文章来源：站酷 作者：Midea_IoT_UED
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沟通是为了完成设定的目标，把信息、思想和感情，在个人和群体之间传递，并达成协议的过程。沟通目的一般分为：说明事物、表达感情、建立关系、达成目标。

需求沟通是设计师和团队围绕需求目标，信息传递的过程，是设计师展开设计工作的起点，贯穿整个设计过程，沟通质量直接影响设计和项目质量。但因沟通复杂性、开放性，对很多新手设计师来说，在需求沟通过程中，可能会碰到一些共同的沟通问题，比如前期需求不明确导致设计频繁修改、产品和体验发生冲突时无法说服产品、沟通过程中陷入情绪争吵、沟通中鸡同鸭讲等等。

针对这些问题，本文尝试梳理需求沟通过程中几种典型场景和方法，以期帮助新手设计师快速识别需求沟通中的常见问题；提升沟通效率，快速达成共识；掌握沟通窍门，更精准高效的产出需求。

本文主要分成2个部分，第1部分主要聚焦在需求沟通过程中的不同阶段，面对的典型沟通问题和解决方案；第2部分主要介绍沟通中一些常见的技巧和方法。

Chapter 1

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需求沟通的目标和方法

1.1 设计师在不同需求阶段的沟通目标

通常设计师在处理需求的流程大致可以分成4个部分：了解需求->分析需求->探索方案->实现方案。在不同的阶段，设计师要解决的核心问题不同：

了解需求阶段，设计师和产品针对需求目标进行讨论，并和团队就产品目标达成共识；

分析需求阶段，设计师和产品针对产品策略合理性进行讨论，并提出体验诉求；

探索方案阶段，设计师探索设计方案，并和产品就商业目标和体验目标达成平衡；

实现方案阶段，设计师和产品协调优先级，调整方案，确保方案最大程度实现还原；

1.2 如何更好的了解需求，明确目标，达成共识

在了解需求阶段，设计师需要了解需求来源、背景、要解决的问题和目标。总结来看需求可大致分为2类：一类是需求目标较明确，产品有明确要解决的问题，如提升产品体验、满足某个用户明确需求、完成某个产品目标；一类是需求目标较模糊，比如挖掘用户潜在需求，探索新的业务方向。

对于目标较明确的需求，在了解需求背景、解决标准、需求边界、限制条件和责任人等问题后，即可进入需求分析，策略讨论阶段。

但对于方向探索类需求，如何协助产品探索目标，和团队达成关于目标的共识，是这阶段的沟通重点。以一个创业的项目为例，产品想做一个图片社区，原因是目前国内没有头部图片社区。还原项目初期的沟通过程如下：

在产品的催促和时间压力下，设计并没有围绕产品定位、用户群、产品目标进行充分讨论，也没有和团队成员达成共识。在这种情况下，选择跟随产品的节奏，陷入了被动执行。由于前期并没有针对需求进行细致的推敲讨论，方案的输出过程变成了试错的过程。产品方向修改频繁，这种被动的沟通方式，导致整个团队目标感不清晰、理解混乱。

经过反思和问题总结，设计师发起了主动沟通，运用设计方法协助产品明确需求，提升方向说服力，探索如何就目标和团队达成共识。首先，需要和产品明确用户群，并寻找用研协助，或发起快速访谈了解用户；其次，组织团队相关成员发起关于产品目标的讨论，围绕产品决策人给出的产品初步方向，团队成员每人写下对产品的期待，提炼总结团队成员的想法，提炼总结产品目标；再次，根据用户访谈材料，利用亲和图法，提取关键词，从用户诉求中洞察提炼用户目标。最终，产品目标得以明确，团队也取得了关于目标的共识，同时通过快速demo，来验证优化，项目得以顺利进行。

1.3 如何更好的分析需求，确保产品策略合理性

在了解需求背景、用户群体，明确了需求目标后，进入需求分析阶段，通常产品会给一个商业假设：假如做了xxxx，用户就会xxxxx，产品可以达成xxxx目标。以一个需求为例子：产品想做一个任务体系，通过福利吸引用户做任务，从而拉动产品活跃。

如果设计师完全按产品给的商业假设输出，方案产出过程貌似很顺利，但可能隐藏了很多问题。以本需求为例，产品的商业假设逻辑是：用户被福利吸引->用户为拿到福利做任务->用户获得福利->产品完成目标诉求；

但这个假设是正确的吗？设计师的价值就在于，这个时候要能找出产品假设中的问题。通过对用户的了解和洞察，还原用户的实际使用过程可能会发生的问题。找到这些关键问题并通过和产品沟通协调解决掉这些问题，才能顺利实现产品目标。

通过对用户实际参与过程的分析，用户在看到任务奖励后，实际需要权衡的内容很多，如福利吸引力够不够大、有没有关系亲密的好友可邀请、好友要完成的任务难度大不大？分析需求过程关键就是找到这些问题的对应策略，强化用户参与的动力，降低参与难度。

1.4方案探索阶段，如何平衡商业和体验诉求

在方案输出阶段，设计师和产品最常发生的争执是商业目标和体验之间的冲突。产品为了达成商业目标，很多时候希望把达成商业目标的手段做的很强；

当发生围绕商业目标和体验问题，谁都无法说服对方的情境时，设计师该如何沟通呢？

首先，作为设计师要摆正沟通立场，理解商业化是任何产品的根本目标，体验也是实现商业化手段之一，我们反对的不是商业化，而是简单粗暴的商业化方式，商业化的前提是对目标用户有足够的了解和盈利模式的清晰判断。

其次，应能够识别对于曝光越多越好，越直接越有效的这种思维方式，通常是一种鸟枪法的投机心理。在没有更巧妙的解决方式时，最节省力气的做法就是提升曝光等方式达成目标。

当发生争执时，如果仅仅站在设计立场上，用设计理论说服对方，通常效果有限。尝试找到产品实现商业化目标背后的逻辑，不要用手段代替目的，探索更好的实现商业化方式的可能性，比如尝试在合适的路径上推荐，或探索用户更容易接受的内容形式。

1.5 方案实现阶段，如何协调优先级，推动方案最大程度还原

在方案实现阶段，很多时候由于时间紧张，产品仅完成最核心功能，部分体验相关功能一直无法得到优化。

通常如果方案产品认可，但推进意愿不高时，可能的原因是：1.当前方案不是核心KPI，产品要优先保证对kpi影响最大部分完成；2.投入产出比不划算，方案在产品看来投入的人力/时间/资源过大，并不值得；3.方案改动可能引发数据风险，产品并无法确保改动一定能带来数据的成长；4.资源紧张，产品也很想实现方案，但项目时间/人力/资源真的很紧张。

这种情况下，首先，要和产品够分沟通他们的疑虑和担心，到底是哪类问题；其次，从心态上也不用急于一时，做好长期推动的准备；还有，充分优化方案，消除产品疑虑，寻找合适时机进行推动。在项目逐渐迭代的过程中，对需要推动体验优化点持续关注，尽可能放大方案价值，结合新的需求点，思考能否从价值拓展角度，如提升品牌价值、扩展性等角度提升方案说服力；同时，从缩小成本和打消产品疑虑角度，做足准备，推动方案。

Chapter 2

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沟通技巧的问题

沟通的过程是一个信息螺旋传递的过程，表达者的信息传递到接收者时，因为背景、环境、理解能力、传递完整度等差异，接收者仅能接收部分信息，而接收者在理解消化后，再将自己的信息传递出去，这个过程循环往复，会导致两个最常见的沟通问题：目标偏离以及信息衰减。学习适当的沟通技巧，可以有效减缓目标偏离和信息衰减。

2.1 如何防止沟通目标偏离

要防止沟通目标偏离，首先要理解什么会导致目标偏离？1.目标不清晰，比如本来想找产品聊下某功能体验不合理，但因为产品一直说项目时间紧，被倾诉了一通苦水后，忘记了本来要沟通的问题，转移到了其他话题上，最后不了了之；2.缺乏同理心，比如当发生争执时双方不能互换角度，产品一直在说实现目标手段和现阶段问题难点，设计在说体验问题和设计规范，双方互不妥协，陷入争吵；3.陷入情绪，表达观点时陷入情绪化的争执。

针对这三个会导致沟通目标偏离的问题，可使用以下技巧：

① 设定沟通目标并保持关注：在每次沟通前想清楚自己的目标和底线，尝试用全局视角分析自己设定目标的合理性；在沟通过程中要经常反思当前沟通的问题是否已偏离了目标，对达成目标是否有帮助；发现目标偏离可尝试改变节奏，思考接下来说什么有助于达成目标；

② 换位思考：能够倾听对方的问题和困难，尝试寻找解决问题的办法，而不是一直表达诉求，无助于问题的解决和推进；

③ 控制/倾听情绪：美国心理学家埃利斯创建的ABC情绪理论，拆解了事件发生和情绪之间的关系，指出事件的发生并不是导致情绪的直接原因，我们持有的信念才是。因此在沟通中不要加入太多内心戏，过度解读事件。比如产品让设计反复改稿时，可能会解读为产品在故意刁难，尝试了解反复修改背后的原因，可能对解决问题更有帮助。

2.2 如何减少沟通过程的信息损耗

沟通过程中表达者的模糊表达和接收者的理解偏差，会导致沟通过程中的信息损耗。比如经常会听见产品有以下类似的表达：“设计稿尽快输出”、“页面太结构化了，想要更社交化一点”、“能不能做得更有创意一点，更有趣点”当出现这些类似的沟通语句时，可以尝试通过具体化方式，进行确认。

对于可能会出现理解偏差的问题，重要的信息用自己的语言组织后再次确认“你的意思是xxxx吗？”；重要的沟通后，可梳理沟通记录，企业微信同步周知确认；方案的沟通过程可以快速画草稿确认；尽可能的减少因为理解不一致导致的沟通问题。

总结

在需求沟通过程中，我们要对不同阶段的沟通目标有清晰的认识，围绕目标进行充分准备，运用设计方法了解用户、了解产品核心诉求，做到知己知彼，才能进行有效的沟通。

在沟通过程中保持对目标的关注，始终牢记沟通是为了解决问题服务的。适当学习沟通技巧较少沟通过程中的信息损耗。

沟通是解决问题，共同协作的重要方式。如果你觉得自己不善于沟通，可能要反思下沟通前是否想清楚自己的沟通目标，对于解决问题的过程、方法是否熟悉，准备是否充分？当我们能做到知己知彼、胸有丘壑时，沟通可能就变得简单起来。

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兼顾“突出”与“融合”两方面

进行配色时，要从两方面考虑，既突出提升的方面又融合平稳方面。

例如，以自己最喜欢的颜色为中心完成了初稿，然后应该检查一下，是否过于沉重模糊，或者是否过于喧闹令人不安。如果过于沉静，则下点功夫突出一下即可；如果过于喧闹，则向着沉静、融合的方向调整即可。

1.1 突出型配色1

使主角更鲜明

画面整体显得模糊时，要放弃几个要点，明确主题。大力强调作为主角的部分，并删去暧昧模糊的地方。主题明确后，不仅气氛被提升，画面也会显得清爽踏实。

减少黑色的分量，提高纯度

感觉配色过于沉重压抑时，应该减少黑色，增加鲜艳的颜色，配色将瞬间明朗起来。色调沉重是由于混入过多黑色，减少黑色后自然会呈现出鲜艳的色彩。这是最有代表性的突出配色的方法，也是效果最显著的方法。

烘托画面的中心

明确画面主角

当画面的中心部分被提升后，才会使配色给人深刻印象。我们还可以强化明度对比，加强画面中心部分明度，这样的画面会格外令人印象深刻。

A海报带点梦幻的感觉，但是主角不够清晰。而B海报提升了背景亮度，扩大与中心人物的明度对比度，从而能强调了主角。

加强中心部分的方法

提高颜色纯度

强化明度对比

强化色相对比

给画面添加亮点

我们很多小伙伴喜欢沉稳踏实的配色，这种配色方法虽然是好的，但是画面的配色过于均一则平淡无奇。那怎么解决这个问题呢？其实我们可以在画面中心设置小面积的亮点，给画面增添品味和活力。

抑制背景色，凸显亮点

要记住，亮点的面积越小给人的印象就越深刻。如果你想更加凸显亮点，那就要抑制周边的背景色。只有这样，即使在平稳不显眼的配色中，这个亮点一样很显眼。

A图中整体色调沉稳，但是总觉得少了点什么。而B图中鲜艳的红色成为宁静配色的亮点，给原本平淡的画面注入了活力。

制造亮点的方法

弱化背景色，突出亮点

控制好背景色，即使纯度不高的亮点也有很好的效果

给画面加入鲜艳色彩

鲜艳的色彩尽显活力

如果你想增加配色的欢快感，就应该加入纯度高的颜色。

A产品整体是暗色调，高雅庄重，但是似乎有些欠缺。而B产品加上了小面积的鲜艳色彩，高雅不变，华丽有余。

加入鲜艳色，变得活力

增加画面色彩面

添加色彩，画面变得生动

当人们看到无彩色画面时，总会感到有所欠缺。如果在无彩色画面当中加入一些色彩，画面顿时变得欢快活跃。

A海报是无彩色的，画面过于单调；而B海报只是在A海报的基础上增加了色彩面，画面顿时变得欢快活跃，生动了许多。

增加色彩面，变得明快

减少黑色

调整画面部分明亮度

很多小伙伴喜欢把画面背景色设为暗色调，因为这样有踏实感。这样做画面虽然高雅却有失欢快，我们不妨试试将背景色调亮一个等级，最后你会发现画面变得明朗愉悦了许多。

因为A画面沉稳有余，但过于灰暗，缺乏欢快气氛；将A背景色中的黑色调到零就得到如图B背景色，调整之后的画面能给人明快的印象。

减少黑色使画面明亮

如何创造有踏实感的明亮？

如果你希望画面变得明亮，又不想破坏原有的踏实感时，则可以保留10%的黑色。

分离配色

什么是分离配色？

大家都知道按照色相、明度次序配色称为“渐进配色”；那与之相对的配色方式就是“分离配色”，独立配置每个颜色。

A图采用的是渐进式配色，按色相顺序排列，给人安静平稳之感，但有失紧凑，略显无趣。而B图采用的是分离式配色，使用与A图中相同的色彩，只是简单变换顺序，突出各色的独立性，冲破秩序感，给人以活泼的感觉。

打破颜色顺序，随机分离，使之独立，释放出动感

1.2 突出型配色2

用对比色达到突出效果

在色相图在相对的为对比色，相邻的为邻近色。单用邻近色配色，则画面感觉平稳；加入对比色，则颇具紧凑感。

在色相环中的相对位置创造出各样的色彩表情

挑选色相环中的相对两色，则带来欢快的节日型配色。若组合在色相环图中呈正三角形的红、黄、蓝，则得到理性安定的画面。通过颜色在色相环中的形状，能创造出各式各样的色彩表情。

黑白制造紧凑感

不难想像加入黑色会起提升效果，其实白色同样能在轻松氛围中制造紧凑感。

给画面加入对比色

对比色是主色的必要补充

色相环中相对的色相成为对比色，也叫补色，甚至可以说，配色的基本就在于补色，配色完成于补充颜色的过程之中。加入补色使人心情舒畅，缺乏补色的画面容易令人觉得不自然。

A图是以同色系为中心的平稳配色；图B加入对比色蓝色后，画面效果加强了些许。

加入对比色，使画面生动突出

终极纯粹三角型

平衡的三角型

红、黄、蓝在色相环上组成一个正三角形，被称为三原色，是特殊的颜色。绿色、紫色等颜色都可以通过混合这3种颜色得来，但是无论怎样混合其他颜色都无法得到三原色。随着毕加索、蒙德里安等现代派画家们追求终极的纯粹色，三原色的组合得到了重视。

蒙德里安《红、黄、蓝的构成》

这幅作于1930年的《红、黄、蓝的构成》是蒙德里安几何抽象风格的代表作。蒙德里安将色彩、形状纯粹化的结果，是否定红、黄、蓝三色以外的一切色彩。线条的方向也限定于水平或垂直，排斥斜线。

三角型的效果，掌握好平衡即可

十字型配色

强烈的紧凑感

将两组对比配色交叉组合后，便得到十字型配色。醒目安定的同时，又具有紧凑感。在一组对比色产生的紧凑感上加一组，自然成为最强配色型。

梵高《軍人》

A画面只用了一组红绿对比色，看上去很有紧凑感，但是过于硬朗。在A的基础上增加了一组蓝橙对比色，带来有力的安定感及紧凑感，画面丰富了许多。

由于把两组补色组成十字型，达到了完全的平衡。

黑色起突出作用

无色彩的黑色是最有力的搭配色

黑色是“无色”的特殊色，纯度、色相、明度都为零。但是，加入黑色会突出原有的颜色，使画面有力度。黑色与其他色彩组合时，是最有力的配角色。

海报A蓝绿色均为冷色，绿色背景下，表现出轻快自然、明亮却趋于平淡。海报B背景变为黑色后，绿色变得深邃而闪烁。这时，黑色本身难掩的光辉甚至会使人误将其当成主角，但是不会喧宾夺主掩盖主角色。

黑色无论与任何色彩搭配，都起强调提升作用。使强色更加强烈，使浅色更加突出，产生生动醒目的效果。

白色起强调作用

作为中立色的白色，不会破坏其他颜色

白色是所有色彩中最中立、最无个性的颜色，但是可以通过特定的使用方法，使画面整体更突出。在不破坏其他色彩感觉的基础上提升整体。

白色与任何颜色的反差都很大。人眼对最明亮的白色颇为敏感。即使是相当低的明度下，白色的效果也显而易见。海报B加入白色，瞬间被突出。

白色有着意想不到的效果。配上过于强硬的颜色则使之缓和，配上浅色则使之被强调。保持浅色原本的感觉，突出整体效果。

1.3 融合型配色

使用三属性达到融合效果

与突出型配色一样，我们采用三属性（色相、纯度、明度）来缓和过于喧闹、醒目的颜色。突出时要增强三属性的对比，融合时则要减弱对比色的对立。

靠近色相

使用同系色，画面统一和谐

色相差越大越活泼，反之，色相越靠近越稳定。色彩给人感觉过于突出喧闹时，可以靠近色相，协调各种色彩，使画面稳定下来。

B图使用近似色配色，表现出平稳安详的感觉。而A图红绿色相之间变化幅度过大，流于散漫，给人一种不安定的感觉。

色相被靠近后称为邻近色，进一步靠近则称为同系色，越偏离对比色、接近同系色，就越有平稳踏实感。

统一明度

明度差破坏安定感

即使色相差很大，只要明度统一，画面整体就会给人以安定的感觉。这是在不破坏色相平衡、维持原有气氛的同时，得到安定感的巧妙方法。

A图明度差较大，产生活泼感。而B图缩减明度差至零后，画面整体变得和谐，给人一种安定的感觉。

无论多么松散的配色，统一明度后都会呈现出整齐稳定的效果。零明度差营造出踏实稳定的感觉，因此最好尽量扩大色相差，力求维持色彩之间的跳跃感。

色调靠近

气氛的统一

色调也称“调子”，表示色彩的感觉、品位。因此，可以把同一色调的色群归为具有同一类色彩感觉。组合同一色调的颜色，则相当于统一了画面气氛。

A画面组合有所偏高的色调，会破坏画面的统一，而B画面将鲜艳的色调换为明灰色调，画面感觉统一和谐了许多。

如果画面松散，缺乏统一感，则需要统一色调。统一至相同或相近色调后，原本混乱的配色将变得缓和稳定。

群化方法

通过群化法收敛混乱，将三属性共通化

将混乱的配色群化会得到踏实的效果。所谓群化，就是赋予色相、色调、明度等以共通性，制造出整齐划一的组合。画面松散时，将三属性的一部分共通化，会得到统一感。

A图的配色过于混乱，色彩纷繁的效果使画面整体显得混乱。B图的配色明度、色相以及色调都比较相近，画面整体显得统一和谐。

所谓群化，指的就是分组、共通化。将前面讲述的明度、色相、色调等综合地共通化后，产生群化效果，画面收敛、缓和。

双色调配色

同一色相的明暗两色

所谓“双色调”，指从相同或相近色相中抽出两种色调的组合。最有代表性的双色调是同一色相的单色与明色的组合。制造色差，或是组合进浊色，都能创造出丰富的色彩表情。

B图的配色采用的是同一色相的淡色与暗色的组合双色调；而A图中的绿色与淡红色的色相差过大，无法组合成相同或相近色相的双色调。

双色调组合类型

浓淡法

节奏感产生舒适感

浓淡法指按照色相或明度顺序的配色。由于顺序被明示出来，因此产生节奏感，给人以舒适的感觉。对画面的一部分使用浓淡法配色，则该部分周报有着踏实的效果。

A图中彩虹的配色排列松散，但颇为活泼；B图中彩虹按色相顺序排列后产生稳定感、节奏感，就会显得既张扬又踏实。

色相的渐进

明度的渐进

莫里斯派·对比双色调

莫里斯偏爱的配色

使两组双色调对比后，同时呈现出平稳与紧凑的画面感，将双色调具有的舒适感与色相对比具有的紧凑感调和至平衡，是活跃在19世纪的英国装饰艺术大师威廉·莫里斯钟爱的配色形式。

A图由绿色的明、中、暗三阶段构成的配色。由于是同一色相，所以画面踏实，不过似乎太过单调而显无趣。鉴于出现3个阶段的颜色，应成为三色调，不过与双色调效果大致相同。而B图中加入对比色红色系的双色调。对比色效果强调了整体，双色调的平稳感与色相对比的紧凑感共存。

组合身为对比色的双色调，产生紧凑感，给人以自然的印象。

微差·品位浮雕装饰

近似色相与小明度差

使用几乎令人察觉不到的微笑色彩差别配色，会传达出高雅寂静的感觉。一般情况下，微差因其暧昧模糊感并不讨好，不过一旦被有意图地巧妙使用，会有意想不到的效果。想运用好微差，周边色尤为关键。若不小心搭配进强色，则会瞬间破坏来之不易的静感，称为庸俗失败的模糊配色。

A图鲜艳的黄色破坏了整体的宁静气氛；而B图去掉了鲜艳的色彩，包的色调具有微差的特点，微差配色表现静谧。

微差配色可以营造出幽静气氛

重复法

通过重复融合整体，制造共同之处

在稍稍偏离的位置上放置统一色彩，会达到共鸣融合的效果。这就是重复法。一致的色彩不仅互相呼应，整个画面也融为一体。

A图顶部与下面的颜色没有呼应，使得上下分离，破坏了画面的整体效果；而B图下面汽车的青蓝色与顶部天空的青蓝色呼应，形成一致的色相，上下便产生一体感，使得整体紧凑严密。

在偏离的位置上放置与主要色彩同色系的颜色，使得整体融合，产生统一感

利用白色间隔使画面更柔和

在过于浓艳的配色在使用白色背景

白色的色彩度为零，可以说是完全中立的颜色，但是由于搭配方法不同，可以产生十分鲜艳的效果。白色可以令平淡的配色鲜明，也可以令浓艳的配色柔和。

A画面全部是过于强烈的颜色，浓艳而令人腻烦；而B画面换成白色背景去除了浓艳的感觉，画面表现得柔和起来了。

如果强烈的带有刺激性的色彩让人感觉很浮躁的话，可以尝试在中间插入白色间隔，这样不仅减弱了压迫感，也使这种颜色的特征更加鲜明生动

2.1 营造画面氛围

画面的安排决定配色的成功与否

如果商品与画面不一致的话，即使有了漂亮的配色也没有任何价值。已完成配色的画面能否与目光锁定的方向一致是成功与否的关键。想要随意表现一个快乐的画面，如果用上等的格调和高雅的配色，就会令画面混乱，无法传达正确的意思。

大部分画面由色调决定

决定画面的三要素是色调、色相和对比强度。其中最重要的就是色调。色调换言之是“格调”，是和“心情、品位、兴趣”具有相同语感的词汇。选择哪种色调进行画面的配色，决定性因素就是心情。

色调

大部分画面由色调决定

即使是相同的材料、相同风格的形状，当色彩的色调发生变化时，画面也会完全不同。色调在营造画面氛围的要素之中起决定性作用，如果错误地选择了色调，无论在色相和明度上下多少工夫都无法修正画面。

选择的色调就决定了配色的画面。如设计婴儿产品，就不适合用鲜艳或严肃的色调。

色相

暖色与冷色

色相大致可以分为暖色和冷色。由红色至橙色、黄色被称为暖色，正如字面上的意义一样，这些颜色给人温暖的感觉。相反，由蓝色至青紫色被称为冷色，表现出清凉、冷静的感觉。一方面，各自的颜色都与各自特有的氛围相联系。绿色、褐色是用来表现大自然的色彩，字色无论浓淡都散发着女性的气息。

色相带来不同的画面效果

色相大致可以分为冷色与暖色，一级位于其中间的色相共4部分。以暖色为主体进行配色给人以温暖健康的印象，以冷色为中心则给人寒冷的印象。

对比强度

加强对比凸显活力

组合色彩之间的色相之差、明度之差和纯度之差称为对比强度。增加对比强度可以增添活力，减少对比强度则显得沉稳。想要创造富予活力、精神饱满的画面就要增加对比强度，想要表现静谧高雅的画面，就要限制对比强度。

A图中的运动鞋色相对比较小，给人稳重的印象；反观B图的配色色相对比强烈，表现年轻人的朝气蓬勃。

面积比

利用大面积比使画面鲜明锐利

即使使用相同颜色的搭配，当面积比例改变时印象也会随之改变。增大面积比（大小差）可以产生轻快的动感，相反，减小面积就会带给人轻松愉快的印象。

A图中的橙色地面在画面中占据了相当大的面积，给人以轻松舒适的印象。较少地面橙色的面积，画面变得锐利鲜明起来。

2.2 色彩印象指南

检查画面的差别

如果想要传达的内容与画面的配色产生分歧，那么无论怎样美丽的配色都不会有任何效果。观看者的印象与配色所表达的画面无法产生共鸣，那么无论怎样美丽的配色都没有任何意义了。

男性——冷静且有力的形象

令人感觉到男性特征的色彩，必须具有强大的力量。表现强大力量的纯色，接近纯色的暗色都是符合男性形象的色彩。

女性——冷温柔亲切的形象

和蔼、亲切、温柔的色调与保守色调的对比是关键因素。以红色为中心的暖色十分有效。另外，紫色是可以表现女性温柔的特殊色相。

寒冷

如果只用蓝色为主的冷色进行配色，就可以营造出冰天雪地的寒冷感觉。增大明度差能够进一步强调寒冷的感觉。

凉爽

以冷色为主的大部分色相，减小其对比强度即可减弱寒冷的程度，使画面表现出凉爽的感觉。由于亮度是主要因素所以要避免使用强色调。

温暖

橙色、红色、茶色等以暖色为中心的色相用来表现温暖。减小对比强度就可以营造出温暖的感觉。使用任何色调均可。

炎热

加入对比色相更能够强调暖色。纯色色调是基本要素，素雅的色调与明亮的色调都无法表现出炎热的感觉。

活力

朝气、活力、休闲

可爱·浪漫

都市气息·优雅

略显素雅的明亮色调带给人平静和安详的感觉。表现出橙色生活的优雅氛围。

豪华感·高级感

将暗色色调放置在纯色的旁边，表现出豪华气质。即使是同样的暗色，由于被放置在离纯色较远的位置上而失去了鲜艳色泽，豪华的氛围也一下子消失不见了。

自然之美

树木的绿色、大地的褐色使人直接联想到大自然，心情也变得安定祥和。

力量·速度

充满力量的画面不可缺少重量感，但并不一定适合于表现速度感。速度感是以鲜艳的纯色色调为基调，而力量感则与鲜艳的厚重色调相吻合。

幻想·神秘

同色系色彩带来幻想世界的缥缈感。

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“价值”在百度百科的解释是————“价值属于关系范畴，从认识论上来说，是指客体能够满足主体需要的效益关系，是表示客体的属性和功能与主体需要间的一种效用、效益或效应关系的哲学范畴。”
因为一些外部原因，让我最近一段时间都在思考一个问题，作为一名设计师，我的价值是什么？？？我的设计能力。那我设计能力的价值是什么？？？完成产品视觉的呈现，帮助项目上线和产品落地？
当这个回答摆到我面前的时候，我竟然有了一丝的不安。
因为在我看来视觉呈现这只是能力，并不是真正的价值。如果作为设计师只是这样的能力，你会发现在团队的位置是很容易就会被顶替的。
那作为设计师的我，那如何才能让自己不容易被顶替，体现自身价值到底是什么就成了重中之重的事情。
那体现自身价值之前，我需要去知道设计价值是什么。设计价值说到底就是解决问题，从而带来了想要的效益。

那我需要思考的方向（我工作主要方向B端产品）

一、设计师解决了什么问题
1、发现问题
2、定义问题
3、分析问题
二、设计师如何解决的问题
1、明确设计目标
2、制定设计策略
三、设计师如何验证问题是否解决
1、收集用户反馈
2、跟踪数据指标
四、举个例子
五、总结一下

 

第一步：「设计师解决了什么问题」

发现问题、定义问题、分析问题
一开始工作的时候很长一段时间都是被动接需求、找参考、输出设计稿，这样一个流程下来，解决的问题无非就是如何用设计呈现需求的过程，设计师的价值发挥就会非常有限。所以如果想发掘更多设计价值，就需要转被动为主动，将设计前置，从业务出发去发现问题（通过分析项目背景/目标、用户调研、行业/竞品分析等）、定义问题（问题出现的原因是什么？用户的原因？还是产品本身的原因）并且分析问题（细化出现问题的原因，给出解决问题的方案）

第二步：「设计师如何解决的问题」

明确设计目标、制定设计策略
虽然如何解决问题每个人的侧重点都不一样的，但是设计目标作为体验提升的开始，正确的设计目标决定了提升的方向，而设计目标可以由产品目标（提升某个具体的指标、提高用户的操作效率）和用户目标（用户的想要得到什么、用户使用产品的痛点是什么）的推导出来。目标有了就要落地去实现，作为设计师，设计策略是落地的重要一步：统一规范、缩短操作路径、提升用户满意度等等

第三步：「设计师如何验证问题解决与否」

收集用户反馈、跟踪数据指标
我们总是在主观的评价这个设计好不好看、好不好用，导致设计的价值很难去真正的衡量。其实衡量价值最基本的方法无非就是你这样做带来了什么，结果导向是衡量设计最为标准的，也是流程闭环的最后一步，如果没有结果，流程无法闭环，那设计价值也无法衡量。而产品上线后得到结果又是什么？无非就是用户反馈是否满意和数据指标是否达标。 

举个例子

项目背景是在公司业务快速增长和用户对于服务品质的诉求提升，加上客服团队一直处于被动依靠人力处理用户问题的服务模式的情况下，排除大幅度叠加人员的方案，希望通过数据驱动+服务产品智能化的方式来对客服体系的升级。从而提高客服人员的工作效率，减少公司的招聘成本的同时提升用户的体验，最终实现公司业务的快速增长。

第一步：「设计师解决了什么问题」

1、发现问题

通过项目背景不难发现其中问题所在：在不增加人员的情况下，当前客服团队的服务模式，已经满足不了现有的业务增长趋势和客户的品质诉求。

那我们需要做的就是解决服务模式的问题。

服务模式有什么问题呢？一直处于被动依靠人力处理用户问题。

2、定义问题

为什么一直处于被动依靠人力处理用户问题呢？

· 用户一遇到问题就去找客服，用户做不到遇到问题可以通过自我查询或者其他不依赖客服的方式来解决。

· 客服人员能力有限，每天的用户承接量大，重复性问题多，问题处理流程繁琐，导致单个问题处理时间较长。

3、分析问题

排除人力堆加的方法以外，如何才能解决服务模式的问题呢？

方法就是

增强用户自主解决能力：自主渠道的升级，实现渠道扩增和业务分流，通过内容分层，简化用户查找问题的流程，培养用户自主解决能力的心智模型；引入智能机器人能力，实现简单性、高频率问题由机器人代理解决。

提升客服解决问题能力：调整问题的优先级排序，优先解决重要客户的问题，减少重要客户的投诉和流失；寻找问题处理流程的机会点，减少客服单个处理时长；分析不同程度客服同时处理问题量的数据，限制客服最大承接量。

既然问题已经确定了，那就要去解决问题。根据对问题的分析结果，该如何转换为设计呢？

第二步：「设计师如何解决的问题」

1、确定设计目标

结合产品目标（自助渠道升级、产品智能化/数据化）+用户目标=设计目标的推导公式

产品目标是产品经理/需求方给到你的，但是用户目标则是设计师自己调研分析得来的

----用户想做什么？

用户想快速解决遇到的问题

----客服想做什么？

客服想轻松快速的帮助用户解决遇到的问题，完成工作中的KPI指标

----用户的痛点？

用户在自助渠道找不到答案，于是遇到问题就找客服去解决问题，智能机器人的回答也解决不了问题，所以需要找人工客服，但是需要等待很长的时间

----客服的痛点？

每天高负压的的工作环境，枯燥重复的工作流程，敏感繁多的考核指标。

2、制定设计策略

那在确定好设计目标之后，就需要通过制定设计策略，以达到设计目标。

注意：我们在做设计之前，必须要确定设计目标。因为目标是方向，不然做到最后发现自己做的设计没有解决产品目标和用户目标，那就是白白的浪费时间，也说明自己做的设计是又问题的。

第三步：「设计师如何验证问题解决与否」

项目上线后，我们需要去收集用户反馈，关注我们设定好的指标去衡量、验证构建的设计方案是否解决用了用户问题以及是否达成了产品目标，因为这样设计工作才能实现一个闭环。

1、收集用户反馈

可通过在产品上线初期以及上线一段时间后进行调查问卷的发放，通过调查问卷得到用户在使用新的产品的感受，直观感受产品迭代后的反响，同时也可以为下次的迭代提供方向和依据

2、跟踪数据指标

从产品目标我们可以看出，我们的数据指标就是提高用户对自主渠道的使用率，那我们只需要在自主渠道的页面增加一定的数据埋点：页面点击率、页面浏览时长等等

总结一下

写了这么多，才发现自己现在欠缺的，还有环境欠缺的。所以冷静的理一理自己的工作的流程，多关注业界的动态。主动的将设计前置，提升自己的价值，提高自己在团队/项目中的话语权。不然如果只是简简单单的设计呈现，自己永远处于被动挨打的状态，没有话语权，没有价值体现，随时都有可能被替代。

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令很多产品新人非常头疼的会议就是需求评审，害怕在会上“怼”不过研发，也害怕被“怼”的“体无完肤”。本篇文章里，作者围绕需求评审会议的五个方面为我们全方位解读要如何才能不被“怼”，一起来看看吧。

对于产品新人而言，日常最头疼的会议就是需求评审。

在做产品的这几年，笔者开过上百场需求评审会，曾经被研发在会上怼哭过一次，也遇到过研发和产品大吵半小时、最终有一方摔门而出的情况。

但这都是刚开始一段时间的惨案了，那时一想到要一个人面对近10个研发就战战兢兢瑟瑟发抖。而如今，几乎每一次的需求评审都变得相当顺利，时间和结果都能达到预期，甚至都不需要太多额外的准备。

很多产品新人担心自己怼不过研发，但事实上，「怼」这个词就把自己和研发置于了对立面。很多需求评审中的争吵和争论在会后看来是没必要的，大多都源自于信息差和沟通能力的问题。

因此，今天想和大家分享下如何做好需求评审、不再怕被怼。本文将从产品、研发和团队等多个角度来谈，以下为目录，希望大家能提前在心里有一个框架：

• 需求评审的意义到底在哪？
• 一次标准需求评审的阶段和流程
• 如何很好地进行需求评审的会议管理
• 需求评审会上，前端、后端和测试分别都关注什么？
• 3个压箱底的需求评审技巧！

一、需求评审的意义到底在哪？

直接用一堆正确的话来告诉大家需求评审的意义，可能并不会有太深刻的体会。所以我们不妨另辟蹊径，一起来试想一下：如果一次迭代没有任何需求评审、研发完全按照产品需求文档进行开发，会有什么样的结果？

看起来貌似节约了大量的沟通时间，也避免了团队内的争论和争吵，但实际开工之后呢？

一方面，在开发过程中，研发发现出现了部分需求遗漏、有些看似一句话的需求实现起来成本反而非常高、有些需求未考虑到数据修复、数据查询量过载的风险等，这时候，经验丰富一些的研发会主动找到产品进行讨论并要求进行需求变更，而另外一些研发新人可能就埋头照做了，到真正上线后才发现实际有一大堆问题，甚至可能造成不可挽回的损失。

另一方面，产品上线之后，销售和售后部门的同事发现需求是满足了，但却一点都没法用，这时候，客户也接二连三的反馈系统怎么越改越难用了，根本没法解决他们的问题！

这样看来，省去了需求评审之后，产品经理的工作虽然「单纯」了很多，但却很难兼顾全局，也无形中将所有的风险和压力担在了自己一个人身上，浪费了团队的智慧和经验。

因此，一场好的需求评审能够帮助我们很好地管理需求方（业务/销售/售后部门）的预期，同时也能通过一次次评审和纠偏，帮助整个产研团队就需求场景和优先级达成一致，及早进行风险评估及查缺补漏，有效提升团队开发效率和产品可用性。

那么，接下来我们就来看看一次完整的需求评审是怎样的？

需求评审的本质分为2个维度：其内容是用于需求评审，其性质则是有组织的连续性会议。因此我们把需求评审拆解为：需求评审+会，即需求评审流程和会议管理2个方面来讲。

二、需求评审流程

不同公司不同业务不同客户的需求评审流程都有所不同，有些只有1次，有些要开3、4次。但是，无论开几次，其本质都是在主要和2类人开会：需求方和研发。

B端产品经理的需求方一般是老板、甲方爸爸、业务部门、销售部门和售后部门等，无论你们公司具体业务如何，需求评审的第一步都是要和需求方确定5W1H中的为什么做（why）、什么时候做（when）以及大致做什么（what）。

第二步则是先和研发部门同步前面讨论好的why、when和what，再和大家一起讨论具体做什么（what）、谁来做（who）和怎么做（how）。

那么，下面提供一个较为通用的标准评审模板，分为范围评审、低保真评审和方案评审3次。

1. 范围评审

• 评审目标：明确需求范围，难点在于明确不做什么
• 文档准备：内容需要包含需求场景、需求清单、客户调研报告、竞品调研报告等
• 参会人员：产品、需求方（业务、销售、售后、老板等）
• 评审产出：达成一致的需求范围清单

（Axure页面列表）

（通过用例图描述需求场景）

2. 低保真评审

• 评审目标：初步明确大致的样式交互及业务逻辑方案，难点在于做好需求和成本间的衡量
• 文档准备：低保真稿（包含核心业务逻辑说明及核心页面交互）
• 参会人员：产品、需求方、研发（前端、后端）、UI/UE
• 评审产出：就核心业务逻辑及核心页面交互达成一致

3. 方案评审（或称高保真评审）

• 评审目标：关注粒度更细的方案细节，难点在于逻辑覆盖的全面程度
• 文档准备：高保真稿（包含全部业务逻辑说明和页面样式交互说明），是可以直接开始研发的终稿
• 参会人员：产品、研发（前端、测试）、UI/UE
• 评审产出：理想状态下，就全部业务逻辑和页面交互达成一致

以上就是较为常见的3次需求评审流程。但是需求评审只是一个里程碑，产品经理大部分的时间都花在每两次会议之间的文档准备中，要不是在和需求方掰头，要不就是在和研发掰头。

三、如何很好地进行会议管理？

第二部分就来看看需求评审相关的会议管理内容。

大部分人在做产品经理之前，极少有会议组织的机会和经验，更多都是在被动参会。而一旦入行产品，就需要开始频繁组织各种各样的会议，而需求评审就是其中最不可避免的一类会议。

曾经有同事分享过罗伯特议事规则，也有一类专门做会议组织研究的咨询公司。由此可见，会议组织其实是一门非常高深的学问。

《罗伯特议事规则》（Robert’s Rules of Order，RONR）是一本由美国将领亨利·马丁·罗伯特于1876年出版的手册，搜集并改编美国国会的议事程序，使之普及于美国民间组织，也是目前美国最广为使用的议事规范。

作品内容非常详细，包罗万象，有专门讲主持会议的主席的规则，有针对会议秘书的规则，当然大量是有关普通与会者的规则，有针对不同意见的提出和表达的规则，有关辩论的规则，还有非常重要的、不同情况下的表决规则。

但这里不展开来讲（笔者自己也没有掌握那么深），就只和大家分享一些较为基础的会议管理方法，只要能够很好地服务于需求评审和日常工作即可。

从时间角度来看，一场会议可以分为会前、会中和会后3个阶段。那么每个阶段我们都需要做什么呢？

1. 会前准备

• 准备会议资料：需求评审则需要按照评审内容提前准备好文档，并根据实际情况提醒大家提前阅读并做好问题整理
• 创建会议：尽量提前2-3天拉会，给参会人留有充足时间调整其他日程和准备本次会议；并在日程中提前告知会议目标、会议资料地址等信息

2. 会中把控

需求评审过程中，最主要的3个点就在于节奏把控、争论处理和情绪管理。

节奏把控：

一般而言，产品是会议主持人，那么自然就担当着会议节奏把控和主持的角色。当角色众多时，其实是比较容易出现讨论内容溢出的问题，大家一聊开就上头了，结果导致会议开了足足几个小时都还没有产生定论。

所以，需求评审中产品要做的第一件事就是把控整个会议的节奏，既要及时把聊得起兴的大家拉回评审中，还要尽量按照参会人的精力去做好节奏的规划，让整场会议高效而轻松。

如果你刚刚入门，还不知道怎样能够很好地把控节奏，那么可以尝试提前根据评审内容进行时间和会议内容规划。

例如，前10分钟同步信息和背景，中间10分钟讲权限业务逻辑模块，然后预留5分钟时间讨论，接下来继续讲权限配置的页面交互，再预留5分钟时间讨论等。全程尽量严格按照自己的议程来，看看实际情况和自己规划是否相符，如果出现不符合，那么问题出在哪里？后续怎么进行改进？

多来几次，你就会有不错的节奏把控能力了，甚至于整个会议实际开完的时间和你预期的时间相差不了几分钟。

争论处理和情绪管理：

需求评审中出现争吵的原因常见于以下几点：

• 表达或理解不准确，导致出现了信息差
• 情绪管理不佳，一上头就开始对人不对事
• 会前就需求沟通不足，导致会上出现较大分歧

既然是团队中很多角色坐一起评审，每个角色的视角和关注点不同，那么自然会出现很多讨论点甚至于争论点。那么，当会上有2个人产生了争论时（通常是产品经理和其他人），怎样处理才比较妥善呢？

首先最重要的一点，做好自己的情绪管理。

在一场需求评审过程中，产品经理既是会议主持人，又是参会人。如果你自己都乱了，那么整个会就尬在那里没人收场了。所以，一个成熟的产品经理需要尽量顾全大局、摆正自己的心态，尽量以结果为导向、对事不对人。

其次，换位思考，尝试先根据对方表达的看法去梳理他的思路，然后用自己的理解复述一遍，看对方是否认可你的理解。接下来，再根据你的理解去进行判断并阐述自己的观点，看是否能够得到对方的认可。

最后，如果实在在会上没法沟通，那就告知大家：自己会先记录下待讨论的问题，会后再进行讨论，后续的议程继续。「下来再讨论」真的是一句解决会上冲突的万能金句。

3. 会后同步和跟进

会议结束之后，确实可以长舒一口气，开始准备下一阶段的工作了，但注意：会后还是需要做好会议纪要、会议同步和后续问题的跟进。

笔者的需求评审会议纪要一般分为3部分：待讨论、待完善、已确认。

• 待讨论：指会上的遗留问题
• 待完善：指会上确认要改的问题，后续自己要完善在文档中
• 已确认：指会上讨论得出要做/不做的结论的点

整理好会议纪要后，及时将内容同步好发给参会同事，如果后续还有待讨论的问题，则与相关人员定一个讨论的待办，避免大家忘记。

这里其实想分享一个笔者和UI小姐姐之间蛮有意思的小故事。

低保真评审时，我们还会顺路确认好UI出图的范围。因为大多数都是产品带电脑投屏，所以自己会顺手记录下UI出图的范围并发给UI小姐姐。本意是为了更好地把控会议后续质量，没想到这个顺手的行为得到了UI小姐姐的肯定。

从这个小故事中，笔者发现，如果日常能够在需求评审中的灰色地带稍微多做一些、多为对方思考一些，那么，整个团队互相之间的信任和协作会越来越nice～

四、评审时，前后端/测试都关注什么？

前面和大家分享了完整的需求评审流程，现在就来带大家换个思路，看看前端、后端、测试在一次需求评审中都关注什么？

以下素材来源于笔者和研发同事们的亲身采访：

后端：

• 关注方案可行性的评估，重点在需求逻辑可行性、技术难度、工作量和改动成本上；
• 关注需求逻辑的覆盖度，帮助产品经理做好逻辑的查漏补缺
• 关注研发过程中的实现风险

前端：

• 关注需求场景及业务合理性
• 关注页面样式交互，为产品经理提出一些更合理的样式交互建议
• 关注技术方案和成本评估，尤其关注新页面中交互与已有统一标准组件的评估

测试：

• 关注需求的逻辑性及合理性
• 关注需求描述的准确程度、是否排除二义性等（认为好的需求文档应该是一把标准的尺子）
• 关注整个迭代的质量风险及进度，保证交付的稳定性

从上面的回答中能够很明显的看出不同角色看待需求的视角。当我们要将需求讲给不同的人听时，就要提前站在他们的视角和关注点去思考问题，获得更多沟通的前提信息，从而更顺畅地进行沟通。

五、3个压箱底的需求评审技巧！

从被怼到在现场止不住的哭，再到现在可以轻轻松松开玩笑回怼研发，笔者踩了很多坑、也积累了一些经验。所以，最后就和大家分享3个压箱底的需求评审技巧！

1. 先零售沟通，再批发沟通

此处标题来自邱岳《产品训练营》中的内容，指我们在做需求评审的时候，不能把各式各样的问题全部都堆到1-2h的需求评审会上来解决，而是应当先和相关人私下进行讨论（零售沟通），取得共识后再和相关角色统一进行讨论（批发沟通）。

因为，一场需求评审中往往会出现来自不同部门的不同岗位和角色，每个人的关注点都有所不同。如果，所有问题都在会上一并讨论，那么不仅容易范围溢出、干扰讨论，也容易耽误他人时间、让听众失去了耐心。

例如，本次迭代中课次和班级的关系到底应该如何设计？班级和课次是1对n还是n对n的关系？这明显是与后端直接相关的问题，那么，在需求评审前，这类问题就需要提前与后端同学沟通确认好，会上只讨论大家公共关注和需要共同确认的问题。

这样一来，整个会议中大部分时间都在做同步，小部分时间在讨论一些公共问题及小问题，整个会议的效率会得到极大的提升。

2. 识别并搞定关键人

项目管理中有一类管理叫做「干系人管理」，指的是我们需要识别项目中的干系人stakeholders，并对他们进行一定的管理。

而我们则可以把需求评审当作一次小型的项目，项目如果要顺利推进，就需要对其中的干系人做好管理。而干系人中，又可以根据话语权及意见影响程度分为关键人和追随者，用一句互联网黑话来形容就是找到关系人中的「抓手」人物。

因为，需求评审中不仅角色众多，人员也很复杂，很难兼顾和满足每一个人的想法。因此，在大方向上，我们就需要提前去搞定关键人，因为他们拥有更多的视野和做决策的信息，某种程度上，也是意见领袖。

如果你的想法和大部分人都不一致，那可以先尝试和关键人进行沟通。在取得关键人认可后，再去推进那些想法摇摆不定或者没有太多主观想法的人，整个过程相对就会顺利一些。

3. 适当放权，避免太过独断

不知道大家有没有做过DISC性格测试，笔者身边大多数产品经理都是D型居多，即支配型/控制者Dominance。

D型行为风格的关键词是：积极进取、争强好胜、强势、爱追根究底、直截了当、主动的开拓者、坚持意见、自信和直率。

但是这类人也往往具有以下这些缺点：

不知道你有没有躺枪，D型人格的产品经理在需求评审中一些问题的讨论上难免会有些过于强势。当然，大家都知道天才产品经理乔布斯就是一个极度强势和独断专行的人，但我们大部分人都难以达到那样的高度，如果真的像乔帮主那样处事，可能最后就只能被迫做一个全栈产品了吧。

因此，在需求评审中我们需要对自己的决策做出一些取舍。大方向上一定要坚持自己的想法和意见，而一些优先级低的需求和细节可以适当放权，给予团队一些发挥空间，这也算能够坚持自我想法的一种迂回之策吧。

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如何选择合适的B端设计风格？

1.B端后台分类：

根据服务对象划分：

一类支持有C端前台，支持前台产品管理各种资源。第二类服务企业，提高企业工作效率和营收。

根据后台功能：

1.监控运营：时效性强，旨在实时反馈异常情况，快速判断下达命令，回复信息、多用于数据控制中心。

2.数据分析：数据结果的对比和分析趋势，时效性要求并不高，了解整体和各部分数据水平，助力决策。

3.记录管理类：主要用于人员、设备、资产等增删改查，文本信息容量大，频繁便捷的操作。

4.系统配置：权限配置、设备功能配置，操作为主。

2.后台深浅两大风格分类：

浅色：适合文本信息多密集的表单列表类后台，浅色更符合人眼白底黑字的阅读习惯，浏览速度更快，信息获取效率更高。

深色：图像信息密集的后台适合图片、数据可视化图表等；深色对彩色的图像信息衬托更强。信息获取速度较慢，长时间可能视疲劳。

3.作者常向产品方提供的风格参考

较常见

1. 经典商务风（导航深、内容浅）——专业、高效、成熟、可信赖（对照深色西装人物形象）

   优点：市面最常见的风格，普世性高，大多数用户可快速接受，层次分明

   缺点：视觉缺乏记忆点

 2.轻量科技感（导航浅、内容浅）——简洁、明快、轻量、年轻（对照白衬衫打领带男性）

      优点：视觉清新明快更年轻化更轻量，对其他文本及图形展示包容性高，就像A4白纸一样容器存在感弱

      缺点：纯白色导航+页面层次略暧昧。

 3.蓝色科技风（导航中、内容中）

      适合：适合科技属性强的产品界面，图像图形展示

      缺点：对其他色彩信息有干扰，持续性长时间观看易视觉疲劳

 4.暗黑科技风（导航深、内容深）

      优点：对色彩表现力强

      缺点：密集文本信息获取速度会下降，持续性长时间观看易视觉疲劳

4.精准选择风格时可以进一步的考虑：

1.整体行业风格

比如美妆和科技行业的整体设计基调就不太相同。

2.产品想要传达的气质：

理性可靠 or  简洁轻松轻量 or 关怀普世 or 酷炫吸睛….这个可以和相关产品经理、销售共同商讨

3.目标用户的群体特点及喜好。

根据目标用户的性别、年龄层、受教育水平，审美水平考量（可能包含多种角色，选取1.2个核心角色为参考）带入目标用户工作场景及爱用物常用物品味，去判断基调。

如主要用户群：40+男性用户，本科以上受教育水平，使用windows电脑进行专业管理操作，审美倾向明确内敛。

如主要用户群：20-40岁，男女比例约6：4；大专；操作水平参差

4.使用场景及高频的操作。

例如：最常使用数据分析管理，需要快速阅览多条数据，对数据进行比对，更适合浅色风格展示表单数据。

5.判断独立的平台是否为独立开发

独立开发的，可以采取更独特设计。若平台很大需要不同外包公司的合作属于整合类平台则更注重设计的包容性。

5.如何让后台设计更具特色：

1. 
   

   重点色的使用

   
   

“731配色比例”70%的面板色，30%的导航面板色，10%的强调色。（这里的用色比例可以根据内容具体再去调节只是大概比例）品牌色或重点色：强调行动关键点、重要信息高亮、图形化说明等。强调色用就要用的像蛋糕上的樱桃。起到画龙点睛作用即可。

2.图标的优化

后台高频出现的图标，值得我们花时间去统一设计打磨，调整圆角粗细疏密，符合整体界面气质。从图标库里拖出的图标很多在线条粗细上是不统一的，好的设计在细节处也要动人。

B端工具类图标识别性第一，美观性第二。B端导航图标更多是在基础造型上打磨，不需要加花里胡哨的渐变、投影，导航图标一般在24px-16px大小，太复杂反而看不清。在区分状态的时候可以考虑加点品牌色

3.空状态小插画

空状态插画是B端设计师少有能发挥自己绘画天赋小巧思的地方。

图形化状态语言，辅助用户理解内容。可以将产品机械苍白的文案设计表现的更加具有温度，具有引导性。让乏味的工作出现一些共情小彩蛋，有趣的插图动画可以缓解等待的焦虑。

4.登录注册页

纯色背景卡片式：简单大方更聚焦登录操作

插画背景：场景化展示产品的功能及亮点，让用户更有心理预期

几何图形背景：最后和品牌图形相关，加深用户对产品的品牌印象。

照片背景：相关场景或产品类型，具象图片信息更直观

5.圆角的大小

不同大小的圆角传达产品不同的气质，大圆角亲和、小圆角精致、中等圆角大众中庸。

6.优化信息层级

优化信息层级，区分信息主次可以使阅读更快，操作更快，界面更有节奏感。

这时候你就是那个考前画重点的老师

判断一个页面里最重要的是那些信息或操作，强化它！并弱化辅助信息；

判断一个模块里那些是重要信息，强化它！

6.新人需要避免的雷点：

1. 追求炫酷的视觉效果舍弃操作效率。比如追波风满屏花里胡哨的卡片及面板，满屏大投影及高饱和色彩。对于B端界面来说信息噪音太多，反而干扰信息获取效率。

   
   

2.反常规用户习惯的操作。尊重用户习惯，不要为了个性化去尝试改变，不要妄图改变用户的操作和认知的惯性。惯性思维大于设计思维，曾经遇到过产品因为右手操作所以要把导航放在右边的离谱例子。

3.数量多，动静大的夸张的动效。B端与C端不同的地方在于希望操作者沉浸式工作，遵循非必要不打扰。之前看过一个反面例子后台，在每一步操作后都出现大的场景动效鼓励完成，如果作为一个长期使用的工作者，我会觉得每次完成任务都需要等待动画完成可能只需要2-3s也很浪费我的时间。

4.新人建议多看Antdesign和Element等成熟的组件，创新类组件样式，最好和和开发商量是否能够实现。

5.在确定主要风格及2-5张主要页面后，就应该着手基础规范（色彩字体等，不然后面越做越乱）。

6.一段时间一个审美，同一界面中的元素风格不统一。

7.避免大面积使用高饱和高明度的色彩，及暧昧含糊的临近色彩。长时间使用眼睛会累，产生不耐烦焦躁的负面情绪。

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前言

“直播”作为一个大热领域，用户规模早在 2020 年就突破了 5 亿大关，在“直播+”的模式下，电商、教育甚至是医美，都能在直播领域下找到新赛道，并产生持续性获客。但就是这样一个核心领域，具体要怎么分析复盘，却鲜少看到系统化的文章。本文主要是结合我近期参与产品直播项目的思考，总结了自己的一套直播复盘方法论和大家分享。

为什么要做直播复盘？

虽然“直播+”模式已成为行业趋势，但在产品接入直播模块而产生的付费效益又不明显时，其存在的意义和价值仍时常被挑战，因此首要的就是验证其价值；

同时，新领域缺乏可复用的方法论，只有不断探索、优化、沉淀才能促进其健康化生长；

最后，在产品范围下的直播领域，定向吸引的还是产品用户为主，持续挖掘探索直播能为产品开辟的新赛道，为产品带来拉新，是“直播+”模式对于产品的直接价值体现。

直播复盘怎么做？

直播具备快节奏性和强竞争性，在兼顾快速复盘的同时，还需要考虑阶段性的整体化的对直播数据进行监控，因此需要将直播复盘分为快速复盘和阶段复盘 2 个大方向。

1. 快速复盘

在直播结束当天或隔天对昨日数据进行快速复盘，此时重点关注单期直播下的直观数据表现和用户反馈。目的是获得沉淀当天直播的经验并快速应用至后续直播中，是一个不断 PDCA 的过程。

在复盘维度上，可以分为数据侧和用户侧：

数据侧中我们重点聚焦本期的数据表现，同时横向对比其他直播期，去明确本期的数据表现

1）横向对比时，需要将直播关注的 3 大核心数据（总人数、最高在线人数、评论人数、在线时长均值）与其他期对比，明确该期直播的“优劣”。

当期直播核心数据

2）聚焦本期时，重点关注直播数据的整体在线人数变化趋势，定位到最高在线点，和直播内容拟合，能够帮助我们定位直播的“高光点”。

用户侧中则更关注主播在播、用户在听和答的过程，包含：

• 直播过程中，用户情绪、反馈异常的节点（如消极发言等），定位用户可能存在的痛点。
• 固定同学作为“直播观众”时，察觉到的异常问题（如信息衔接不自然等），及时复盘。
• 在直播间的互动评论中，呼声最高的内容，可以作为后续直播可以“返场”的内容，纳入直播内容需求池中。

2. 阶段复盘

在累计多场直播后，此时最需要的就是阶段性的复盘，从宏观角度对多期直播进行收敛分析，能够帮助我们明确直播对于产品的核心价值，并定位核心用户圈层、吸引点及直播应该要有的“节奏”。

在阶段复盘中，除了数据侧、用户侧外，我们还需要关注市场侧：

数据侧—不同于快速复盘，数据侧我们关注整体宏观角度上直播对产品的价值，以及直播整体的数据表现，热点分布等

1）从直播对产品价值定位来说，在未探索付费的情况下，直播能为产品做的就是吸引新用户，增加用户活跃、延长用户在产品内停留的时长上。

价值定位时关注的数据范围

在明确价值后，就应该明确后续要如何把直播做的更好，这里数据上可以分为 2 个大的方向，一是热点分析，二是直播节奏分析。

2）热点分析上，需要从单期、分类、词项拆解上看。首先，单期直播就是简单地对单期直播数据进行排序，找到“好”的直播提炼其特征性；其次，分类分析上关注各类直播数据间的横向对比，能从分类数据对比上，看出哪一类直播更吸引用户；最后，通过对每期直播的标题进行词项拆解，筛除掉无意义的词项，再乘以对应期直播的人数，对每个出现 2 次及以上的词项数据取出其对应的单期直播人数均值，即可定位到用户最关注、最能吸引用户的核心关键词。

热点分析

3）直播节奏分析上，得益于阶段性复盘的庞大数据量，我们可以聚类出多期直播聚类下的直播趋势线，在趋势线上，亦关注 3 大核心点 “拉新、增长、流失”。

a. 用户进入直播的高峰期（即新增高峰），可用于定位直播亮点，并对应布局以留住用户

用户进入直播节奏分析

b. 通过直播数据排序后的高于中位数直播、低于中位数直播的 2 种直播数据走势的对比，我们能够看出好的直播应有的数据走势应该是什么样的。以我这次分析的直播为例，能够直观看出，“差”的直播在增长黄金期都“爬”的很慢，而在黄金期后直播数据逐渐平缓，“差”的直播数据就成了定局。因此要做的就是在增长黄金期，去尽量促进增长。

用户流入流出关系分析

c. 那么在增长黄金期，从产品策略来看，要做的是留住用户？还是尽量去拉新？从数据上，我们有 2 种方式判别，分别是相关性分析和假设分析。在相关性分析中，将新增人数/流失率对标最高在线人数，以数据模型分析其相关性，从相关系数来看哪个指标与最高在线人数相关性最高，即影响最大；在假设分析中，我们可以将“低于中位数”的直播数据中的新增人数/流失率分别对标“高于中位数”直播的数据，其他保持不变，看哪种情况下，最高在线人数是更高，数据是更好的，就可以定位出更应该在哪块发力。

用户侧—要明确直播受众及用户圈层，并针对这部分受众的观看体验，进行服务体验走查，更能够帮我们明确后续业务重心、范围及宣传模式。

在用户圈层上，我们对观众数据清洗，从年龄、性别、地域、渠道等各项维度去定位观众的特征。同时，考虑到直播本身是以产品为载体，其用户圈层基本上与产品本身重合，但会存在一定差异性。因此，此处可以结合 TGI 分析，可以定位到直播用户圈层相较于产品来说的差异点，从而更针对受众进行直播内容调整。

用户圈层分析

同时，直播本身因其特殊性质，也可类比至服务体验设计的思维，因此在用户侧分析时，从直播前-中-后 3 个大环节上分析用户行为、需求、痛点、快点，从而定位到各个环节直播优化的机会点，推进优化。

直播-体验地图

市场侧—在市场分析时，我们不仅需要关注那些在直播领域做的好的同类竞品，同时也要去多分析在受众群体中，最近的热门话题是什么，有助于后续在宣发时引出直播核心话题，也能够带领我们思考直播的新赛道，以协助产品拓宽其用户圈层。

小结

直播作为互联网新赛道，直播+的模式可用于产品宣发、获客、促活等各个方面，挑战与机遇并存。但正因为是新赛道，也相对缺乏体系化的方法论。本文主要是分享我在工作中沉淀下来的直播复盘方法论，也欢迎大家有什么见解或者想法也可以与我分享。

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编辑导语：数据分析有助于帮助我们获知业务效果及其他效果反馈，然而当下企业在线下业务当中，不少数据都有所流失，这就要求企业寻找更有效的数据体系搭建方式。本篇文章里，作者就线下业务的数据体系搭建做了总结，不妨来看一下。

前言

在实际的业务环境下，能够完全通过线上留存的数据搭建业务数据体系的情况主要还是以互联网公司为主，有大量的线下传统公司，是没办法通过线上数据的积累完成业务数据体系的搭建的，在这种情况就得通过不同类型的数据来源去获取业务中可能涉及的数据，设计合理的业务数据体系，完成线下业务数据的监控、维护和分析。

01

如果是从数据逻辑出发，第一步应当是监控数据，就是我们平常一直说的看数据。

但在实际业务中，尤其是线下业务中，其实有大量业务没有留存业务发生时点的数据，在业务的各个转化节点的数据也很难及时获取留存，大量的数据丢失。如果需要从监控数据开始，其实相对来说难度会很大，甚至有很多业务数据没有合适的方式被留存下来，在日后的数据分析搭建中也无法起到作用。

所以，我更建议从业务的发展方向上入手，尽量细化业务流程，明确各个业务流程对部门业务到底有什么影响，核心业务流程是什么，优先从核心业务流程入手，根据业务流程的步骤完成业务数据的监控和留存。

举个例子，如果对保险行业熟悉的朋友会知道，保险业所有公司都有“培训”这个项目，甚至在保险业里面“组训”、“督训”都是很吃香的岗位，能够在短期内积累大量经验，往公司中高层走更快速，这个岗位主要的业务范畴就是“培训”，培训外勤、培训新人、培训合作渠道等等。

怎么评价培训效果呢？依靠外勤人员的销售量、销售额对培训效果进行评价，剩余对培训效果的评价来自学员和更高级的培训讲师的打分。

其实可以从上述模式看出，对线下培训这种业务模式的评判，对培训岗工作人员能力、业绩的评估其实很难通过以上评分模式进行量化，更不用说实际培训效果的追踪。

还是同个例子，如果要想追踪实际培训对销售业务产生的效果和影响，要关注几个模块：

从培训业务的目标出发，如果想从更细化的角度去关注培训，会有以下几个业务方会想要关注的点：

• 培训的效果怎么样，怎么评估培训效果；
• 培训效果和培训人员的关系；
• 什么课程的培训效果好；
• 不同类型的培训课程能够影响销售人员的销售业绩；
• 不同类型的培训课程影响销售业绩的时间长短。

所有这些关注点的数据，均无法从线上获取，也很难追踪（这还是仅仅线下业务在实际业务细化关注项提出后的一部分数据的数据量化和追踪，如果要实现业务数据的获取，就需要公司严格要求外勤人员反馈该类型数据，可想而知如果是沟通渠道获取业务数据，就会显得更为困难）。

在这种情况下，线下业务数据体系建立就需要建立严格且标准的业务数据体系，这需要与每一步工作流程相互契合，这个流程有点类似于线上数据埋点的过程，只不过因为业务不在线上，没法在线上完成数据积累。

当然，线下数据埋点和线上数据埋点完全不一样，因为缺乏线上工具的记录能力，大量数据记录只能依靠人力完成，如果想要通过人力完成这类数据登记汇总，就需要使用统一的工具，使用统一的数据字段、数据格式，这需要做到数据流转记录的标准化留存。

以上问题的解决方法除了需要依靠人力对数据进行核准清洗外，建议最好是按照统一的字段建立本地数据库。

熟悉EXCEL或者WPS EXCEL的朋友会了解，这两个软件的处理能力随着数据量的上涨会十分受限，如果是行数超过百万级的话，是无法在EXCEL中操作的，会出现数据丢失。

同样的，如果数据量在20万以上，使用IF系的函数将会加重性能负担，非常容易崩溃，尤其是当出现过去的某一原始主键重复出现的时候，利用EXCEL技巧实现等价FOR循环会变得更难。

这个时候我们会更倾向于在本地建立MySQL数据库，可以利用MySQLworkbench或者NAVICAT对本地数据库进行处理， 利用本地数据库的字典表的字段完成线下交互数据EXCEL/CSV表格表头字段的统一，在简单获取了线下汇总回来的数据之后利用update函数完成数据更新，形成本地数据库。

作为参考，这个是阿里天池某次比赛的测试集数据源，测试数据集的文件不超过100M，模型处理后的预测集也就100M-150M，这部分数据条数约为20W，如果是数据条数在70-80W左右的线下数据，文件大小会达到超过200M，如果还需要清洗、维护这些业务数据，仅仅依靠EXCEL是完全不现实的。

既然要建立数据库，线下数据的维护同步时间就极为关键，线下数据的收集端口需要明确，不同部门、不同渠道之间进行数据交互的人员要固定，交互时间要固定，否则就容易出现数据交互不清晰，导致最后在不同的统计节点的数据无法统一，不断会出现数据重复更新的情况，不利于数据检测监控。

这要数据监控和数据维护以及数据统计在同个周期内完成，同时还要确定所有数据的每一次更新都是以数据覆盖的逻辑，即每一次新增更新的数据范围和内容必须是完全新增的数据。

举个例子，新增的数据版本为C，数据库内现有数据版本为B，更早的版本为C，上传的时候就不允许C版本的数据中含有A版本的数据内容，这样会导致数据的转化顺序存在混乱，涉及时间续流的数据就出现问题。

02

以上是线下数据体系中数据监控和数据维护的部分，接下来我们聊聊线下数据分析体系的搭建.

和线上数据类似，所有的线下“埋点”的数据回收都是服务于实际业务数据分析的，可以这么说，我们要的不是数据，而是数据告诉我们的事实，以及我们根据历史事实能推导出的合理预测，从逻辑方法论上面，就是归纳—演绎。

想进行数据分析，首要的是需要对历史和现阶段的事实情况进行归纳统计，这就需要加入线下“埋点”的数据进行统计分析，即，先深入了解知道自己的情况。

深入了解自己的情况可以从以下几个方向去深入思考：

• 我们部门/公司实现盈利、绩效评估的核心指标是什么，什么指标是业绩反馈的核心指标（从律师来说是胜诉率，从医生来说是治愈率，蒙牛公司是销售额，德勤是咨询服务的收益）。
• 当前部门/公司处在什么样的阶段（在不同阶段下的核心指标是不完全一致的，像快要破产的公司的核心指标是清算）。
• 和核心指标有直接关联的业务主要有哪些，这些业务的工作流程分别是什么。
• 历史核心指标和当前核心指标出现了什么变化，这些变化主要源于什么工作流程上的改变？

了解了这些自身情况之后，还需要深入了解，那些和你在做一样事情的人，在面对同类型业务核心指标的人，他们的工作情况、业务完成情况、实际业务流程转化，和他们历史的情况。

当然，所有的这些外部事实情况都可能不准确，这就需要从业人员实际判断这些外部信息的准确性和可用性。

这些事实怎么得出？通过数据的形式。

这些事实怎么校验？通过数据的形式。

举个例子，还是以我们上说的保险公司培训部门的例子。

假设当前保险公司的业务正常，市场正常，政策上国家没有对保险市场提出什么更为严苛的政策要求，在这些条件下：

• 核心指标：保险专项培训对实际保险销售业务的影响大小；
• 当前部门所处阶段：所有工作正常展开，外部竞争环境处在正常竞争环境下，无不良竞争情况；
• 和核心指标有较强相关度的工作业务流程：根据外勤需求主动拆分培训需求-进行培训项目筛选-制定培训流程-设计培训课程-执行培训-跟进培训结果；
• 历史变动情况：历史同类型课程的培训量几乎保持一致，培训频率也保持一致。

这些是相对比较概念化的事实，这时候就需要利用数据把所有的事实细化描述清晰，且所有的数据都需要和工作流程相关联。

同时，所有的业务数据分析都需要建立“时间”的概念，我们可以画一个时间轴来看这个业务流程：

每个业务流程下其实都需要一定时间完成当前工作状态的信息收集，数据本身就具有时间的特性，如果是金融公司、金融部门，还会对数据的时间序列有更严格的要求，因此，数据本身就需要打上所属时间的标签。

在业务流程中，记录每个事件发生时间点的数据，留存这些时间标签下的数据，完成基础数据源的汇总。

在分析中可以将分析划分为几层，可以先按“事前—事中—事后”的顺序留存各个事件发生时点的数据，从中尽量明确有规律性的节点，例如：

• 从收到不同规模的培训需求到实际举办培训需要多长时间？
• 培训完到培训成果检验需要间隔多久时间？

这些时点的数据收集可以帮助你深入了解业务流程，在日后做到各类自动化有很大程度上的帮助，这就是业务体系初步建立之后再进行优化的工作了。

在关注了业务的核心指标后，找到能够对核心指标产生影响的因素，将这些因素拆分成“事前—事中—事后”的形式，设定一定的主键完成数据特质化的积累。

以电商为例，电商可以以“订单号—用户ID”的形式，如果是在保险培训的角度下可以参训外勤人员ID作为主键，当然，不同的业务模式会有不同类型的主键，涉及的后续的一些数据内容也不一致。

还是以保险培训为例，在培训中有大量数据是没有办法轻松进行积累的，也同样不能很明确地进行量化，这时候就要建立评分卡的制度，用于量化一部分难以直接估量的行为数据。

比方说，A讲师培训营销技巧和保险学原理课程，两门课程完全不属于同一个课程体系下，在实际外勤作业中，营销技巧所能给实际业绩的增长是短期高效的，而保险学原理课程可能在提升外勤人员金融素养方面更为突出，可能在面对高净值客户的时候能更体现优势。

这部分提升并不会很直接的在实际销售业绩上有明确的体现，这时候就会需要对实际的培训效果进行分类归纳，建立不同评分评级制度。

类似于量化投资，这些数据都会需要和业务核心指标建模拟合判断，根据历史经验，最好是建立相关的多元线性回归模型，机器学习模型虽然在预测方面更具有优势。

但是实际可解释性并没有那么强，在实际业务总结反馈的时候并不能明确的找出问题所在，所以在预测分析的角度还是更推荐从线性回归的角度配合相关性进行分析。

希望分享的这些给现在还在线下摸索业务数据体系搭建的朋友们一些启发。

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分享此文一切功德，皆悉回向给文章原作者及众读者.

免责声明：蓝蓝设计尊重原作者，文章的版权归原作者。如涉及版权问题，请及时与我们取得联系，我们立即更正或删除。

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前言：如何让你的设计更有价值，设计有价值代表你的方案有价值，你的方案有价值代表你的理论有价值、你的理论有价值代表你的专业能力体现，归根到底，说明了什么人作出什么样的作品的同时会带来相应的价值。站在设计师的角度看，在公司里，属于站在用户体验上的提出的设计建议或者设计方案，基于“以用户为中心”理念和交互设计原则，通过自己的设计思维与专业能力，为公司创造更大的价值，不单只是一个美观的输出。

目录：

一、设计行业的发展趋势

a）设计与产品的关系

b）找到自身价值的重要性

二、了解设计师的价值分层

a）设计协同

b）推动业务增长

c）设计驱动产品

三、设计师需要具备的哪些思维？

a）双钻模型解决问题

b）“五度”设计成果评估模型

c）培养数据思维，利用数据提升设计的价值

一、设计行业的发展趋势

a）设计与产品的关系

以前，设计师在团队里的位置会比较尴尬，因为没法验证自己对业务的推动是否产生了什么明确的价值。而大数据的来临，设计的价值变得显性化，作为与用户关系密切的设计师，善用好数据，可以发挥的作用其实很大。我们可以通过自己的设计思维与专业能力，为公司创造更大的价值，不单只是一个美观的输出。这就使得设计与产品业务关系越来越密切，是整个行业发展的必然趋势。

举一个设计以小成提高业务的实例。这是我之前做的分拣软件迭代首页的自定义配置组件。在改动前分拣首页功能多，甚至有时候需要滑动寻找。寻找点击率大概是不到16%，改动后提高到了40%，不消耗任何其他人力、物力成本，就可以用设计让CTR翻倍。

设计目标：减少首页模块寻找的时间，加大成功点击率，考虑延展性发展

现有问题：主次功能混淆、视觉点不够集中、点击按钮不明显

优化方案：1、主次布局调整，主上次下；2、面积放大提高模块命中率；3、色彩区分主次按钮；4、添加“➕”自定义配置首页主功能，加入人性化设计理念。

体验连接：https://www.growingio.com/projects/lPQ7bOj9/product-analytics/heatmap/j9yvlyRy（账户/密码miaomiao/liuge1)

b）找到自身价值的重要性

自身价值顾名思义就是你的工作成果会带来什么价值，按照公司更看重我们的设计能给产品的发展带来多大的价值。虽然职位的性质已经很明确你的价值的体现，但是这里注重成果的价值，设计师的成果更多是设计方案，方案成果的价值的接受度也是需要从易到难的渐进的。

举一个设计价值体现的实例。这是我之前做的新Station组件库——GM Design。设置组件和设计规范不仅保持了产品的统一性，且减少用户在使用过程中的行为认知负担，快速同事达成合作，还可以减少不必要的操作和排查，提高易用性。

设计目标：保持产品的统一性，减少认知负担，降低时间和人力成本，提高易用性

现有问题：同个功能存在组件多样、组件学习成本高、反复修改，

优化方案：1、建立组件库；2、功能类型划分，采用同一个组件的变形处理；3、组件集中化； 

体验连接：https://lanhuapp.com/url/rKmeX 

二、了解设计师的价值分层

设计师的价值可以分为以下三层：设计协同、设计推动业务增长、设计驱动产品。

a）设计协同

一个完美的执行者，能够在拿到需求后高效又完美地实现落地。简单地说就是手上功夫好。

做好这个阶段需要有优秀的专业能力，良好的沟通能力，并参与到产品的探索与构思中来。

举一个设计协调的实例。Q2阶段的B-Shop商城交互迭代。前期输出设计基础和设计规范，有助于开发高效实现，实时跟进UI进度和设计协助。在产品的探索中发现数字键盘组件的问题点，由于自己写的数字组件具有局限性，导致体验上无法满足部分需求，如：输入框的定位在数字键盘之上。基于这个问题点，我们提出A/B方案，A方案是自己写的数字组件，B方案是自己写的数字组件延用原生的逻辑，从用户测试得出，A方案是更符合用户操作习惯。

设计目标：组件高效快捷输入，侧重交互体验提升，视觉优化，提高易用性

现有问题：学习成本高、缺少设计基础、信息分层不明显、体验差

优化方案：1、划分主次信息，阅读更直观；2、建立设计规范；3、组件优化，符合用户操作习惯；4、图文结合，按钮优化，加强页面指导性

体验连接：https://bshop.guanmai.cn/?cms_key=miaotest&timestamp=1561085945884#/product(账户/密码miaomiao/1qaz2wsx)

b）推动业务增长

这个阶段的设计师，会比上一个阶段更能体现设计师的设计价值，并对产品产生一定的影响力。能在以用户为中心的基础上，推动业务的增长，所以这个阶段的设计也被称为UGD（User Growth Design）。

需要设计师具备用户洞见力，数据分析能力，从这两个维度出发，去熟悉业务、分析业务，从而推动业务。

举一个推动业务增长的实例。Q2阶段的采购APP的交互迭代。表头的功能布局与标签栏的“➕”添加功能的调整，其实在用户调研阶段的热力图数据和观察法分析得出，工具类移动端侧重点在功能区，需要一目了然知道我的当前任务数是很重要的信息，且是高频操作，所以放置顶部；标签栏的添加功能是为了快速添加采购单据和询价为目的，用户群体特殊性，需要一键新建添加的需求。

设计目标：侧重交互体验提升，提高工作效率，提高易用性

现有问题：学习成本高、缺少设计基础、操作路径长、体验差

优化方案：1、操作路径简化，采用路径集合弹框；2、建立设计规范；3、组件优化，符合用户操作习惯；4、一键新建“➕”的功能，达到快速新建

体验连接：http://station.env-bugfix.dev.k8s.guanmai.cn/purchase_assistant/#/login（账户/密码zhangsan0001/ liuge1)

c）设计驱动产品

这个阶段的设计师，在团队中的价值可以说是非常大了。从被动的需求接收方，转化为从战略层，能主动提出需求的一方。也是UXD发展的终极方向。

三、设计师需要具备的哪些思维？

a）双钻模型解决问题

什么是双钻模型?

双钻设计模型由英国设计协会提出，该设计模型的核心是：发现正确的问题、发现正确的解决方案。一般应用在产品开发过程中的需求定义和交互设计阶段。

双钻设计模型把设计过程分成4个阶段：发现问题（挖掘）、定义问题（创意）、构思方案（制作）和交付方案（落地）。

采购APP进行双钻模型思维构建的基础，提供交互迭代的底层设计理论支持，在挖掘需求阶段，属于用户调研阶段；创意阶段，关注点在于问题梳理、实现目的、设计层面；制作阶段，寻找潜在的解决方案；落地阶段，解决方案的分析和验证，输出最适合一个。

b）“五度”设计成果评估模型

用户体验周期（由阿里巴巴UED提出概念）

用户体验周期指的是用户与产品的关系随着时间变化而形成的不同周期阶段。用户体验周期可以分为「当前」和「长远」两个阶段，每个阶段中有不同的细分。

• 「当前」阶段，分为 3 个过程：

• 触达：用户来访问网站，包括第一次访问网站的新用户和再一次访问网站的老用户；

• 行动：用户在网站上进行相关操作；

• 感知：用户在操作完成后对产品形成的主观感受。

• 「长远」阶段：分为 2 种表现：

• 回访：用户自己再次使用该产品；

• 传播：用户推荐给其他人使用该产品。

如何在具体项目中体现呢？下图，运用一个具体项目举例：

c）培养数据思维，利用数据提升设计的价值

项目与需求上线后，去验证自己的设计是否有效地达成了目标。这个时候你就需要去看数据反馈。没有数据就就没有比较，没有比较就不能进步。

关于数据的用处有很多，举个例子，当两个人对各自的方案争执不休，分别觉得对方不好，但站在各自的逻辑上似乎都能说得通，那怎么办呢？分别做一个A/B测试，数据不会说谎，哪一个方案更有效，一目了然。

那么如何将数据结合到我们的设计中呢？首先在设计前,我们需要先定一个目标，而每一个目标就应有一项对应的数据指标。比如，提高了某一块的CTR（点击通过率），提高CVR（转化率），提高商品曝光、1/7/15/30日留存率等等。方便之后去验证自己的的action是否完成了自己的Goal。

拿到了数据之后，还需要分析数据。不管是有没有达到目标，都要去分析原因，进行复盘总结。复盘的好处是可以让我们在这一次项目中吸取有价值的经验—失败了就找失败的原因，方便以后避开同样的错误；成功了就分析成功的原因，并将成功的策略复制运用到今后的工作中，增加以后的成功率。如此，不管有没有成功，都能给我们带来最大化的价值。我们也会更加的接近用户、接近产品、接近业务。从而帮助我们进一步洞察用户、挖掘新的需求。

小结：

以上就是今天所要分享的全部内容。再带大家回顾一下，一共分为三部分：第一个是了解设计师的发展趋势，第二个是趋势下的设计师价值分层（设计协同、设计推动增长、设计驱动），第三个就是在价值分层的逐步递升中所需要培养的双钻模型、GSA的策略、数据增长思维等。

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