复使用性。
这不仅仅是关于使用环保图标的“绿色UI”。这是为了确保：
这些都是循环用户体验 (Circular UX) 的实际例子：减少重复性工作、使恢复变得容易、并增强探索的信心。
当产品设计为可修复和重复使用时，用户行为会发生以下变化：
上图比较了应用 Circular UX 前后的情况。
这种简单的思维转变——从僵化的流程到灵活、可修复的体验——可以改变用户信任和业务成果。
我曾参与一个团队，负责改造一个时尚品牌的内部供应链门户。旧系统非常死板：如果用户在创建订单或规划发货时出错，唯一的解决办法就是删除所有数据，然后重新执行整个流程。这每周都会浪费数小时，并导致运营团队和 IT 团队之间产生摩擦。
这一转变出人意料地受到了热烈欢迎：
三个月后，我们进行了一项用户调查：83% 的人表示他们“非常喜欢”新版本，因为感觉“惩罚更少”且“更宽容”。
投资回报率是显而易见的：
这就是我们在项目中应用循环用户体验 (Circular UX) 概念的方式。难点在于简化现有流程，赋予用户更多控制权并节省他们的时间。现在，让我们了解一下为什么循环用户体验对所有公司都至关重要：
循环用户体验不仅仅是一个环保的流行词；它指的是尊重用户时间和精力的设计体验。在我的项目中，采用修复和重复使用不仅提高了可用性，还增强了用户信心，降低了运营成本，并创建了一个可以根据未来需求扩展的系统。
当用户感到可以放心尝试，并且知道错误可以恢复时，他们会更有效地使用你的产品，减少压力。而当公司在设计产品时考虑到维修和重复使用，他们就能节省成本，减少客户流失，并确保产品面向未来。
因此，下次设计时，请问自己：“人们修复或重复使用他们已经完成的工作有多容易？”这种小小的思维转变可能会对用户和企业投资回报率产生重大影响。
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游戏化是应用行为设计。就是这样。
它的有效性取决于了解大脑、行为和人类动机如何运作。
通过借鉴认知心理学、神经科学和行为科学，我们可以探索使游戏化成为如此强大且敏感的工具的原理。
毕竟，只要游戏化尊重道德、可访问性和真正的价值传递等关键原则，它就可以战略性地融入用户旅程中。道德、可及性和真正的价值传递等关键原则。
当我们考虑八角分析框架（Chou，2015）等成熟模型以及关于奖励和参与的神经科学研究——强调多巴胺、催产素和大脑奖励系统的作用（Knutson，2001；Lieberman，2013）——我们开始提出更细致入微的问题：我们何时以及为何应该将体验游戏化？
在一个经常追求参与度指标而没有明确策略的行业中，游戏化脱颖而出——但只有当它被用作同理心、行为理解和健康积极强化的工具时。
游戏化不仅仅是一种策略，更是设计师和用户之间的一种语言。和任何语言一样，它需要清晰、有意图且有责任感。
游戏化是在非游戏环境中使用类似游戏的元素（例如积分、级别、奖励和挑战）。
其中包括生产力应用程序、电子学习平台、医疗保健系统、数字银行和工作场所环境等。
Deterding（2011）的经典定义是“游戏化”，即“在非游戏情境中使用游戏设计元素”。虽然这个定义很有道理，但在用户体验领域，它显得有些肤浅。
这是因为用户体验专业人士必须明白，游戏化不仅仅是将游戏机制简单地复制粘贴到数字界面中。它是一个精心设计的激励系统，能够激活那些让游戏引人入胜、富有挑战性和回报性的认知和情感回路。
因此，在设计游戏化体验时，您基本上是在处理心理变量，例如预期奖励、渐进式进步、自主性、归属感和掌握度（Ryan & Deci，2000）。
从这个意义上讲，游戏化应该被视为基于人类行为的激励框架，而不是华而不实的“参与功能”。
但这需要一种更系统的体验设计方法——从入职到持续使用，包括反馈循环、参与触发器和积极强化机制。
在这种背景下，设计师必须提出并清晰地回答这样的问题：是什么激发了用户的动机？这种体验如何创造期待、进步和意义？
“游戏化”一词常常会让人联想到视觉效果和典型的游戏机制：积分、徽章、排行榜、进度条、“任务完成”弹窗。这些确实是游戏化工具包的一部分。
但将游戏化简化为这些“数字贴纸”是一种肤浅的理解——尤其是从用户体验的角度来看（Werbach & Hunter，2012）。
对于体验设计师来说，游戏化首先是一种基于科学的行为和动机方法。
它试图通过与人类大脑工作方式相一致的机制来鼓励期望的行为：追求奖励、能力感、克服挑战并预期成就。
如果有意识地应用游戏化，它可以将数字互动转变为有意义的旅程，增加参与度，促进学习，并支持长期保留（Deterding，2011）。
从这个角度来看，游戏化并非一种装饰——它成为了用户体验策略的核心部分。它并非为了美化用户界面，而是为了塑造交互的结构。
触发心理捷径、减少摩擦、提供实时反馈、强化内在动机——这些原则都植根于自我决定理论（Deci & Ryan，1985）和行为设计（Fogg，2009）。
著名研究员和游戏设计师Jane McGonigal对游戏化提出了更广阔的视角。
对她来说，游戏化的本质在于“用游戏思维解决现实世界的问题”（McGonigal，2011）。
这意味着将游戏背后的思维方式（而不仅仅是视觉效果或互动性）应用到需要用户参与、努力、决策和学习的现实生活中的用户体验流程中。
麦格尼格尔认为，游戏之所以成功，不仅仅是因为它们有趣，还因为它们能提供丰富的情感体验，具有明确的目标、持续的反馈、适合玩家技能的挑战以及强烈的目的感。
在游戏设计文献中，成功游戏的四个核心特质如下：
这些品质与UX 最佳实践直接相关。
例如，强大的新手引导流程就像游戏教程一样：它通过互动进行教学，不会惩罚错误，并逐渐培养玩家的掌控感。持续反馈的微任务流程就像一个任务分解成几个步骤，每个步骤都有小的奖励。
通过嵌入这些结构，用户体验设计师可以构建更具激励性、更少摩擦、更情感化的体验。
这就是为什么 McGonigal 坚持认为，成功的游戏化并不是将游戏添加到现实世界中，而是让现实世界感觉像游戏一样引人入胜。
游戏化的真正力量并不在于视觉效果或表面的“乐趣”。
它的有效性源于它与大脑神经生物学的互动方式——特别是与动机、决策、奖励、情感和学习相关的系统。
这一过程中的一个关键因素是多巴胺，一种通常与愉悦感相关的神经递质。
但与普遍的看法相反，多巴胺与即时满足无关，而是与对奖励的期待有关。
根据 Knutson (2001) 的研究，即使只是预期一个积极的结果也足以触发伏隔核的活动，伏隔核是大脑奖励系统的中心部分。
这就解释了为什么完成一个步骤、升级或保持连续性可以增强继续下去的动力——无论是完成《最后生还者》中的任务还是完成注册以获得奖励。
从用户体验 (UX) 角度来看，产品使用过程中频繁且可见的奖励会以类似游戏的方式刺激多巴胺系统。
当这些奖励达到良好的平衡时，它们会形成自我维持的参与循环，在游戏设计中称为强迫循环（Sweetser & Wyeth，2005）。
这使得用户保持互动不是出于义务，而是因为大脑预期下一次小胜利。
游戏化中的另一种重要化学物质是催产素，俗称“信任激素”。
它会在积极的社会环境中释放——当我们合作、获得认可或感受到归属感时。
在游戏化体验中，团队排名、小组挑战、应用内聊天和协作任务等社交机制可以提高催产素水平，鼓励亲社会行为。
Zak (2005) 的研究表明，即使在虚拟环境中，具有积极反馈和社会联系的数字互动也能触发催产素的释放。
对于用户体验设计师来说，这意味着游戏化可以增强个人积极性以及用户与社区或品牌的联系。
所有这些影响都是中脑边缘奖励系统的一部分，该系统是一个大脑回路，包括腹侧被盖区 (VTA)、伏隔核和前额叶皮质等区域。
该系统由大脑认为有价值的刺激物触发，例如食物、社交互动或实现目标。精心设计的游戏中也会激活同样的系统。
这就是为什么渐进式进步、即时反馈、平衡难度和成就感等策略如此有效的原因——它们激发了人类大脑的核心动机引擎。
当这些游戏设计原则以合乎道德的方式融入数字产品中时，它们可以强化自愿行为并维持长期参与。
有了这样的神经科学基础，事情就变得清晰起来：精心设计的游戏化并不需要强制互动。它构建了一个系统，让使用本身就是一种奖励——由多巴胺、催产素以及我们内心对进步和意义的渴望驱动。
然而，必须记住的是，使游戏化引人入胜的系统也可能被滥用——导致上瘾、焦虑或强迫行为。
这就是为什么用户体验设计师必须负责任地运用这些知识，为用户创造健康、激励和真正有价值的体验。
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如果你刷过小红书、抖音、微博、知乎，应该有过这种体验：
“再刷一条吧。” → “怎么已经半小时过去了？”
这种“明知道在浪费时间却停不下来”的感受，其实并不偶然。它背后，是一整套围绕信息流精心设计的机制，让人“甘愿上瘾”。
相比之下，传统的静态页面就没这么“勾人”了。它们信息结构清晰、入口有限、内容边界明确，更多服务于“我来找答案”这种目标导向行为。
那为什么信息流这么容易让人沉迷？我们可以从用户心理、界面结构、内容分发这三方面来看。
静态页面更像“报纸版面”：有主题、有结构、有起点终点。
而信息流就像“无限弹出的零食盒”：每滑一下都有新口味、新包装、新惊喜。
这种“不断刷新、不确定下一个会不会更好”的机制，正好击中了心理学中的多巴胺奖赏系统。
信息流的核心逻辑是：随机奖励 + 无限滚动 + 个性推荐。
静态页面的逻辑则是：用户主动查找 + 明确边界 + 固定内容。
前者诱导我们“持续探索”，后者完成任务后就离开。
静态页面遵循信息架构设计，层级清晰，点进去、再返回，用户的注意力是线性的、有节奏的。
而信息流设计天然就是“去层级化”的：一个滑动手势，跳转话题、切换内容、触达感官。你点开一个视频，不需要知道它在哪一层目录，也不用记得你刚刚看了什么。
这种“无上下文的内容跳跃”非常适合被动浏览、碎片时间、情绪消费。而这三点，正是人最容易做出非理性决策的时候。
简单说，信息流不是让你“学到什么”，而是让你“感觉不错”。
传统页面是根据内容结构来安排信息（比如“产品介绍页”“服务说明页”），用户是被动适应设计者的逻辑。
但信息流是根据用户的行为画像反向排列内容——你看得久，它就多推类似的；你喜欢猫，它就不推狗。甚至你一点点停留时间、手指滑动的节奏，都会被算法记录并调整内容排序。
这就导致一个结果：
静态页面看的是“内容本身”，你为获取信息而来；
信息流看的是“你自己”，内容是为你量身定做的糖衣炮弹。
当内容是为你而生，你很容易觉得“再多看一点也无妨”，从而形成依赖。
信息流通常具备几个让人“停不下来”的机制：
无限滚动：没有“到底了”的提示，默认你会一直滑；
弱层级结构：减少跳出成本，随便看，随便回；
视觉密度高：每屏信息丰富，有图有字有动效，抓人眼球；
弱目的感强化：你不是来做任务的，只是“顺手看看”，但一刷就是几十条。
相比之下，静态页面往往：
页面到顶/到底就没了；
有明确任务目标（比如填写表单、阅读说明）；
需要点开再返回，跳转成本更高；
没有实时更新和推荐，内容变化慢。
这些都让静态页面更“克制”，而信息流则更“纵欲”。
最值得警惕的是：信息流的沉迷机制，正在改变我们对“信息结构”的感知能力。
许多年轻用户已经不太习惯通过目录找信息，不愿花时间搞清页面层级逻辑，更依赖系统“推”什么就看什么。
这对内容创作者和产品设计者提出了更高要求：如何在碎片化中保证核心内容被理解？如何让产品既上瘾又不失控？
信息流不是“邪恶”的，它确实提高了信息分发效率，放大了内容价值，甚至成就了很多创作者的职业转型。但我们不能忽视它对用户注意力、信息消费方式，以及产品设计逻辑的深刻改变。
信息流容易让人上瘾，因为它把内容变成了即时情绪反馈的工具，而不再是单纯的知识承载体。
如果你是一位设计师、产品人或者内容创作者，不妨问问自己：
我们想让用户沉浸，还是只是沉迷？
如果你对信息流设计、用户注意力设计感兴趣，欢迎在评论区一起交流观点。也可以点个赞，我会继续更新这类内容。
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在扁平化设计兴起与最初的 Macintosh 图形界面问世之间的近 30 年，是拟物化设计从萌芽、发展、成熟到转型的阶段。上世纪 80 年代，几乎所有研究机构和 3D 制作公司都聚焦于提高 3D 图形的真实感。随着技术成熟，设计师们争相绘制愈发逼真复古的图标，到 2012 年左右，拟物化设计达到极致。然而，过度精细的肌理、装饰、光影让人们视觉疲劳，且用单一逼真设备作为图标，因设备更迭可能导致功能识别断代，比如年轻一代对指南针喻指地图、磁带喻指录音等设计可能陌生。
我们大多数人都被教导在别人的过程中寻找我们的用户体验声音。
如果您从事用户体验工作超过五分钟或五年，那么您可能已经接受了这样的训练：追求工件而非影响力、追求可交付成果而非结果、追求框架而非愿景、追求反馈而非清晰度。
总有其他方法可以尝试，总有其他作品可以交付，总有 Figma 文件需要完善。但你的声音并非存在于噪音中，而是存在于你如何打动房间。你如何构思一个别人看不到的问题。你如何倾听研究，并知道何时反驳。
每个人一开始都会犯错。我们都一开始就认为问题出在工具上。我们都混淆了让事情变得更好和让事情变得更清晰。
你不会在训练营里找到自己的声音，也不会在认证仪式上找到它。这里不是霍格沃茨，没有分院帽把你送进用户体验战略之家。你得自己去创造。犯错，犯错，一刻一刻地积累。经历错误的转折、惊险的时刻，以及那些你从未意识到自己已经准备好的争吵，直到你真正准备好。
UX 的未来不会被框架所拯救。它将由那些愿意为更好而奋斗的人来塑造，即使它很混乱。
这项工作始于你的声音。不是在你精通之后，不是在你感到舒适之后。而是在你停止等待清晰的想法并开始创造它的时候。
当我开始找到自己声音的边界，当我的直觉开始发挥作用时，并不是在什么大师课上，而是在完全、汗流浃背、轻微恐慌的时候。
这是我第一份真正的用户体验工作，尽管当时我的职业是“信息架构师”。第一天，我拿到了一堆200个红线框图。没有任何解释，没有任何背景信息，只是一句“明天之前修好它们”。
我可能忍不住流泪了，也可能没忍住。我根本没办法。我甚至认不出他们用的是什么软件（是Visio。还有人记得吗？）。这可不是有史以来最直观的用户体验工具。
我完全用错了方法。我花了比预期多一倍的时间。最初的几个线框图看起来就像是一只喝了咖啡的浣熊画的。
但问题是：没人在乎这些线路有多漂亮。他们关心的是他们强调的问题是否真的得到了解决。他们关心的是你是否能解释这些变化背后的原因，以及当红线不合理时，你是否能为这些选择辩护。
那是我第一次真正学到的用户体验课：生存的关键不在于工具，而在于清晰的思路。在于当其他人只想让事情看起来一成不变时，能够清楚知道什么是重要的。说实话，我大概答对了60%。但这已经足够了。因为我很快就明白了：在用户体验领域坚持下来的人，并非那些流程最清晰的人。他们是那些在一切显得混乱、仓促或政治化的时候，能够解释什么是重要的，以及为什么重要的人。
现在依然如此，甚至比以往任何时候都更加如此。
我们正处于用户体验被边缘化、缩小规模或被自动化淘汰的时代，这并不是因为它不再重要，而是因为太多团队忘记了它的实际用途。
更快的工具并不能解决这个问题。更敏锐的声音才能。这就是这篇文章的意义所在。不仅仅是找到你的用户体验声音，更要不断磨练它，这样你才能在关键时刻运用它。因为如果我们想让用户体验在新的篇章中生存下来，我们就必须首先努力争取它的价值所在。
用户体验不仅仅是一门学科。它是一种模式，一个学习、应用、探索，如果幸运的话，还能修正路线的循环。在过去的二十年里，我们经历了很多探索。
以人为本的设计并非新鲜事物。正如艾米丽·史蒂文斯 (Emily Stevens)指出的那样，其根源可以追溯到古希腊的人体工程学或风水原理。但“用户体验”作为一个正式概念直到 20 世纪末才得以确立，当时工程师、人因专家以及最终的软件设计师意识到系统必须能够以人为本。
正如辛西娅·维尼 (Cynthia Vinney)所言，苹果、IDEO 和早期互联网的崛起，推动用户体验走出工程实验室，进入商业战略。在一段时间内，用户体验曾拥有影响力。我们塑造了行为、期望，甚至路线图。
然后我们就变得闪亮了。
训练营数量激增。“独角兽工作”（Nick Babich 的定义）的招聘信息也随之激增，这些职位需要能够编程、研究、制作原型、制作动画，甚至可能还会给办公室的植物浇水的设计师。公司需要用户体验，但并不总是明白它的作用是什么。这纯粹是《霹雳游侠》的逻辑：闪灯，打开语音调制器，然后祈祷没人问它到底是怎么用的。
UX（用户体验）变成了一个包罗万象的头衔，承诺提供策略，但实际交付的往往只是造型。乔纳斯·霍纳（Jonas Hoener）就是这样描述这种趋势的，他并没有错。我们开始大量生产作品集，却没有教会人们如何捍卫作品背后的策略，莎拉·杜迪（Sarah Doody）在批评UX教育如何辜负下一代时就指出了这一点。
用户体验（UX）漂移了。不是因为设计师忘记了如何解决问题，而是因为解决问题在政治上变得不方便。
UX 曾经塑造了路线图，现在它开始修饰积压工作。
它曾经问的是“为什么”，现在却被告知“怎么做”。
它曾经影响产品方向，但现在却是在做出决定之后才开始发挥作用。
如果您试图找到或完善自己的声音，您需要了解那段历史，不仅因为它很有趣，还因为它解释了利害关系。
用户体验的历史不仅仅是一条时间线。它更是一则警示，提醒我们当清晰被顺从取代时，会发生什么。当提出更好的问题被急于交付下一个可交付成果取代时，会发生什么。
如果你想让你的声音有意义，你必须知道这个行业何时会发生变化，以及如何稳住自己。
大多数人认为，经过足够多的年月、足够多的会议、足够多的 Figma 文件，总有一天你会“找到”属于自己的 UX 风格。但风格并非偶然发现的。它是你在每次完成工作中最艰难的部分时，有意或无意地强化的一套技能。
这关乎你如何应对阻力。这关乎你如何在压力下捍卫自己的决定。这关乎你如何在更愿意保持沉默的情况下维护用户的利益。而这第二点可能更为重要。
在职业生涯的早期，你很容易认为声音来自于掌握 Photoshop、Figma 或任何流行工具。
用户体验设计一直以来都是以人为本的职业，它不仅需要技术能力，也需要倾听、适应能力和沟通能力。Indeed设计团队在分析优秀设计师与卓越设计师的区别时，明确地指出了这一点。
工具不会教你如何解释权衡利弊。也不会教你如何在大家开始改变目标时为用户辩护。也不会教你如何说服满屋子怀疑论者，让你相信你正在解决的问题确实重要。
你的声音不是来自框架。
它来自于压力。来自于为一些感觉混乱、情绪化、不方便的事情挺身而出，并且无论如何都要去做。
当其他人还在为“什么”而困惑时，我能清晰地表达“为什么”。这是第一个转变：我意识到清晰的思路比聪明的头脑更有价值。
后来我开始经营酒吧。这是一种完全不同的用户体验。你很快就能学会如何评估一个人。
如何在他们开口之前倾听他们的需求。如何缓和紧张局势。如何让两个自以为在同一个对话中但实际上并非如此的人达成共识。
听起来很熟悉？这就是用户体验。只不过不是那种从训练营里学到的版本。这是大多数用户体验教育几乎都很少涉及的关键技能：如何解读房间。如何在摩擦爆发之前预测它。如何驾驭人与人之间的紧张关系，而不仅仅是屏幕的流畅性。
正如Preeti Talwai所说：“当你的想法与房间里其他人完全不同时，请大声说出来。当你是新人时，请大声说出来。当你是房间里最年轻的用户体验研究者时，请大声说出来。最重要的是，当你是房间里唯一的用户体验研究者时，请大声说出来。那时，你的声音最重要。”
但我们在这方面教得不够。我们打造了一个崇尚线框图的行业，却忽视了在压力下解释决策所需的能力。我们大量炮制作品集，却不教人们如何捍卫作品背后的策略。
这就是声音失效的地方：当它被训练去遵循步骤而不是提出问题时。
你无法在框架中找到你的用户体验声音。你可以在你经历过的事情、你为之奋斗过的事情以及你不再道歉的事情中找到它。
如果你从事设计行业已有一段时间，那么你已经拥有了自己的声音，但你可能只是在低声细语，或者在模仿别人，或者在等待别人的允许，说出那些你已经知道需要说的话。
陈伟志坦言：“我不会让阻力阻止我发声。” 这不是虚张声势，而是清晰的思路。UX 的声音不仅仅关乎音量，更关乎有话要说，以及即使无人问津也要坚持说下去的决心。
语音不仅仅是说话的方式，更是聆听的方式，翻译的方式，以及在用户亲眼看到之前向他们展示内容的方式。当一切都自动化时，这正是用户体验 (UX) 的价值所在。如果你一直在等待有人允许你使用语音，那么现在就是你想要的了。
失去自己声音的最快方法之一就是模仿别人的声音，并说服自己这样做是有效的，因为它能引起注意。
在我职业生涯的早期，我曾为一位以绝对力量领导的领导者工作：身高六英尺左右，精力充沛，嗓音洪亮。他可以冲着客户大喊大叫，然后挂断电话，电话还会响起来。我想：“这肯定是一种有效的领导方式。”
所以，当我经营自己的公司遇到困难，试图让自己听起来自信起来时，我模仿他的语气、他的热情、他的直率。我对着客户吼叫，希望音量能等于清晰度。
剧透：事实并非如此。
他们没有回电话。他们解雇了我们。这完全是我的错。
那个声音对他来说很合适，但对我来说却完全不适合。
他做得好的地方，完全符合他的个性。他果断、外向、精力充沛、以任务为导向，而且言辞犀利。这是他与生俱来的风格。这种风格很有效，因为它适合他的环境。但我的风格却不合。他的话很有效果，而我的话只是回响，然后就消失了。
借来的声音在压力下无法生存。只有你自己的声音才能生存。
这不仅仅是直觉，它得到了行为研究的支持。研究表明，当性格镜像与你的性格相符时，可以建立信任；但如果与你的真实自我不符，就会造成不和谐，并损害信誉。领导力理论也呼应了这一点。根据菲德勒的权变模型，你的领导风格必须与你的性格和环境相匹配，否则在压力增大时就会失效。
真诚领导力，一种根植于自我认知、价值观和一致性的模式，一次又一次地超越了虚张声势。它能够建立信任、清晰的思路和韧性。它不依赖于数量，而依赖于存在感。
因此，尽管业界通常奖励高管的魅力和自信，但真正的影响力并非来自谁的嗓门最大。它来自谁知道什么值得说，并且把这些话当真。
用户体验不需要更响亮的声音，它需要真实的声音。这种声音根植于视角、同理心和自我认知。这种声音能够引领我们穿越模糊的界限，在压力下清晰地表达，并且仍然保持真实的自我。
我曾经以为，强大的用户体验声音就意味着正确。当年我和别人共同经营产品代理公司 Hard Candy Shell 的时候，我们自信满满，甚至有些自大。客户雇佣我们，就是为了说出别人不敢说的话。我们把直言不讳当成一种荣誉。
但正确并不等于有效。
在一次残酷的咨询中，经过90分钟的批评，一位客户半开玩笑地说，感觉就像“一场没有安全词的S&M咨询”。我们为这句话感到无比自豪，差点就把它放到了网站上。回想起来，我们不仅仅是在为工作服务，更是在为自己表演。
最终，我意识到：影响力不在于你能向别人说出多少真相，而在于你是否能让对方感到足够安全，愿意听取这些真相。
缺乏同理心的精准并非领导力，而只是一场表演。
如果你希望你的声音被重视，那么实际上应该是这样的：
你不会偶然培养出这种声音。它需要经历各种压力、各种失误、在不轻易露面时挺身而出。
这个行业不需要更多精致的演示文稿。它需要更多能够走进混乱并带来信号的人。他们能够引领整个会议，不是趾高气扬，而是指明方向。总而言之，我们需要更多用户体验方面的“欧比旺”，而不是 PowerPoint 上的“帕尔帕廷”。
如果你想让你的用户体验设计更具影响力，现在就该明确目标。发挥你的优势，了解你的受众。并且要像决策取决于你一样去表达，因为决策确实如此。
有些公司不会为此留出空间。有些团队不会马上意识到这一点。但这并不意味着它不再必要，反而让它变得更加重要。
因此，无论你是一年还是二十年：
你的声音不是为了显得聪明，而是为了推动工作。而工作需要推动。
用户体验从来都不是关乎像素的。它始终关乎清晰度，将复杂性转化为方向，将洞察力转化为行动，将模糊性转化为一致性。
但单靠框架并不能推动团队前进。模板无法建立信任。系统无法创造动力。
人们确实如此。
这就是你的声音发挥作用的地方。
在人工智能能够模拟流程并在几秒钟内快速生成产品的时代，用户体验的真正价值不在于执行，而在于框架。在于了解我们要解决的问题是什么，目标客户是谁，以及在众说纷纭的情况下，成功究竟是什么样子。
你不必相信我的话。UX 领域的领导者们都在说同一句话：这项工作的未来不在于产品本身，而在于框架，在于知道要解决什么问题，为谁服务，以及当众说纷纭时，成功是什么样子。
正如Kym Primrose所写，“这个行业就是为了时间和金钱；当有廉价而粗糙的解决方案可用时，它根本无法承受真正的用户体验设计的放纵。”
这就是重点。人工智能并没有扼杀用户体验。它揭示了我们的视角已经变得多么脆弱。当我们不再审视问题，开始优化过去时，我们就无法前进。我们会变得扁平，我们会墨守成规，我们会消失。
Primrose 继续说道：“我们越是将设计任务交给那些从汇总数据和历史模式中学习的系统，我们就越有可能将一切标准化。”
这才是真正的威胁。不是人工智能，而是用户体验行业忘记了如何引领，不再提出更好的问题，而是把方向盘交给了只会复制过去的系统。
这就是Patrick Neeman所描绘的用户体验的未来：成功与否，根本不在于产品本身，而在于引导用户构建框架。现在的工作是帮助团队定义问题，而不仅仅是绘制解决方案的流程图。
Taylor Dykes对此进行了更进一步的阐释。她认为，现代用户体验领导力并非源于头衔，而是源于在不确定的环境中掌控全局的能力。最有价值的设计师并非等待指令的人。他们是那些在团队尚不确定下一步该如何走时，帮助团队向前迈进的人。
随着人工智能越来越多地出现在我们的工作流程中，人类的领导力就越发不可动摇。正如卡罗尔·J·史密斯在其关于人机信任的研究中所述，用户不仅想要准确的系统，他们还想要可靠的系统。信任并非源于精准，而是源于透明度、沟通以及对系统运行机制及其原因的清晰理解。
Borbála German 和 Réka Pető的研究也呼应了这一洞见。他们发现，人们追求的并非完美无缺的系统，而是可解释的系统。他们想要有人支持、有护栏、有明确的职责分工。最重要的是，他们希望有人对接下来发生的事情负责。
那个“某人”通常就是你。
这就是为什么Sharan Phillora 和 Giada Gastaldello认为下一代 UX 领导者不是由可交付成果来定义的，而是由他们引导对话、构建模糊性和带领团队进行决策的能力来定义的，而不仅仅是设计。
因为这就是你的声音所起的作用。它弥合了研究与现实之间的差距。它让行动充满安全感。它让团队在遇到困难时有信心继续前进。
框架只是脚手架。你的声音才是赋予它们生命的力量。这才是它的意义所在。
用户体验从来就不该是装饰性的。它从来就不该是路线图写完后才去参与的团队。
这个行业的崛起并非源于框架。它之所以崛起，是因为人们展现出自己的观点，并有勇气表达出来。他们敢于提出更好的问题，敢于挑战糟糕的默认模式，敢于为屏幕另一边的人们挺身而出。
这正是用户体验的价值所在，而我们也失去了它。不知从何时起，我们变得沉默寡言。我们混淆了交付成果和影响力。我们满足于“有用”，而我们本应是不可或缺的。
并且它显示出来了。
如今用户体验的真正失败并非工具或头衔，而是决策时缺乏远见卓识，是在最需要清晰思路的时候却保持沉默，用被动的“是”取代了强硬但必要的“不”。
你的用户体验设计理念并非额外奖励，也不是你拥有足够多的头衔后就能获得的。它是你塑造产品内容和使用方式的最重要工具。
不是某一天。也不是在人工智能“安定下来”之后。而是现在。
是的，这很难。在那些不想听你说话的房间里大声说话很难。当你是唯一一个踩刹车的人时，很难挑战当前的势头。当其他人都只想得到一个可交付成果时，很难成为那个问“为什么”的人。
但这正是让它变得重要的原因。
无论你是新手还是领导者：在被邀请之前先发言。在被要求之前先构思。即使更容易理解，也要引导。
如果用户体验 (UX) 有未来，那不是因为更简洁的设计系统，而是因为背后的人最终决定站出来发声。
你的用户体验声音不仅仅关乎你的设计方式，还关乎你如何改变接下来的设计。
所以使用它。用它建设。用它战斗。用它分享。
兰亭妙微(www.lanlanwork.com )是一家专注而深入的界面设计公司，为期望卓越的国内外企业提供卓越的大数据可视化界面设计、B端界面设计、桌面端界面设计、APP界面设计、图标定制、用户体验设计、交互设计、UI咨询、高端网站设计、平面设计，以及相关的软件开发服务，咨询电话：01063334945。我们建立了一个微信群，每天分享国内外优秀的设计，有兴趣请加入一起学习成长，咨询及进群请加蓝小助微信ben_lanlan。
你知道那些感觉恰到好处的设计吗？就是那些所有东西看起来都恰到好处，你不用眯着眼睛看，不用思考，也不用疯狂点击就能搞清楚的东西。
这不是魔术，而是心理学。
好的 UI 设计并非仅仅因为选择了合适的蓝色调或使用了漂亮的字体就能够实现。它之所以有效，是因为它了解人们的想法。他们注意到了什么，忽略了什么，以及什么会让他们偷偷地咒骂。
让我们分析一下优秀 UI 设计背后的心理学，这样您就可以打造让用户感觉自己像天才的体验，即使他们还没有喝咖啡。
事实是这样的：人类的大脑非常强大，但也非常懒惰。
我们一直在努力节省脑力。正因如此，优秀的 UI 设计不会让人们思考过多。如果你的应用感觉像个谜题，用户就会离开，甚至可能在离开时留下措辞激烈的评论。
设计不是为了炫耀你有多聪明，而是为了让用户感觉自己很聪明。
不会让人头脑发热的技巧：
隐藏复杂性，直到需要它为止。（是的，“高级设置”，我说的就是你。）
希克定律很简单：你给某人的选择越多，他们做出选择的时间就越长。他们就越想哭，或者放弃。
你有没有看到过一个下拉菜单，上面列着 30 个国家，按字母顺序排列，以“阿富汗”开头？没错，就是这样。
设计的意义在于减少决策。设计的目的并非剥夺自由，而是让路径清晰可见。
像极简主义者一样设计：
微型按钮。超薄的文本链接。可关闭的模态框，带有一个比果蝇还小的“X”。
我们都诅咒过它们。菲茨定律说，点击某个按钮所需的时间取决于两个因素：按钮的大小和距离。所以，如果你想让人们真正点击你的按钮，就让它可点击。
实用想法：
用户不会从上到下阅读屏幕内容。他们浏览的速度就像松鼠在喝浓缩咖啡一样。
所以你需要像指挥家指挥管弦乐队一样控制视觉层次。利用大小、颜色、粗细和间距来传达“嘿，先看这里！”
如果没有等级制度，一切都会争夺关注。当一切都在大声喧哗时，没有人会被听到。
尝试一下：
你可能想成为按钮界的毕加索，或者重新设计导航栏。但你猜怎么着？人们喜欢他们熟悉的东西。
登录表单中邮箱和密码的顺序总是一致的，这是有原因的。这不是懒惰，而是熟悉。
该怎么办：
格式塔心理学本质上是我们大脑快速解读现实的方式。我们不会将事物视为孤立的元素。我们会根据接近性、相似性、一致性和连续性对它们进行分组。
如果你的 UI 不遵循这些模式，用户就会感到困惑。而困惑是导致你关闭标签页的捷径。
例子：
秘诀在于：人们会凭情感做出决定，然后用逻辑来证明其合理性。这同样适用于用户界面。
想一想。你是否曾经仅仅因为感觉良好而点击过某个按钮？那种令人满意的悬停效果？那种微妙的动画效果？
设计可以激发喜悦，也可以激发沮丧。
如何为感受而设计：
用户不会记住旅程的每一秒。他们只会记住最激动人心的时刻和旅程的结局。这就是峰终定律。
因此，如果您的结账流程无缝，但确认屏幕看起来像 404 页面，猜猜他们会记住什么？
设计提示：
如果用户不确定按钮的功能，他们就会犹豫。犹豫会扼杀用户行动的动力。
最好的用户界面能消除疑虑。它会说：“嘿，点击这里。很安全。你不会意外删除所有内容。”
使用这些武器：
说实话，有时候你确实没时间从头开始构建每个流程。这时，像Made in Figma这样的插件就能帮上忙了。
它允许您直接使用预先构建的 UI 流程和遵循最佳实践的组件。无需猜测，无需费力寻找灵感。就像拥有一位话不多的设计副驾驶。
当我想快速行动而不牺牲质量时，或者当我的大脑在咖啡因的烟雾中运转并且我只是需要一个可靠的布局来即兴发挥时，我会经常使用它。
首先谢谢。看来你对好的设计很认真。
其次，这是心理学驱动的用户界面的备忘单：
一个人工智能已经融入了用户体验/用户界面设计师的日常生活。但我们究竟在使用哪些工具？它们对我们有多大帮助？最重要的是：作为人类，我们还能做什么？
本文将通过具体的案例研究，进行清晰且最新的分析。
工作 50% 的时间（并获得更多）。
人工智能工具正在改变我们作为用户体验/用户界面设计师的职业。这不仅关乎速度，更关乎流程的质量。过去需要一整天才能完成的任务，现在只需几小时就能解决。以下是一些例子：
借助有针对性的工具，我们可以通过专注于思考、愿景和验证来减少 50% 以上的运营工作。
NotebookLM是 Google 推出的一款免费 AI 工具，可以分析和合成各种类型的字体：PDF、链接、文档、音频和视频。加载的来源越多，输出效果就越好。您可以向它询问痛点、链接来源之间的模式，以及生成摘要或表格。
局限性：不太适合生成创意内容，如文案、视觉效果和创意生成，需要结构化输入，如果没有来源，它就无法发挥其 100% 的潜力，它只能解释所提供的数据，而不会创造出新的东西。
案例研究：“EVENTFINDER”——城市免费活动应用程序为
想要发现其所在城市免费活动和场地的用户创建网络应用程序（桌面和移动）的初稿。在 NotebookLM 上上传的内容：
2 篇关于免费疫情后活动趋势的文章
1 个包含用户访谈的 PDF 文件（或一份虚拟文档）
关于 Eventbrite、Meetup、Facebook Events 等竞争对手的说明提示使用示例：
从上传的访谈中总结出重复的用户需求
通过分析这三个竞争对手，可以得出哪些基本功能？请用表格总结一下。
寻找和参与免费本地活动时可能出现的痛点
ChatGPT就像一个灵活的助手：它可以解释用户流程、生成微文案、定义站点地图、提供基准和策略。需要注意的是，它必须经过训练，并且查询越详细，结果就越好。
局限性：如果问题缺乏背景，答案将是通用的，它可以编造看似合理的信息，不适合复杂的结构化输出。
案例研究：“EVENTFINDER”——城市免费活动应用程序
使用 GPT 将 NotebookLM 上收集的数据转化为具体的用户体验。提示使用示例：
担任用户体验设计，特别是信息架构方面的专家。
目标：
为健康网络应用程序定义两种替代信息架构方案。输入：
分析我将以链接或 PDF 形式提供的内容。识别重复需求、所需功能、典型流程和基本信息。同时，还要考虑行业趋势和健康应用中的已知模式。输出要求：
制定两份完整且独特的信息架构方案，包括：
1.1 页面地图（站点地图），包含层级结构和各部分之间的关系。1.2
每个页面或部分提供的主要功能。1.3
每个页面预期包含的内容和信息数据。1.4
主要流程描述（例如注册、用户数据收集等）。1.5
每份方案的设计原理（适用原因、采用的模式等）。简要比较这两个提案，突出其优点和不同之处。
限制：
应用程序必须响应迅速。体验基调必须令人安心、个性化且以健康为导向。只有当外部数据来源与我提供的数据一致时，您才能依赖它们。等我把材料发给你之后你再开始加工。
Figma Make 集成于 Figma 中，它可以根据文本提示、来自您的设计系统或可附加的参考资料创建 UI。您可以使用它来创建包含简单或复杂提示的快速草稿。目前，它仅集成在 Figma 的付费计划中。此外，您还可以使用Google 的开源工具Stitch。
局限性：响应式并不总是有效，因此需要手动干预来调整布局，它不能保证元素定位或大小的绝对精确，它更喜欢现代的“外观和感觉”，但通常不考虑可访问性、层次结构或可供性的原则。
案例研究：“EVENTFINDER”——城市免费活动应用程序
根据研究和分析获得的数据，使用提示创建第一个视觉草稿。提示使用示例：
为名为“EventFinder”的网络应用创建桌面主页，帮助用户查找城市中的免费活动。风格现代、简洁、易用。必须包含：搜索栏、推荐活动、按地点和日期筛选的筛选条件。
生成一个移动屏幕以显示事件详情：图像、名称、位置、地图、“添加到日历”按钮
为“用户资料”页面提出两种布局方案，其中包含已保存的事件和通知设置
成熟的组织会使用职业阶梯来评估员工是否超出工作预期并做好晋升的准备。这些阶梯通常涵盖多个技能领域，能够精准地指示员工是否接近晋升，或者是否应该专注于提升某些领域。
去年第 12 集中，我介绍了设计师职业阶梯的基础知识。
虽然职业阶梯能够很好地展现各个层级之间的差异，这对于职业生涯刚刚起步的设计师来说非常有帮助，但它并不能涵盖我们工作的方方面面。职业阶梯并不能解释设计的定义在每个层级是如何演变的，设计工具与其他活动所占时间的比例是如何变化的，也无法解释每个层级的一对一会面有何不同。
在本文中，我将从不同寻常的角度来审视设计师的职业层级。我将探讨大多数职业阶梯图中未涵盖的各个层级之间的一些真正差异。为了使比较更具条理，我将我的思考分为七个主要方面：
低级别设计师与战略几乎没有共同点，这应该不足为奇。对于实习生、初级设计师，甚至中级产品设计师来说， “战略”这个词可能有点令人畏惧或神秘。战略是否真的在某个设计师无法进入的秘密房间里进行？
一点也不。
战略只是提前规划而已。
制定计划而不只是做出反应。
对于设计师来说，战略思维可能意味着在季度规划期间更多地参与制定 OKR，通过设计思维或设计冲刺等设计方法推动新举措的创新，并在设计过程的不同阶段提出更好的问题，以更好地了解用户、利益相关者和同行，从而提供带来积极变化的东西。
《用户体验生存指南》的 Miranda Slayter最近发表了一篇关于设计师如何开始战略思维的精彩短文：成为更具战略性的设计师的第一步
现在让我们来看看职业阶梯的每个层级是什么样的：
作为一名实习产品设计师，你很可能会被告知需要做什么，而且内容可能比较详细，但通常足以让你理解原因，无需深入探讨，也不会让你感到不知所措。因此，你的工作方式几乎完全基于策略，在这个级别上这完全没问题。
作为初级产品设计师，你仍然主要专注于执行产品经理或更资深的设计师交办的任务。策略设计目前还不在你的考虑范围之内，你应该更专注于提升其他领域，例如用户研究、视觉设计、交互设计和协作。
作为一名中级产品设计师，你开始进行战略性思考，并尽早提出问题。我们为什么要这样做？这是解决客户痛点的最佳方法吗？这与我们作为一个组织正在努力实现的宏伟目标如何契合？现在是时候进行思维转换了，不要再对“战略”这个词感到恐慌，开始更多地参与优先级讨论。
作为一名高级产品设计师，你被期望成为产品经理、技术主管和其他产品团队成员的战略合作伙伴。你需要从不同的角度审视问题，并从全局视角来判断什么是最重要的。你需要思考你的决策如何影响组织的长期发展。为塑造这一长期发展格局做出贡献，这种责任感正越来越频繁地出现在你的日程表上。
随着你的成长，你的工作圈子也在不断变化。因为当你成为中级设计师时，你的角色会发生改变，你开始做的事情与实习生或初级设计师时略有不同。因此，为了做好你的工作，你最终不得不与组织中截然不同的一群同事交流。
最显著的变化发生在个人贡献者晋升为经理之后。从这一刻起，他们应该花更多时间与利益相关者和高管团队成员相处，而不是与直接下属相处。如果你渴望在未来达到这一级别，请记住这一点。
不过，本文我将仅关注 IC 角色。让我们来探讨一下实习生、初级、中级和高级设计师之间的互动是如何演变的。
作为一名实习设计师，你应该至少有一位工作伙伴：你的伙伴，通常是更资深的设计师，帮助你解决这份工作的各个方面。此外，你还处于与工程师和产品团队成员进行跨职能合作的阶段。
作为一名初级设计师，你能够自信地与工程师和产品经理讨论你的任务、想法和成果。你可以与产品的最终用户沟通，或借鉴其他团队（例如用户研究团队、客户支持团队或商务团队）收集的洞见。你仍然与一位（或多位）资深设计师保持着良好的关系，并从他们身上学习最多。
作为一名中级设计师，你仍然需要与团队中的工程师和产品经理密切合作。如果你的产品依赖于组织生态系统中的其他环节，你可能偶尔需要与其他产品团队的工程师沟通。随着你越来越多地参与制定战略并产生业务影响，你开始与业务利益相关者互动。你对规划用户研究活动和与用户沟通充满信心。
作为一名高级设计师，你是跨职能协作的大师。你与来自各个部门的人员合作，从工程部门到销售部门，再到高管。你经常扮演侦探的角色，在组织内外各个地方寻找完成任务所需的信息。你在与利益相关者讨论战略时充满自信。当然，你仍然与产品团队成员保持着密切的合作。此外，作为一名经验丰富的同事，你可能会成为实习生或初级设计师的导师，与他们分享你宝贵的知识。最终，你会变得非常横向发展。
对于我们大多数人来说，开启产品设计师职业生涯的动机大致可以概括为以下几个方面。要么是我们希望通过设计让世界变得更美好，要么是我们在童年时期就拥有艺术细胞（但还不足以成为真正的视觉艺术家），要么是我们希望成为数字领域的创客，但并不一定精通编程。
无论你的动机是什么，只要你在这个行业待得够久，你就会注意到，你对产品设计师的角色以及整个设计行业的看法都在发生变化。设计的定义也是如此。
作为一名实习设计师，你的大部分时间都会花在 Figma 等设计工具上。你会被告知需要做什么，并且（希望）你能按照说明创建模型、线框图、图表和原型，供你的工程团队用来构建功能。
您对设计的定义很可能非常接近：
设计决定了它的外观，并为工程团队为我们的用户构建功能提供了有用的指导。
作为一名初级设计师，你仍然会把大部分时间花在设计工具上，与组件搏斗，努力将它们以最易用、最美观的方式布局，然后再交给工程团队。然而，你开始质疑自己的任务，并与用户沟通。你越来越多地思考你和你的团队为什么要开发这些产品。你也开始思考你的决策会如何影响用户的生活。
您对设计的定义有点接近：
设计是一种工具，通过美观、优雅的面向客户的界面实现良好的用户体验。
作为一名积累了一定经验的中级设计师，你开始意识到自己并非受雇于 Figma，仅仅是为了画一些漂亮的矩形。你加入组织不仅是为了解决用户的痛点，也是为了探索如何让组织从设计中获益。随着你逐渐在战术战略层面上迈向战略层面，你就能展现出对业务的深远影响。
您对设计的定义现在非常接近：
设计以优雅且实用的方式结合了业务、用户和工程的利益。
作为一名经验丰富、经验丰富的高级设计师，你只需花费一小部分时间在 Figma 中移动矩形。你的大部分工作是探索客户需求和业务问题，并找出其根本原因。此外，你还需要战略性地思考哪些问题值得立即解决，以及如何以最大程度地发挥组织潜力的方式解决这些问题。在某些组织中，你可能负责推动创新，并与产品经理合作探索新产品和新服务的机遇。
你清楚地知道自己为什么被录用，这也决定了你对设计的定义，很可能接近于：
设计是解决业务问题和推动创新的战略组成部分，同时要牢记用户的利益。
“你的设计流程是怎样的？”这类问题在设计岗位的面试中经常被问到。根据职位的资历和面试官的经验，答案会有所不同。经验不足的设计师往往会严格遵循他们在设计大学课程或训练营中学到的流程。经验丰富的设计师尝试过之后，就会知道事情并非那么简单。
作为一名实习产品设计师，你被教导要做的首要任务是尽可能多地了解用户的痛点。你需要识别用户画像，在同理心地图上描绘他们的感受和想法，并开始思考潜在的解决方案。你需要写下一些用户故事，创建一个最小可行产品 (MVP)，设计一个漂亮的原型，并为基于任务的可用性研究准备一个场景，以验证你的解决方案的可行性和可用性。
从纸面上看，这似乎很棒，但有一个问题，你很快就会（但愿不会）以艰难的方式学到它。
作为一名初级产品设计师，你开始明白，你接到的每个项目都略有不同，有时没必要把以前学到的理想设计流程的每个步骤都照搬过来。由于你经验尚浅，独立工作能力也相对较低，所以你负责的项目并不一定很复杂，很多决定都必须咨询你的资深伙伴。
此外，您经常过快地进入解决方案领域，而没有花足够的时间去了解潜在的问题、客户需求和用户的痛点。
作为一名中级产品设计师，你越来越适应独自处理复杂度更高的项目。你已经意识到设计流程需要相当灵活，并根据每个项目进行个性化调整。你越来越擅长同时处理调研、写作、跨职能协作以及多个项目的像素工作。
你花在解决问题上的时间越来越少，而是先做各种练习来了解问题。
作为一名高级产品设计师，你可以轻松地同时处理多个项目。你深知，理想的设计流程在纸面上看起来很棒，但在现实生活中却行不通。它被发明出来只是为了教导新设计师吗？也许吧。如果是，那它肯定有问题，而且很遗憾没有人告诉他们，一旦入职，设计流程将会大不相同。但你已经度过了这个难关，并且意识到，你花在理解问题上的时间越多，成功完成项目的机会就越大。
所以，你经常扮演侦探的角色，追踪利益相关者、用户、客户、工程师和客户成功代表，以了解全局并做好你的工作。然后，或者在此期间，你会写下这个问题，试图将其分解并提炼其核心。你会邀请非设计师与你一起进行创意构思。之后，你会使用你最喜欢的设计或 Vibe 编码工具来创建原型，稍后再与你的客户和用户进行验证。交接过程是隐形的，但你已经从本文中了解到了这一点。
我在之前的一篇文章中讨论过这个领域的一些内容，主要关注为什么在晋升决策中，工作经验的年限并不重要。
项目的范围和模糊性程度与设计师的经验及其独立性高度相关。经验不足的设计师更有可能被分配到范围较小、模糊性较低的项目，因为他们尚未准备好独立做出重要决策，在类似项目上工作的时间也不够长，并且仍在学习如何提出正确的问题。
作为一名实习产品设计师，你被分配到的项目模糊性较低，范围也相对较小。原因很简单。这些只是你在这个职位上的初步尝试，你仍在学习这门手艺。你不知道在哪里寻找答案，也不知道如何提出好的问题来找到答案。因此，你需要资深同事的悉心指导才能完成你的任务。
作为一名初级产品设计师，你现在迈出了更加自信的步伐，但你仍然像个蹒跚学步的孩子。范围和模糊性与上一个级别大致相同。也许范围在规模上会更大一些，但就产品经理提出的需求而言，这些需求相当明确，没有太多需要探索的地方。不过，你可以开始协助你的产品经理和更资深的同事进行一些产品探索活动。
作为一名中级设计师，你开始更加独立地工作，并且在没有太多指导的情况下做出重要的决策。你被分配的项目越来越复杂，也越来越不明确。你需要进行大量的研究和探索练习，才能找到完成项目的答案，而这些项目的规模也更大，持续时间也更长。
作为一名高级产品设计师，您能够轻松地做出重要的设计决策。您负责的项目往往涉及范围广泛，且非常模糊。如果您负责产品的很大一部分、整个产品，甚至多个小型产品，这并不奇怪。
向利益相关者和组织内的其他成员寻求答案是你的生计所在。你经常扮演侦探的角色，并且非常擅长串联各种线索。有时你需要处理的只是一些零散的信息，但你经验丰富，并且拥有强大的自主权，能够充分利用这些信息。
你是产品经理和技术主管的战略合作伙伴，你们共同推动产品发现。有人会说，你在寻找答案方面比其他人高出一筹，因为你正在负责的项目甚至还没有被发现。而你和产品三人组中剩下的两个人，就是为了发现这些机会。
过去几年，我观察到设计师中存在一种令人担忧的趋势，他们过于注重工具。我并非唯一一个。设计师兼作家 Artiom Dashinsky 创造了“Figmaism”一词，指的是我们行业中过于关注工具和设计的视觉层面的讨论，导致我们对自身角色可能产生的影响理解肤浅。
大约一年前，在一次采访中，我问了来自
她对这一趋势有何看法？她非常准确地指出，经验越少的设计师，就越倾向于沉迷于工具和作品的视觉效果。
虽然工具对我们的工作至关重要，但它们并非永恒不变。什么是永恒不变的？是我们的技能，例如解决问题、协调、同理心，以及从无到有创造出有意义的事物。
作为一名实习产品设计师，你大约 90% 到 95% 的时间都花在 Figma 上。它并非你真正喜欢的工具，而是一款近年来占据市场主导地位的标准应用。你对产品设计的兴趣是从 Figma 开始的吗？很有可能。剩下的 5% 到 10% 的时间则花在文档编辑器上，你会在深入研究解决方案之前尝试分解问题，而这很可能是你仍在学习的内容。
作为一名初级产品设计师，你仍然非常注重视觉设计，因此你热爱 Figma，并努力掌握它的每一个工作流程、插件和创意技巧。你大概会花 80% 的时间在这个工具上。其余的时间则分配给你选择的文档编辑器以及各种研究和分析工具，例如 Hotjar、Amplitude 和 Dovetail。
作为一名中级产品设计师，你开始意识到视觉效果并非这份工作的全部，所以你减少了使用 Figma 等设计工具的时间。我估计你大约有 50% 的时间用在了 Figma 上。剩下的一半时间则用于沟通、写作、绘制图表以及其他活动，以了解客户、企业的需求和用户的痛点。你越来越多地使用分析工具。
此外，您开始对未来的设计工具感兴趣，例如 Lovable、v0 和 Replit（许多人称之为“氛围编码”应用程序），并试图弄清楚如何将它们融入到您的工作流程中。
作为一名高级产品设计师，你可能有四分之一的时间花在设计工具上。与你作为实习生或初级设计师的经历相比，这个部门发生了巨大的变化。你不再过多地探索视觉方面，因为你知道，除了用户界面之外，用户体验还有许多更重要的方面。
您可能已经测试了一些氛围编码工具，并将它们纳入设计过程的构思和原型制作阶段。
您的大部分时间都花在三类工具上：白板（FigJam、Miro、Lucid）（用于主持研讨会）；文档编辑器（Google Docs、Microsoft Word、NotebookLM）（用于经常戴着侦探的帽子进行大量采访）；演示文稿编辑器（PowerPoint、Google Docs、Figma Slides）（用于创建幻灯片，帮助您与利益相关者和商业团队沟通您的重要想法）。
定期与你的直线经理会面对你们双方都至关重要。对他们来说，这需要评估你在工作和职业生涯中是否取得了进步。他们也需要这些会议来讨论潜在问题，并提供帮助来解决这些问题。对于你来说，作为一名设计师，在这些会议上讨论的需求和主题会根据你在职业阶梯中所处的位置而有所不同。近年来，我在不同的公司领导几位实习生和初级设计师时，也观察到了这一点。这些会议会有什么不同呢？让我们来一探究竟。
作为一名实习产品设计师，你与经理开会的时间几乎百分之百都集中在你的工作上，这会影响你的成长。当然，你也在与他们建立关系，讨论一些与工作无关的话题，以保持良好的沟通水平。但由于你经验相对不足，你需要大量的反馈和工作指导。
作为一名初级产品设计师，您的主要需求与以前一样：您需要工作反馈和指导，因此在大多数时间里，您将展示您的日常项目并询问是否以正确的方式完成。
首次晋升后，你渴望更多，所以开始对中层职位感兴趣。它和你现在的职位有什么不同？我需要学习和实现哪些目标才能尽快晋升？你的直线经理可能会为你设定具体的目标，指导你获得晋升。因此，你们的一对一会面可能会用来讨论这些目标并检查进展情况。
作为一名中级产品设计师，你变得越来越独立，这会影响你与直线经理的一对一会议。你不再像以前那样详细地讨论你目前的工作。战略思考越来越频繁地出现在你的工作中，所以你很可能讨论的不是团队下周的工作，而是下个季度的工作。
你开始与来自不同团队和部门的人员更紧密地合作完成工作，因此你会寻求建议，了解如何与非设计师建立联系、与利益相关者互动，以及如何与商业团队沟通，以便他们理解你（剧透：他们并不关心你的设计系统、代币或双钻流程）。你很可能已经设定了一些季度目标，并正在努力实现这些目标以保持持续增长。
作为一名高级产品设计师，你比以往任何时候都更加注重战略。你很少需要花半个小时与你的经理沟通你的日常项目（如果是这样，那就有问题了，这叫做微观管理，而问题要么是你的直线经理，要么是整个组织）。你更愿意在一对一的会议中兼顾两个主要主题：战略展望和领导力。
如果你是一位资深设计师，并希望进一步发展，那么你面前有两条路可走：IC 和管理层。两者都需要一定的领导能力。如果你选择 IC 这条路，你可能没有直接下属，但你将以身作则，监督良好实践的实施。你很可能会花费大量时间与你的经理一起准备担任这些职位。
此外，如果您已经领导一个设计师团队但尚未获得正确的头衔（这在该行业中很常见），您可以报告他们的进展和团队的战略举措。
剩下的时间，你用来讨论战略。你的产品团队（如果你负责多个产品，则多个产品团队）下个季度的重点是什么？未来6到12个月，你还计划探索和开发哪些产品？你的经理应该帮助你寻找资源和人脉，以实现战略目标。
蓝蓝设计的小编 http://www.lanlanwork.com
