如果您想订阅本博客内容，每天自动发到您的邮箱中， 请点这里

本文重点介绍了色彩理论和色彩组合在设计中应用的基础知识:  例如学习更多关于色相环、RGB、CMYK色彩模型的相关知识。

很多人认为UI的色彩选择主要取决于设计师的品味和美感。然而，色彩选择的过程比表面看起来要复杂很多，在设计中起着重要的作用。在我们之前的一篇关于颜色心理学的文章中，我们发现颜色对我们的情绪和行为有很大的影响。这就是为什么产品的成功很大程度上取决于设计所选择的颜色。研究表明，人们只需90秒就能对一种产品做出下意识的判断，而其中62%至90%的判断仅基于颜色。因此，选择合适的颜色对于改进产品的转换率和提高产品的可用性是非常有用的。

为了创造好的设计，更有效地运用颜色，你需要了解颜色是如何形成的，以及它们之间是如何相互联系的。这就是为什么艺术学校、学院和大学的学生学习色彩理论，致力于研究色彩的本质。今天，我们提供给你记住(甚至学习)色彩理论的基础上的颜色组合，可以有效地应用于你的设计创作。

01.色相环/色轮

如果你上过有关绘画的课，你一定见过由不同颜色组成的圆圈。它被称为色相环/色轮，这有助于理解不同的颜色如何相互关联，以及如何将它们组合起来。色相环通常由主色、次色和三色组成。最主要的是这三种色素的颜色不能形成任何其他颜色的组合。把原色结合起来，就得到了第二种颜色，而原色和第二种颜色的混合就得到了第三种颜色，它们通常有两个词的名字，比如红紫。

色相环/色轮是由艾萨克·牛顿于1666年以示意图的方式创建的，从那时起，它经历了许多变换，但仍然是色彩组合的主要工具。主要的想法是，色相环/色轮必须这样做，以便颜色适当地产生混合。

02.颜色模型

在你开始混合颜色之前，你需要了解颜色有两种不同的性质:有形的颜色是物体表面的颜色，其他颜色是由光产生的，比如电视的光束。这些类型创建了两个颜色模型，通过它们可以形成色轮:加法和减法。

加色模型将红、蓝、绿作为原色，因此也称为RGB颜色系统。这个模型是屏幕上使用的所有颜色的基础。在这个系统中，原色以相同比例组合而成的第二种颜色是青色、品红和黄色，但是你需要记住，你添加的光越多，颜色就变得越亮越浅。对于习惯于油漆、染料、油墨和其他有形物体的减色法的人来说，通过混合加色得到的结果往往是违反直觉的。

减色法通过对光的减法得到颜色。它由两种颜色系统组成。第一种是RYB(红、黄、蓝)，也称为艺术系统，常用于艺术教育，尤其是绘画。RYB是现代科学色彩理论的基础，该理论认为青色、品红和黄色是三种颜色中最有效的组合。这就是CMY颜色模型的形成过程。它主要用于印刷，当制版印刷的关键部件为黑色油墨时，该系统被命名为CMYK(青色、品红、黄色和黑色)。如果没有这种额外的色素，最接近黑色的阴影将是浑浊的棕色。

03.色彩的加法与减法

您应该记住这两个系统之间的主要区别:加法用于数字屏幕，减法用于印刷媒体。如果你正在做的设计项目是要打印出来的，不要忘记一个简单但重要的规则:你在屏幕上看到的颜色在打印出来的时候看起来不一样。加色谱比CMYK更宽，这也是为什么建议设计师在打印前把他们的项目转换成减色法，这样他们就可以看到接近他们得到的结果。然而，如果您使用数字产品，RGB颜色系统是明智的选择，因为它允许创建惊人的东西与它的广谱彩色。

04.色彩协调

“协调”这个词通常与有序和令人愉快的事物联系在一起。色彩协调是指在设计中以最吸引人、最有效的方式对色彩进行排列，让用户感知。当色彩有条理的时候，观者会感到愉悦和平静，而不协调的设计则会给人混乱和厌恶的感觉。色彩的平衡在设计中是至关重要的，因为用户对网站或应用程序的第一印象，颜色有很大的影响。设计师区分了有效工作的基本配色方案。

05.单色

它是基于一种颜色与它的各种色调搭配。单色的呈现总是一个胜利的选择，因为它色彩属性单一，容易创造一些简洁的配色方案。

06.类似色/同类色

要创建类似的色彩，您需要使用颜色轮上相邻的颜色。这种类型的配色方案用于不需要对比的设计，包括网页或横幅的背景。

07.互补色

互补的方案是混合的颜色放在彼此前面的色轮上。这个方案与类似的单色相反，因为它的目的是产生高对比度。例如，蓝色背景上的橙色按钮在任何界面中都很难被忽略。

08.分割互补

这个方案与前一个方案类似，但它使用了更多的颜色。例如，如果你选择蓝色，你需要选择另外两种颜色，这两种颜色相邻，意思是黄色和红色。这里的对比度没有互补方案那么鲜明，但它允许使用更多的颜色。

09.三元/三色方案

当设计需要更多的颜色时，您可以尝试三元方案。它基于色轮上等距的三种不同颜色。为了在这个方案中保持平衡，建议使用一种颜色作为主色，另一种颜色作为辅色。

10.四色方案/双互补

四色方案是为经验丰富的设计师，因为它是最难平衡。它采用了四种颜色的色轮，这是互补对。如果你把所选颜色上的点连接起来，它们就形成了矩形。这个方案很难协调，但是如果你做的一切都正确，结果可能会令人惊叹。

蓝蓝设计( www.lanlanwork.com )是一家专注而深入的界面设计公司，为期望卓越的国内外企业提供卓越的UI界面设计、BS界面设计 、 cs界面设计 、 ipad界面设计 、 包装设计 、 图标定制 、 用户体验 、交互设计、 网站建设 、平面设计服务。

如果您想订阅本博客内容，每天自动发到您的邮箱中， 请点这里

小山薰堂现在的职业是京都造形艺术大学副校长、艺术学部教授，而且写的第一个电影剧本还获得奥斯卡奖，除此之外，他还当过电台 DJ、企业顾问、作家、作词家、美食家、大学教授、综艺编剧等其他职业。

MOI J’ATTENDS

小山薰堂分享的主题是《幸福的策划术》，在一开始，他先是给我们分享了一本来自法国作家大卫·卡利（Davide Cali）的绘本《MOI J’ATTENDS》（中文译名《我等待》），这本插画书中，Davide Cali用一根红线，串联起一个男孩子一生每个重要时刻的等待的场景，从垂髫，到耄耋，从初生牛犊，到两鬓如霜。

△ 法国作家大卫·卡利（Davide Cali） – 「MOI J’ATTENDS」封面

这是一本让人很感动的绘本，从这本书中小山薰堂先生反思道，现在这个时代，我们仿佛都厌倦了等待，人越来越没有耐心，很多人认为等待是没有价值的，所以很多人会把「方便」和「幸福」划上等号，但是小山薰堂先生对这个观点是持怀疑态度的，他觉得幸福是需要被创造出来的。

△ 《MOI J’ATTENDS》书籍内页

BIRTHDAY PRESENT

小山薰堂先生说到，在他们公司，要求所有的员工都必须有策划和执行「birthday present」的能力，对于这个能力，小山薰堂先生觉得作为创意工作者，需要和偷偷去买个蛋糕制造惊喜这种桥段有所区别，小山薰堂对「birthday present」定下的 kpi 是「越夸张越惊喜越好」。在他看来，制定这个「birthday present」，可以提高员工对同仁的观察能力，并且可以得到这个惊喜之外的收获。

今年六月是小山薰堂的生日，他的同事给他送了一个在他看来很普通的杯子，但是得知了这个杯子的来历后，小山薰堂却很感动，原来，这个杯子是他们公司45名员工，从奈良到东京，每人跑十公里，通过接力，从奈良知名陶艺家辻村史朗一路传到他的手里的，接力的过程中全程都有视频的记录，并且在接力到每个车站站牌的时候都会有与站牌的合照，这些也是作为生日礼物的一部分，所以，小山薰堂觉得这是一个很满意很感动很不普通的生日礼物。在这次的生日中他不仅仅得到了一个酒杯，一段记录视频和站牌的合照，还因为全程的策划需要其他三个合作公司的通力合作，过程中消除了很多的问题，所以这对他来说也是一个很有意义的生日礼物的一部分。

△ 员工为小山薰堂生日特意设计的标志 | ©️小山薰堂

「Chalie Vice」

他还分享到，在日本有一个位于东京新宿伊势丹百货八楼的选物品牌──Chalie Vice。这个品牌也来源一个于「birthday present」。

△ ©️小山薰堂

原来小山薰堂公司有一个叫轻部政治的人，是他们公司的副社长，轻部政治特别喜好时尚，每天都会穿着自己觉得很满意的服饰来上班，不过在小山薰堂看来，轻部政治的着装略显浮夸和不稳重，所以在他生日来临之前，瞒着轻部政治策划了一场名为「Chalie Vice」的「birthday present」。

流程是这样的，在轻部政治生日前三个月，小山薰堂告诉他有一个时尚品牌「Chalie Vice」即将在东京设立分店，小山薰堂的公司负责这个品牌的落地和推广。前面说到，轻部政治对时尚很热衷，所以这个项目也就自然而然地交给轻部政治负责。

△ 员工为「chalie vice」特地设计的初始标志 | ©️小山薰堂

这样，「Chalie Vice」这个伪时尚品牌就在他们公司传开了，大家都开始讨论这个品牌，但也仅限在公司内部，因为外界根本不知道这个品牌。

因为「Chalie Vice」是海外的品牌，所以这个时候，需要一位关键的角色，就是「Chalie Vice」的投资人，为此小山薰堂还找了经纪外国人的日本公司进行面试，选了一位面相特别像阿拉伯人的外国男子，对其角色设定为「投资 Chalie Vice 的阿拉伯王子」，然后小山薰堂就把轻部政治带到一个时尚酒会上，假装和阿拉伯王子聊天，然后假装阿拉伯王子的人就转头对旁边的助理说了一些话，助理（当然也是找的演员）就对轻部政治说：「王子觉得你很帅，希望你可以作为品牌的代言人」。轻部政治肯定很乐意，就这样，轻部政治就顺理成章地成为「Chalie Vice」的日本地区代言人。

既然是当了代言人，那么就需要拍摄形象照，所以，在轻部政治生日的当天，小山薰堂让轻部政治穿上他花了一万多日元买的贴着「Chalie Vice」假吊牌的西装，进到黑色背景的摄影棚拍照，在轻部政治双手交叉在胸前摆好 pose 的时候，黑布后面站满了小山薰堂整个公司的同事在摄影师按下快门的瞬间拉下幕布，热烈庆祝轻部政治生日快乐。

△ 「整蛊」成功 | ©️小山薰堂

一个完美的好玩的生日策划就这样结束了，但是小山薰堂整个公司的人都有点不舍，虽然这是一个假的虚构的品牌，但是大家三个月来的一切策划和设计却都是实打实进行的，把它当成一个真正的品牌在策划，所以有一个同事就说，我们何不真的做这个品牌？刚好小山薰堂和伊势丹百货的社长共同参加一个晚宴。吃饭的时候，问他「你知道 Chalie Vice 吗？」社长说他没听过，小山薰堂就把这三个月来的「birthday present」策划活动告诉了他。第二天，小山薰堂的公司就接到了伊势丹百货高层采购的电话，表示对「Chalie Vice」感兴趣，希望可以在伊势丹百货八楼开店。

就这样，一个源于「birthday present」的惊喜，逐步演变成一个真正的品牌。而在开业前，小山薰堂还动用他在日本的影响力，请来了很多日本各行各业的人士，拍摄了一个《about ‘CHALIE VICE’》的视频，视频中，各行各业的人士纷纷一本正经地聊起了这个关于「Chalie Vice」的品牌，但其实这也都是小山薰堂的一个创意，因为他们聊的，关于这个品牌的历史文化等等其实都是虚构出来的。

△ 各行业的大咖介绍「chalie vice」品牌「历史」短片《who is 「chalie vice」》| ©️小山薰堂

△ 伊势百货商场「chalie vice」实体店 | ©️小山薰堂

幸福策划术

策划是什么，小山薰堂认为凡是帮助我们度过人生各种困难的方法，都可以称之为策划。策划现在还有没有人做，他觉得对于策划，需要衡量两个问题：

• 作为一个策划师，你感到快乐吗？
• 可以使谁感到幸福？

解决了这两个问题，就可以成为一名合格的设计师。

小山薰堂是一个擅长制造惊喜的策划师，也有剧作家，电台主持人，企业顾问等多重身份。他不拘泥于某一领域，并且在每一领域中都可以做得很好。最近几年他就把很大的精力投入到「汤道」中去，热衷于泡汤的他觉得泡汤文化不仅仅可以在日本流行，他也可以让全世界都喜欢上泡汤。

他有着无限的活力和对生活的细心观察。也有着日本人对于每一件事追求的态度，从举世闻名的熊本熊，由生日惊喜而诞生的新品牌「Chalie Vice」，到近几年一直推广汤道文化，他总是从让人感到惊喜、幸福的角度去考虑一个策划案，并且结果也常常让人感到幸福，正如他最后总结的，「作为一个设计师，作品能让人感到幸福，那就是最大的幸福」。

△ 小山薰堂的汤道品牌「汤道百选」 | ©️小山薰堂

「MODESTY」谦逊

李虎的分享主题是《建筑何为》，他觉得，现在是全球连接的时代，前所未有的联系却又离合，是一个创造力与破坏力同时存在的时代，虽然信息交流方便了，但是这个时代有一堵「新的墙」正在垒砌，贫富差距，欲望扩张，图像时代，环境破坏，正逐渐把这个时代的人隔开了，这也是一个极度消费的时代，所以他觉得，作为一个建筑设计师，对于这个时代，必须懂得「modesty谦逊」。

△ 美国《国家地理》杂志六月刊封面

「谦逊」意味着节制，有意识的建造，建造得恰到好处，不多不少。

「谦逊」意味着包容，意味着通过建造来打破屏障，连接人与人，消除差距、重构社会。

「谦逊」意味着保护，通过建筑来创造一个人与自然的庇护所。

「谦逊」意味着尊重，带着对当地环境的尊重去建造，无论是场地周围自然环境、它的历史，或是当地居住的人群。

「谦逊」意味着谦卑，以一种真实反映我们在世界中所处位置的方式去建造。我们不过是庞大网络中的其中一部分。

「谦逊」意味着远离虚荣的自由，建筑不仅是流于表面的美学，而是去追求深度的意义。只有做到这一点我们才能真正重新拥有勇气，去想象、去探险，并且回归诗意。

但他也强调，「谦逊」并不意味着建筑是无力的。

在他的案例分享中提到上海油管艺术中心的项目，这是一批位于上海徐汇滨江原龙华机场旧址的废弃储油罐，以及一些消防水池和配套设施。是一段历史的记忆。他希望能保留下这一批历史的见证建筑，所以在建筑设计上完全保留着这五个超大的储油罐外观，并对内部功能进行合理的划分，具体划分为一个油管保留原始风貌，几乎不对其进行任何的加工和改造，保留其原始质感和构造，可作为大型艺术作品的展示。一个在内部进行改造，增设平面展示墙，使其适用于精致艺术品的展示。剩下的三个被改造为多功能的展厅和活动休闲空间。

△ 五个油管的功能划分 | ©️OPEN ARCHITECTURE

李虎在改造中，加入了一个「超级表面」的概念，通过营造一片「都市森林」，将油管链接起来，使其融入到整片森林中去，这也给上海繁忙的都市中增加一片适合公众亲近自然并且可以感受当代艺术，提升城市生活品质的绿地。「超级表面」重新建立公众和城市艺术自然的关联。

△ 「超级表面」 | ©️OPEN ARCHITECTURE

李虎在城市建筑改造中，时常会考虑到公众和自然、建筑的关系，他在深圳坪山新区剧院的项目中，为了有别与其他城市的千篇一律，远离公众的剧院，提出了「演艺建筑的一种新的可能」概念，通过「空间叙事」的方式，区分建筑功能「正式与非正式」，也是使得公众可以融入到剧院建筑中，并且根据深圳的气候设计了剧院的绿化工程，使得剧院与公众与自然都可以得到一个很好的共处。

△ 深圳坪山演艺中心 | ©️OPEN ARCHITECTURE

「UCCA Dune Art Museum」沙丘美术馆

在最后，李虎还分享到在中国北部渤海湾昌黎县一段被称作黄金海岸的沙滩上，OPEN 设计了一座埋在沙子底下的美术馆──UCCA Dune Art Museum（沙丘美术馆）。他提到，随着社会的发展，人类生存空间不断的蚕食地皮，沙丘作为一种地理自然地貌，已经越来越少能看见了。但是接到的这个项目就是需要在沙丘上建造一座美术馆，这肯定会对沙丘有很大的破坏，他希望可以在这矛盾的两者中找到一种平衡，最后，他在海边玩泥沙的小朋友身上得到启发，何不让美术馆以「洞穴」的形态埋在沙丘之下，这是对自然的一种尊重，也是对沙丘的一种保护，因为沙丘美术馆的存在，这片沙丘将永远不会人为「被推平」。

李虎还从当地造船木工身上得到启发，因为美术馆的造型特别的复杂，所以用到造船的技术，通过用木模板等小尺度线性材料手工编织出的模板定型，再用混凝土浇灌成型，并且还在建筑内部保留了混凝土因为木板浇灌留下的不规则的肌理。希望让木工建造的痕迹可以被每一个进入美术馆的人感知和触摸。

△ 将造船术应用在建筑中 | ©️OPEN ARCHITECTURE

△ 建筑躯壳 | ©️OPEN ARCHITECTURE

△ 建筑覆盖上土后 | ©️OPEN ARCHITECTURE

△ 内部大量保存原始手工痕迹 | ©️OPEN ARCHITECTURE

因为是在海边，在美术馆的造型上，会留出很多的大小不一的洞口，每一个洞口望出去，都是大海不一样的风景，让人在美术馆中可以感受到不同画面切割的海景，并且因为建筑被埋在沙子中，冬夏的温度得到很好的调节，使得建筑非常节能，保证了建筑的可持续性，而巧妙的天窗开口，更是为美术馆提供全天候的自然采光。

△ 内部开口设计，保证了采光和观赏性 | ©️OPEN ARCHITECTURE

李虎是一位「诗意」的设计师，在他的作品中，可以处处体现人、自然与建筑之间的和睦相处，建筑不再是冰冷的存在，他可以被感知被「融入」，这是他对自然的敬畏，也是对「谦卑」最好的诠释。

不论是小山薰堂对于使人感到幸福惊喜的策划术，还是李虎对于现代建筑的思考和态度，他们都考虑到人和社会、自然的关系，正如小山薰堂在最后分享的一张他在纽约街头拍到的一个流浪汉在地上贴的「I LIKE SURPRISES」。人们都喜欢惊喜和快乐，这是能让人感到幸福的东西，他们让策划不再是按部就班的一套流程，建筑也不再是一栋冰冷的建筑，他们有温度、有情感，都可以使得所接触到的人感到幸福和快乐，引发人们对于人与社会、自然的思考。他们应该是这个时代，一个合格设计师的标准和榜样。

蓝蓝设计( www.lanlanwork.com )是一家专注而深入的界面设计公司，为期望卓越的国内外企业提供卓越的UI界面设计、BS界面设计 、 cs界面设计 、 ipad界面设计 、 包装设计 、 图标定制 、 用户体验 、交互设计、 网站建设 、平面设计服务。

编辑：蓝蓝

设计思维是一种解决问题的方法，运用同理心,横向思考,做原型,讲故事,令人信服地澄清洞见。

2004年，斯坦福大学机械工程系的教授戴维·凯利（DavidKelley)创办了D.School（斯坦福大学哈索普莱特纳设计学院），并在D.School教授关于设计方法论的课程，他也是世界最著名的创业设计与咨询公司IDEO的创始人。

什么是设计思维？

设计思维需要将人放回故事的中心。要学会将人放在首位，这就是设计思维的核心精神：以人为本的设计，也叫做以用户为中心的设计（User-Centered Design）。设计思维，就是一套以人为本的解决问题的方法论。解决问题，要从人的需求出发，多角度地寻求创新解决方案，并创造更多的可能性。

在“设计思维”在被不同的学者提出之后，IDEO是第一家将设计思维应用于商业问题的解决之中。

D.School将设计思维分成五大步骤：“Empathy同理心思考”、“Define需求定义”、“Ideate创意构思”、“Prototype原型实现”、“Test实际测试”，

接下来，就让我们了解一下如何实施设计思维的五步骤！

1同理心思考（Empathy）

同理心思考，就是要获得对你试图解决的问题的共鸣。简单来说，就是换位思考。比如你希望改善学校的教室环境，那么，你就可以像学生一样，坐在课桌后面上一整天的课。或者，你希望学生们来解决班级纪律的问题，你可以让一位学生来做一天的老师。这个步骤的目标是深入解读用户，收集大量信息。

2需求定义 （Define）

在收集到的调查信息基础上，我们需要更的定义需求。像“让学生的成绩更好”，这就不是一个的需求定义。而“提升学生在自习时间的专注力”，则是更精准的，入手点明确的需求定义。只有精准定义需求，我们才能开始入手解决问题！

3创意构思（Ideate）

这个步骤可以看做是头脑风暴的阶段。围绕上一步定义的需求，我们可以跳出局限，打破惯性思维，天马行空的提出各种各样的点子。不要一定要想到好点子，而是要在一百个点子里选出最好的。

4原型实现（Prototype）

这个步骤是要做出可以是粗糙、简单的产品或产品中的特定功能的原始模型，用于测试上一阶段提出的解决方案。原型可以是一个具体的产品的模型，也可以是一个小规模的环境或过程的简单模拟。

5实际测试 （Test）

这个阶段，我们会使用实现的产品原型，或模拟环境来严格测试问题是否得到解决，需求是否得到满足。这个阶段非常重要，一些想法可能会在这个过程中被重新定义，甚至，发现新的问题。

以上，就是实施设计思维的五大步骤。

第6步：重复以上步骤进行迭代 

反馈——原型——测试——反馈——原型.......

编辑：蓝蓝

战略设计中的一部分,是需要对自己和他人开诚布公,让大家清楚你真正想要从一项创新活动中寻求什么。很多时候,团队都是在缺乏对于真实的目的和需求认知清楚的基础上被迫使做一些彻底改造或是重新想象的事情。

需要探素的问题可能包括:

我们想要的解决方案的本质是什么?

破坏性创新还是渐进式创新?我需要很明确这点吗?

我们是昨天需要还是明天需要？

我是否为我正投入做的挑战耗费了合适的资源?

破坏性创新是一些新的、之前没有过的体验,而渐进式创新是在现有的给人们来的利益点的基础上做的一些新的、改进式创新。当然，我们每大都在连续不断地努力、改善我们提供的产品和服务。无论是哪一种创新変革,在不同的时间范時都有对它的需求。你希望哪种创新变革,以及你能花在上面的时间,都会影响到你如何实现创新。

变化的类型 ：短期、中期、长期

破坏性创新、渐进式创新、持续改进

举个例子,假设一个领导者确实想要“尽快”做出破坏性创新,那么关键是就把它尽快培育起来并推向市场，与所需要的资源、人力和资金的需求展开一番对话。这个简单的对话对于构建你的战略边界是很重要的。没有它,你可能会在一些不必要的努力上浪费时间。时机很重要，不要等到太完美。

或许它不是人们想要放在首位的对话,但是从领导力的角度,确实最为重要的,也是会赢得参与挑战的团队成员的高度赞赏的。

蓝蓝编辑

你可能会认为,要建立同理心,最可靠的办法就是选一些人,看看谁是属于“常态”用户,或典型用户，

这在做战略设计时其实是会带来麻烦的,因为典型用户很少能让我们了解到我们不知道的东西,我们需要的是异常值,极端的使用者和非使用者，从这两类人身上是可以获得的,我在把极端用户作为我们的灵感设计目标，在创新工作中，对极端问题做同理心是比对处于舒适地带的典型用户做同理心更富有成效的。

当你同理心的时候,如果可以走出你的舒适区,你会学到更多。

一且你投入做极端用户，并从他人的视角去思考这个世界,很重要的一点是要深入去做,而不仅仅是
在表面上听他们说什么和看他们做什么。

全身心投入进去,捕捉到一些微妙的信号,都可以帮助我们解读他们的肢体语言和情绪,真正理解到他们的想法和感受。我们是天然能够做到这一点的,因为神经学的研究发现,我们大脑里有“镜像神经元”,能够赋子我们同理心的能力。

当我们专注于某个人的时候,我们能够确确实实地在大脑中感觉到他们的受。通过专注的观察,我们可以知道他们在做什么以及他们的感受是怎样的。然后,我们就可以超越事实和数据,清晰地将他们的想法和感受描述出来,用草图的方式可以有效地把它们可视化呈现出来。

很重要的一点是,在早期的探索阶段,你是专注在清晰地定义一个极端用户个体,而不是一个用户角色的总结。你希望他们独特和的地方能够被挖掘出来,帮助你看到机会。他们不是具有典型代表性的,但是却非常能给人以启发。

编辑：蓝蓝

陌生人的眼睛

它是指试从陌生人的视角来考虑问题的方法，这样你就能看到一些可能的事实。

与此相似,我认为请一些系统之外的人也是有帮助的,他们对干我们在做的排战是陌生的,可以提供一些他们看待此事

的想法。

去找一些与商业结果不相关或对这个商业不熟悉的人,可能会很受启发。这些人拥有新鲜的,天真的视角,看问题的角度会跟你不同,他们或许会提出一些很好的问题。

和系统之外的人喝杯咖啡或聊天,或许可以打开你的思维,看到机会在哪里。有时候,去找一些平时经常反驳你观点的人,听听他们如何评估这个局势,也是很有帮助的。

我知道你能够贡献很有价值的东西,但同样重要的是你要认识到你可能还需要学习一些有价值的东西。开放心态,听取一些和你的视鱼不同的观点,会帮助你找到事情的核心。

编辑：蓝蓝   这篇文章挺好的。

利益相关方管理的流程是:

“识别出内部和外部的利益相关方,以界定清楚项目的需求,

以及所有涉及团体的期望”,

与此同时,“管理不同利益相关方对于项目需求上的影响,以保证成功的产出,这一流程具体包括:

1. 分析一识别出利益相关方并做出一个名册。
2. 可视化—用利益相关方地图(也可以是矩阵图或方格图)对相关利益方进行分组
3. 战略—为每一个利益相关方制定相应的管理战略。
4. 计划——确保沟通和参与与初始的计划是协调一致的。

利益相关方的管理很关键,因为:

• 不满意的利益相关方对待方案会很草率
• 为了影响变革,利益相关方需要参与到整个流程中来
• 对于政府来说,不考虑利益相关方的行为是不被接受的
• 员工、客户、公民等表达意见的愿望日益增强。
• 为了得到创新的产出,你需要来自多方面不同的意见、专业知识和经验

每个利益相关方清晰界定一个角色:

(1)整个系统用传统的圆形符号,意喻着系统(可渗透)的边界。

(2)系统里的利益相关方是指能回答以下问题的人

为什么我们要做这个?

我们在做着什么?

我们要怎样做?

·什么是可能的?

在现实中发生了什么?

 (3)这些问题产生了一系列“声音”,在项目中扮演着不一样的角色。

意向的声音—限定了“对于这个方案来说哪些方面是可能的”?以及总体日标是什么？

消费者/用户(或者公民、客户等)的声音—告知我们

“具体的目标是什么？以及“在现在经验的声音——展露出“在现实中,我们所看到的正在发生的事情呈现着怎样的模式？

现实中存在什么问题?

“我们如何可以让事情在这个系统中发生?

设计的声音—想象可能的解决方法有哪些?”

和“我们如何让这些解决方案发挥作用利益相关方对于项目长远的成功都很重要。

意向的声音

首席执行官—首席执行官负责标识已知事项,申请这个项目和设定整体的目标。

发起人—发起人直接向首席执行官汇报,他是确保项目资金和资源顺畅的主要倡导者,需要排障和确保项目进度。

指导委员会—组织一系列直接向首席执行官汇报的执行人员,设定整体的项目方向和做出高层决策,在重要会议之前,我们会和每个人过一遍流程,这样他们可以进行提问,有备而来。

经验的声音

顾问团——由于我们在使用的基于设计的方法对于组织来说是创新的,我们会组成小型的、非正式的咨询团队,对于如何建立项目以及有效地和利益相关者合作的问题提供咨询服务。团队包括战略，执行者、战略经理和外部顾问。

反馈团—我们经常向由服务领导者和客户关系代表组成的跨部门的团队传递项目信息和获取经验的声音听取反馈。他们曾被不好的服务表现所影响,我们就依靠这个团队去验证我们的结果,和代表“客户的其他有关的人—一些对于项目好奇,可能帮助识别风险的利益相关方,例如风险部、法务部、人事部和其他同事等,但在方案会议和非正式联系之外的更深层的投入,他们就很少有意愿介入了。

全体员工——我们与内部沟通团队合作,确保整个组织的所有人都能获得关于项目情况的基本信息,知道我们项目进行的阶段,还能引导他们在合适的时机表达反馈意见。

设计的声音

企业主——负责日常辅导,服务团队的中层主管大概为项目投入50%的时间。他们和我们一起讨论决定如何使利益相关者参与其中,如何展示调查结果及清晰地表达建议。

项目团队——项目团队的构成以及所需要资源的灵活配置。由于把项目团队视为利益相关方,我们采取的是沉浸式的导入流程,以及持续、透明、积极地参与、合作及沟通。

课题专家——我们时常听取多方专家的意见包括服务领袖、客户关系经理、保险商、分析专家、市场营销人员、顾客设计专家和科技领袖。

外部销售代理商—提高外部销售和服务代理商的体验是我们首要的目标。相反,一个终端用户在几年的时间里可能只与业务产生一次单向的体验,销售和服务代理商却每天与服务团队共事,因而客户服务人员——我们的服务人员也处于这一挑战的核心。尽管非常努力地工作,我们的服务团队还未能成功。为了弄清楚出了什么问题,我们运用设计人类学的方式来聆听客户电话、观察员工的行为,并且记录我们所发现和学到的要点。重要的是他们并没有介意我的研究是针对他们的,因为他们知道我们不是在做绩效考核。如果能公平地体现他们的观点,也就意味着进步。

终端顾客——虽然我们的顾客没有受到和外部销售、服务代理商一样大的影响,但他们仍然是受到影响的,我们监测他们的反馈,确保所作出的对代理商有利的决策同样有益于顾客。

1.包容性过程的优势

多元的视角

多元化的想法以及信息的交叉传递可以让我们的头脑始终处于活跃的状态,不断激发创造力,当你把整个系统整合到一起,能够从每个不同的角度看待问题的时候,就等于赋予了团队一个机会去看到全貌,能够产生新的滑见,并考虑到所有需求,创造出确实有用、可用、也可取的解决方案。

创造性张力

包容性会产生创造性张力,而创造性张力本身又是创造力的重要构成因素。管理创造性张力(或任何类型的张力)是一种微妙的平衡艺术—管得太多是不利的,但管得不够又不能充分发挥它真正的价值。

协同作用

当人们为某事感到兴奋的时候,产生的能量是惊人的。包容性利用这种能量,构建协同作用(产

生于人际、信息和想法的网络之间的自然的存在和偶然的活动)。包容性是在为未来构建关系,这很重要,因为社会资产(比如信任)会随着时间的推移有机地形成。

协调一致

包容性可以建立接纳和认同感,协助改变进程和加速沟通。所有的这些都创造了协调一致性,它是率、提升效果的重要因素,也使得创新所需要的转变成为可能。

意义

当多个利益相关方因某个挑战聚集在一起的时候,他们会创造一个共享的目标、融入自己的激,并且寻找以前可能不存在的社群和连接。包容性的结果就是,人们对于意义的意识往往会得到提高。

2.运用包容性流程来思考

包容性、利益相关方的管理以及变革管理,能促进或破坏一个战略设计项目的成功,还会决定创新的限制因素在哪里。不能适应包容性和合作的组织、领导和个人会发现用这种方式工作会产生冲突,因为它改变了权力运用的方式。

领导者不再是被期望能给出正确答案的人,这点恰恰改变了领导力的模式。当然,使用包容性流程会扩大利益相关方管理的范畴和规模,给人一种流程被拉长的感觉。我们必须提醒自己,变革是不能用项目开始和结束的时间来衡量的。当项目早期让更多的人参与进来,实际上也是在推动变革的流程向前—要给人一定的时间和空间,地完成变革。

蓝蓝整理

提到创新,领导者们的脑海里首先会想到的问题包括:什么样的人、流程和组织环境可以促进创新?我们能否培训哪些天生不具备创新力的员工变得有创新力?如何做呢?创新力又是什么呢?

在我们尝试回答该问题之前,先了解多一点创新力，这种要求很高,又很难定义的能力(已经超出了职位描述所及)。

约翰·霍普金斯大学的神经学家Charles Limb的研究提供了一些有趣的线索,在他早期的实验中,有一些非结论性的发现,指向了一个有趣的方向:创新力似乎不是与大脑特定区域的活动有关,而是与前脑一些区域的关闭有关,这些区域负责逻辑分析和自上而下地控制决策。

创新力是否是一些不必要去刻意获取的东西?因为它已经在那里了,只是由于经常处于分析性思

维的压制之下而难以显现出来?对于创新领袖的发展和培训,这又揭示了什么?组织中的哪些设置和模式需要被“关闭”,以便创新力能够在内部变得丰富起来?

这些问题的答案涉及设计所掌握的宝贵的价值——同理心、灵活性、自由和参与。以下两个设计思维实践的案例不是关于个别公司的,而是关于一些企业为了变得更具创新力适应力和弹性,而选择很多公司少走的路径。

这里有两个案例，第一个案例说明企业把员工派到几千里外的地方去，在环境流程完全不同的情况下，让他们接受项目和培训，变得更有创造力和具有设计思维。

第二个案例通过让他们自由地在地下室和车库或者离他们最近的DY创客空间闲逛,也能收到良好的效果。

第一个案例：国际企业志愿者服务:在同理心中历险

“全球化思维”这个词经常出现在关于领导力的讨论中,但它的真正含义是什么?是否只是描述上世界脚步的领导者的一种说辞?是否意味着拥有在外国文化背景下生活或工作的经验?如果我们用“北/南”这样一种粗鲁的说法代表发达工业国家和世界其他国家各自的经济阵营,那么“全球化思维”是否就是一种让来自全球北方阵营的商界人士来了解南方阵营的现实的有礼貌的说法?或者只是社会特权阶层的商业主营业务脱离了全球主体现实的仟悔之辞,让他们来补上同理心这一课，不管你认为是哪种情况,很值得深入了解的是企业培养更多全球思维领袖的路径-----国际企业志愿者服务（国际企业志愿者服务包含一系列有着多方面目标的、范围很广泛的项目,它为成员们提供特别的环境与来自不同地域、历史背景和社会阶层的人们分享经验、发展同理心。）

让我们深入探寻这样一个项目的具体细节,更好地理解这一现象和其中所包含的设计思维原则。

百事企业是一个为期一个月的国际商业体验项目,在深化员工对公司的引领哲学—“带着目的,做出成绩”的认同企业全球范围的员工(可以跨职能),只要是公司的领导力发展培养对象,就可以申请加入项目，随后企业会仔细挑选出由7-8个人组成的团队到海外的项目上工作,他们将要运用商业上的精明采断去解决各种挑战,包括洁净水资源、可持续发展的农业、可负担的营养和妇女发展(这些都是公司关注的领域)。项目团队需要与他们帮助的社区一起生活和工作,避开行政商务差旅的特别津贴，有助于团队融入当地的文化和环境。

例如,百事企业最早的一支志愿者队伍花了一个月的时间在加纳的代努,与当地政府和南科图地区的部落委员会一起工作,改善村民获取干净和安全的饮用水的方式,推广可持续发展的生态旅游业，一半队员负责做研究,向该区水务及卫生处提出改进流程的提议,并和当地政府官员一起举办“培训培训师”的课程,帮助把这些提议更好地落实。另一半队员邀请当地政府、部落首领和社区其他利益相关方共同制定吸引中央政府和私人机构对生态游进行投资的方案和概念,每周五,整个团队会在当地学校义务支教,面向1000多名小学生教授个人卫生习惯,通过把基础设施的供给与经济发展、教育和健康连接起来，团队在用系统的方法解决社区发展问题上树立了一个很好的典型，并激发了团队成员在日后就后更能运用其商业技术能和专长，为解决复杂问题贡献有形和持久的解决方案。

通过强调实地学习和面对极端限制性因素的创造性解决问题的方式，百事企业项目和类似项目在公司不断扩大的圈子里播下了“设计”的意识和设计工具的种子，有趣的是,国际企业志愿名服务是服务于不同公司的，每个项目都是基于反映公司文化和战略重点而设计的，因此结果也非常具有多样性,一些企业(如1BM)希望在员工中宣传一种服务和公民的普遍意识，另一些企业是为了培养新一代的领袖，希望他们在解决复杂问题过程中的导向是具备全球视野、充满目的感、适应力强、能够跨学科协作的，还有一些企业的需求可以定义为产生同理心的体验，为创新而进行的场景式学习,为处于社会经济金字塔底层的人们带来积极影响。

随着百事企业项目对百事公司社群的激发,项目参与者已经开始专注于程的下一个阶段--面对不断成长的、已经转变为在商业中能够带着目的去行动的员工骨干，要做些什么？

如何把他们和相应的角色、责任相连,进一步推动“通过促进社会发展来获得好的财务收益

共同使命?这个问题其实是企业乐于拥有的。

第二个案例：俭约创新(Jugaad)—印度企业鼓捣创新的艺术

印度的“曼加里安”号火星探测器于2013年11月成功发射到太空,已经完成了预定目标一半之

截至写这本书的时候)。这是亚洲国家成功发射的首个火星探测器,将使印度与其他21个经尝

但失败的亚洲国家拉开距离。“曼加里安”号背后的故事还有很多,它可能是世界舞台上最引

目的“俭约创新(Jugaad)的例子,即以印度式的态度和方式进行创新(和生活),其原则正在被全世界顶尖跨国公司学习和应用。

在印度语里面,俭约创新(Jugaad)的意思就是在解决问题的过程中要足智多谋，并且很节俭。

印度火星任务只花了印度空间研究组织约75，000，000元，相反,美国家航空航天局

 “MARVEN”火星探测器花费671，000，000元。前者耗费15个月来建造,后者用了5年。

如果更进一步来说明,俭约创新的精神既是深深植根于印度(这种聪明才智是这个超过10亿人口的国家在应对各种难以想象的限制性因素的情况下做出的应变反应),同时也是具有明显的普适性的,因为还有数十亿人每天也要面对和解决相似的冲突,从巴格达、开罗、底特律、德班、拉各斯马尼拉、墨西哥城到圣保罗。俭约创新和设计思维的精神也是紧密交织在一起的,例如它也是聚焦于问题背后的环境因素、模块化组合拼凑和重复运用,也采用了在不断测试中学习的方法。

在“曼加里安”号这个案例中,俭约创新的方法具体表现在:充分利用其他太空飞行任务中已经发展出来的发射能力和设计元素,快速和更有效地测试,以及非常机敏地运用一些有利条件。

这是一个普遍的设计哲学——最大限度地充分运用已有的资源(相反的做法是构建一组理想的规格)的具体应用。

正如印度空间研究组织主席K· Radhakrishnan对《卫报》解释说:“我们使用我们能获得的、具备最佳效力的发射装备,特别定制了发射时间和发射角度,以确保它到达正确的轨道。”

简要地说,作者们从丰富而多样化的观察中,总结出了三个关键的结论：

(1)创新的关键驱动力,是不断生长的自由,而不是不断增加的预算。这个发现打破了一个流行的说法—创新是一件昂贵的事情,需要大量的研发投入和高科技带动。这并不是说研发和技术不能帮助创新,关键是看企业如何更有创意地运用研发和高科技,而不是在上面投入多少资金,所以企业创新向前的关键,是提供适合的环境和工具促使员工用自己的双手来做创新。

(2)说到创新的成功,灵活的方法比传统分阶段的流程化控制更胜一筹。

Naii和sm所经历的最激动人心的时刻,就是把实证的斧头挥向了传统对于创新的商业思考----认为创新是另外一种企业行为,像技术一样可以通过六西格玛来管理和优化。

如果创新管理这个说法本身是自相矛盾的,怎么办?企业不得不从“漏斗式”的创新管理方式转变为创造一个生态系统,各个部分是共生的,可以自适应特定的需求,例如速度、干扰、规模等。“对模糊的舒适感”是设计和前瞻很常用的创新原则,可以很好地匹配一些任务,帮助企业适应新的创新模式,使用框架和流程作为导向和航线,而不是被框住,这是在企业当中可以有很多方面运用的设计思维的一个方面。

(3)驱动创新的是参与式网络,而不是秘密的孤岛作业。对于俭约创新也是同样,在历史上它也根植于社会最贫困的阶层,俭约创新本质上是主张民主化,憎恶阶层和精英主义的透明和合作。