知彼知己，百战不殆。
——《孙子兵法》
产品经理的岗位职责之一是在市场中建立和维护产品的竞争优势，竞品分析是产品经理的一项常规工作，分析质量决定着决策质量，影响着对业务取长补短的效果。但在竞品分析时，常遇到以下问题：
那么，竞品分析应该怎么做呢？
当我刚刚喜欢上一个姑娘时，却发现已经有人喜欢她了，而且张三已经表白，李四也有好感，怎么办呢？
大脑会在荷尔蒙的牵动下情不自禁做起了分析和策略。先从人类视角思考一下世界观、人生观、价值观、婚恋观，确定一下自己要谈一场什么样的恋爱。
再从恋爱角度来了解姑娘，哪里人呀？啥家庭呀？啥衣食住行呀？啥爱好？啥性格呀？符合梦中情人的样子么？这么一通观察下来，那多久约一次会、吃什么饭、唱什么歌、送什么礼也就心里有数了。张三李四都干啥了就得有差异化。
进一步了解之后又要返回到婚恋观，问自己真诚否？关系合适否？只有对自己真诚，对姑娘真诚才能情投意合。既然双方感觉都不错，继续更深一步互动，少了一些遮掩，偶有矛盾，知道双方喜欢啥，雷区是啥。如此，言谈举止便要有所分类，分类即尊重，相容即相爱。
咔，到这里，没有张三李四的事了。良久，两人有了结婚的想法，要双方家长见面聊聊呀，聊聊两个大家庭的想法，聊聊小家庭的打算，真心地切合实际地聊。靠谱！
咔，姑娘到手。结婚的过程又一次巩固了小家庭的使命、愿景、价值观，那就过日子吧。总之，在与姑娘相处的每个阶段、每个事上都要真诚以待。竞品分析更是如此了，要与用户谈恋爱。
当然，更准确地来说是竞争分析，产品只是价值的载体。做一款产品时，却发现已经有直接竞争者、替代竞争者、潜在竞争者、预算竞争者了，而且还有一些可参考的友商。就从7个角度观察分析：
在频率上可以日常分析、定期分析、突发性地专项分析；在分析粒度上可以大到对行业趋势的分析，中到对竞品方案的分析，小到对竞品功能点的分析；在呈阅对象上，可以是BOSS、PM、设计师、研发人员等。
总之，PM做竞争分析时要在产品所处的每个阶段、工作的每个细节上都真诚以待，这样才能得到客观有用的结论。这是对竞品分析的工作思想，开始分析吧！
用户价值、商业价值、用户价值与商业价值间平衡，这三类的预期和现状之间有所差距，想找到解决方案减少差距呗，那还是会遇到7种不同的情况：
往细来说，大概会在开拓市场时，寻找市场切入点、寻求差异化、规划业务、策划运营方案等；在挖掘用户需求时，分析用户和分析需求等；在观测市场时，做行业预测、竞争预测等；在……时，进行……
以“目标用户类型”、“核心需求”、“产品或服务的特征”和“用户购买预算”为依据大致可以划分为5类竞品。
★代表相似，✘代表不同，- 代表可有可无
从整体上看，市场的构成如下图要素构成。在这个视角，我们主要做产业分析、行业分析和市场分析。
3.1.1 产业分析
产业是指由利益相互联系的、具有不同分工的、由各个相关行业所组成的业态总称。一个产业可以跨越（包含）几个行业。产业结构、产业分类、技术结构、技术分类一般都有国际或国家的分类标准，百度可见；其中产业结构中各角色的互动关系如下图所示：
图中的互动关系也可称之为“产业链”中的“供需链”。
产业布局是指产业在一国或一地区范围内的空间分布和组合的经济现象。在静态上看是指形成产业的各部门、各要素、各链环在空间上的分布态势和地域上的组合。在动态上表现为各种资源、各生产要素甚至各产业和各企业为选择最佳区位而形成的在空间地域上的流动、转移或重新组合的配置与再配置过程。可用“产业地图”来表示：
示例一：按资源、生成要素的流动展示
图中的流动关系也可称之为“产业链”中的“价值链”，而完整的价值链如下图：
示例二：按在各产业和各企业的流动展示
图中的企业关系也可称之为“产业链”中的“企业链”。
示例三：按地理空间展示
图中的地理关系也可称之为“产业链”中的“空间链”。
汇总一下，对产业的了解可从时间、空间和程度三个方面来研究，如图所示：
3.1.2 行业分析
行业指一组提供同类相互密切替代商品或服务的公司。选定行业就一定能看到我们的竞争者有哪些。从供需关系上看，就是研究目标市场的供给侧的生产者有哪些？
当然了，分类的话，还是分为竞争分析的5个对象。
那么，对行业分析，有哪些维度呢？
3.1.2.1 生命周期
即老生常谈的引入期、成长期、成熟期、衰退期。
3.1.2.2 竞争类型
分为完全竞争、垄断竞争、寡头竞争和完全垄断。
3.1.2.3 行业要素
分析一个行业的主要影响要素及要素密集度。包括五类：
3.1.2.4 经济周期
分为三类：
3.1.2.5 行业结构
常从三个维度分析：
3.1.2.6 主要数据
行业的发展分析时经常回顾历史、分析现状和预测未来。
回顾、分析和预测哪些数据呢？
主要有市场规模、毛利率、销售增长率和净资产收益率等。
3.1.3 市场分析
市场泛指商品交换的领域。
3.1.3.1 分析对象
3.1.3.2 分析范围：
3.1.3.3 市场概览
3.1.3.4 市场集中程度：
CRn（concentration ratio）n一般用10。也就是在这个市场市占前10的公司，加起来的总和占整个市场的百分比，百分比越高，证明这个市场的集中度也就越高。
3.1.3.5 市场消费模式
3.1.3.6 上下游市场分析
3.1.3.7 市场数据
① 规模
② 数据
③ 趋势
从供需上看，就是研究目标市场的需求侧的消费者有哪些，该角度一般是在做新产品前对所有的消费者进行研究。
3.2.1 分析对象
目标市场中的消费者。
3.2.2 分析目的
3.2.3 分析范围
更多是全局分析
3.2.4 分析方法
3.2.4.1 定性调研：访谈、焦点小组、卡片分类、参与式设计
3.2.4.2 定量调研：调查问卷
3.2.4.3 场景调研：分为三类场景
3.2.5 分析维度
① 口碑调查
② 产品价格
客户希望为这个产品支付多少钱？竞品价格如何？
③ 购买动机，购买的影响因素及比重
④ 购买习惯，如购买渠道、购买时段等等
⑤ 产品感知及体验
3.2.6 分析产出
产出一：用户故事版，或是用户画像之User Persona
产出二：价格分析图
产出三：满意度和净推荐值
产出四：购买因素及比重
产出五：购买习惯
想要了解竞品是如何研发出来的，就需要关注和比较双方的开发什么周期的各个动作。要“比、学、赶、超”不断迭代，当然也要“你打你的，我打我的”，坚持自己得定位。
3.3.1 产品定位
3.3.2 产品定义
① 定义用户：
② 定义场景：
③ 定义价值：
④ 全局思考：
3.3.3 战略规划
3.3.4产品设计
3.3.5产品研发
3.3.6 产品运营
上线前基于产品的运营计划
3.3.7 分析产出
在新产品推向市场后的销售营销、运营、根据需求演变的产品迭代，也要经过进入期、成长期、成熟期和衰退期是个阶段。
在不同的产品生命周期阶段，企业经营行为的侧重点不同。
3.4.1 产品商业模式
3.4.2 产品/市场匹配（PMF）
PMF是Product Market Fit的简写，是指产品和市场达到最佳的契合点。象征着产品正好满足市场的需求，令客户满意，这是产品成功的第一步。
PMF的实现标准（临界点）的判断，各行各业因其特性均不同，网上有些判断方法仅供参考：
3.4.3 产品功能
3.4.4 所用技术
3.4.5 运营推广
3.4.5.1 内容运营
3.4.5.1.1 企业介绍
3.4.5.1.2 企业新闻
3.4.5.1.3 产品手册
3.4.5.1.4 客户成功案例
3.4.5.1.5 行业白皮书
3.4.5.1.6 行业解决方案
3.4.5.1.7 行业报告、干货资料
3.4.5.1.8 期刊、书籍等出版物
3.4.5.1.9 电子书
3.4.5.1.10 课程讲义
3.4.5.2 活动运营
3.4.5.2.1 线上
3.4.5.2.2 线下
3.4.5.3 渠道运营
3.4.5.3.1 官网媒体
3.4.5.3.2 自媒体：公众号、头条、搜狐号等等
3.4.5.3.3 全员营销
3.4.5.3.4 联合推广渠道
3.4.5.3.5 贡献线索渠道
3.4.5.3.6 代理商渠道
3.4.5.3.7 社群运营
3.4.5.3.8 运营体系及风格
3.4.5.3.9 运营事件分析，关注和研究显著的增长点
3.4.5.3.10 关注各类运营数据及转化率
3.4.6 销售/营销
3.4.6.1 定价策略
3.4.6.2 市场营销
3.4.6.3 销售模式
3.4.6.4 销售渠道及渠道策略
3.4.6.5 品牌管理
关于定价方法，UCPM的总结比较全面到位，这里罗列一下，百度即可。重在比较不同竞争者的定价策略。
当产品中沉淀了一些存量用户之后，为了实现用户需求的异质性、并集中有限资源进行有效市场竞争的行为。企业在明确的战略业务模式和特定的市场中，根据用户的属性，行为等因素对用户进行分类，并提供有针对性的产品、服务、销售、运营模式，达到用户价值和产品目标的最大化。
系统实施层面，是在抽象理论的指导下，用算法进行标签化统计、分类，并以用户画像的形式表现，最后在策略上、界面上、运营方式上进行“量体裁衣”。
3.5.1 分析对象：产品中现有的用户
3.5.2 分析目的：对用户细分，精细化运营，不同用户采用不同的运营策略
3.5.3 分析内容：
越来越多的产品也逐渐从更多细致的维度来分析消费者，对2C用户的分析维度分为以下五类：
对2B企业的分析维度，大致分为以下三类：
3.5.4 分析方法
我们通常需要以不同的角色来体验和感受产品，而且能在各个角色之间切换自如。角色可以分以下几类：
3.6.1 产品覆盖的场景有哪些？能满足哪些需求？能给我带来什么价值？
3.6.2 多端比较：
3.6.3 多商业入口分析：
3.6.4 功能：
3.6.5 UI与交互
3.6.6 其他
企业本质上是“一种资源配置的机制”，其能够实现整个社会经济资源的优化配置，降低整个社会的“交易成本”。从产品背后看企业，才能看到产品的基因与营养。
3.7.1 分析对象：产品所属的企业
3.7.2 分析目的：分析竞品所属企业的资源配置机制
3.7.3 分析方法：
3.7.4 分析领域：
3.7.4.1 企业背景
3.7.4.2 企业历程及重大节点
3.7.4.3 企业定位
3.7.4.4 企业愿景
3.7.4.5 发展战略
3.7.4.6 业务模式
3.7.4.7 产品矩阵
3.7.4.8 产品战略
3.7.4.9 商业模式（商业画布）
3.7.4.10 人力资源：
3.7.4.11 财务资源：
3.7.4.12 实物资源：
3.7.4.13 技术资源：
3.7.4.14 社会资源：
3.7.4.15 其他资源
1）成为用户
2）体验产品
3）轮岗实习
1）用户调研
2）用户反馈
3）用户数据分析
4.3.1 公司官网
4.3.2 产品使用
产品体验、产品文档
4.3.3 竞争者的员工
4.3.4 互动交流
1）政府机构：查看政府的工作统计报告
2）行业研究机构：行业报告、案例研究和论文，能了解行业现状和市场格局
3）第三方调研机构
4）专利机构：可检索竞品涉及的专利
5）合作伙伴：从合作伙伴处了解竞品
6）应用商店的数据统计平台：查看产品排名、用户评价、下载量统计、活跃用户规模、版本迭代记录等
1）编写
2）爬取
3）问卷、访谈
4）数据库调取
5）购买
5.2.1 重复信息
5.2.2 残缺信息
5.2.3 错误信息
5.2.4 不一致信息
将清洗过的信息加工成我们想要的信息：
个别信息，尤其数据类的信息，需要抽样检查。
市场变化快，信息须及时更新。
1）主观：体验、描述、评价
2）客观：特征罗列、流程呈现、要素列举、公式计算
有一些现成的理论模型是可以直接套用的，列举如下：
6.4.1 对比分析法
最简单的对比是罗列要素，进行Yes/No的打钩。
6.4.2 综合评价分析（权重评分法）
6.4.3 结构分析法
6.4.4 四象限法（矩阵分析法）
一般选择两个关键竞争要素，通过四象限来分析竞品之间关键指标的分布情况。如波士顿矩阵法也属于四象限法。
6.4.5 历史跟踪法
参考资料：
令很多产品新人非常头疼的会议就是需求评审，害怕在会上“怼”不过研发，也害怕被“怼”的“体无完肤”。本篇文章里，作者围绕需求评审会议的五个方面为我们全方位解读要如何才能不被“怼”，一起来看看吧。
对于产品新人而言，日常最头疼的会议就是需求评审。
在做产品的这几年，笔者开过上百场需求评审会，曾经被研发在会上怼哭过一次，也遇到过研发和产品大吵半小时、最终有一方摔门而出的情况。
但这都是刚开始一段时间的惨案了，那时一想到要一个人面对近10个研发就战战兢兢瑟瑟发抖。而如今，几乎每一次的需求评审都变得相当顺利，时间和结果都能达到预期，甚至都不需要太多额外的准备。
很多产品新人担心自己怼不过研发，但事实上，「怼」这个词就把自己和研发置于了对立面。很多需求评审中的争吵和争论在会后看来是没必要的，大多都源自于信息差和沟通能力的问题。
因此，今天想和大家分享下如何做好需求评审、不再怕被怼。本文将从产品、研发和团队等多个角度来谈，以下为目录，希望大家能提前在心里有一个框架：
直接用一堆正确的话来告诉大家需求评审的意义，可能并不会有太深刻的体会。所以我们不妨另辟蹊径，一起来试想一下：如果一次迭代没有任何需求评审、研发完全按照产品需求文档进行开发，会有什么样的结果？
看起来貌似节约了大量的沟通时间，也避免了团队内的争论和争吵，但实际开工之后呢？
一方面，在开发过程中，研发发现出现了部分需求遗漏、有些看似一句话的需求实现起来成本反而非常高、有些需求未考虑到数据修复、数据查询量过载的风险等，这时候，经验丰富一些的研发会主动找到产品进行讨论并要求进行需求变更，而另外一些研发新人可能就埋头照做了，到真正上线后才发现实际有一大堆问题，甚至可能造成不可挽回的损失。
另一方面，产品上线之后，销售和售后部门的同事发现需求是满足了，但却一点都没法用，这时候，客户也接二连三的反馈系统怎么越改越难用了，根本没法解决他们的问题！
这样看来，省去了需求评审之后，产品经理的工作虽然「单纯」了很多，但却很难兼顾全局，也无形中将所有的风险和压力担在了自己一个人身上，浪费了团队的智慧和经验。
因此，一场好的需求评审能够帮助我们很好地管理需求方（业务/销售/售后部门）的预期，同时也能通过一次次评审和纠偏，帮助整个产研团队就需求场景和优先级达成一致，及早进行风险评估及查缺补漏，有效提升团队开发效率和产品可用性。
那么，接下来我们就来看看一次完整的需求评审是怎样的？
需求评审的本质分为2个维度：其内容是用于需求评审，其性质则是有组织的连续性会议。因此我们把需求评审拆解为：需求评审+会，即需求评审流程和会议管理2个方面来讲。
不同公司不同业务不同客户的需求评审流程都有所不同，有些只有1次，有些要开3、4次。但是，无论开几次，其本质都是在主要和2类人开会：需求方和研发。
B端产品经理的需求方一般是老板、甲方爸爸、业务部门、销售部门和售后部门等，无论你们公司具体业务如何，需求评审的第一步都是要和需求方确定5W1H中的为什么做（why）、什么时候做（when）以及大致做什么（what）。
第二步则是先和研发部门同步前面讨论好的why、when和what，再和大家一起讨论具体做什么（what）、谁来做（who）和怎么做（how）。
那么，下面提供一个较为通用的标准评审模板，分为范围评审、低保真评审和方案评审3次。
（Axure页面列表）
（通过用例图描述需求场景）
以上就是较为常见的3次需求评审流程。但是需求评审只是一个里程碑，产品经理大部分的时间都花在每两次会议之间的文档准备中，要不是在和需求方掰头，要不就是在和研发掰头。
第二部分就来看看需求评审相关的会议管理内容。
大部分人在做产品经理之前，极少有会议组织的机会和经验，更多都是在被动参会。而一旦入行产品，就需要开始频繁组织各种各样的会议，而需求评审就是其中最不可避免的一类会议。
曾经有同事分享过罗伯特议事规则，也有一类专门做会议组织研究的咨询公司。由此可见，会议组织其实是一门非常高深的学问。
《罗伯特议事规则》（Robert’s Rules of Order，RONR）是一本由美国将领亨利·马丁·罗伯特于1876年出版的手册，搜集并改编美国国会的议事程序，使之普及于美国民间组织，也是目前美国最广为使用的议事规范。
作品内容非常详细，包罗万象，有专门讲主持会议的主席的规则，有针对会议秘书的规则，当然大量是有关普通与会者的规则，有针对不同意见的提出和表达的规则，有关辩论的规则，还有非常重要的、不同情况下的表决规则。
但这里不展开来讲（笔者自己也没有掌握那么深），就只和大家分享一些较为基础的会议管理方法，只要能够很好地服务于需求评审和日常工作即可。
从时间角度来看，一场会议可以分为会前、会中和会后3个阶段。那么每个阶段我们都需要做什么呢？
需求评审过程中，最主要的3个点就在于节奏把控、争论处理和情绪管理。
节奏把控：
一般而言，产品是会议主持人，那么自然就担当着会议节奏把控和主持的角色。当角色众多时，其实是比较容易出现讨论内容溢出的问题，大家一聊开就上头了，结果导致会议开了足足几个小时都还没有产生定论。
所以，需求评审中产品要做的第一件事就是把控整个会议的节奏，既要及时把聊得起兴的大家拉回评审中，还要尽量按照参会人的精力去做好节奏的规划，让整场会议高效而轻松。
如果你刚刚入门，还不知道怎样能够很好地把控节奏，那么可以尝试提前根据评审内容进行时间和会议内容规划。
例如，前10分钟同步信息和背景，中间10分钟讲权限业务逻辑模块，然后预留5分钟时间讨论，接下来继续讲权限配置的页面交互，再预留5分钟时间讨论等。全程尽量严格按照自己的议程来，看看实际情况和自己规划是否相符，如果出现不符合，那么问题出在哪里？后续怎么进行改进？
多来几次，你就会有不错的节奏把控能力了，甚至于整个会议实际开完的时间和你预期的时间相差不了几分钟。
争论处理和情绪管理：
需求评审中出现争吵的原因常见于以下几点：
既然是团队中很多角色坐一起评审，每个角色的视角和关注点不同，那么自然会出现很多讨论点甚至于争论点。那么，当会上有2个人产生了争论时（通常是产品经理和其他人），怎样处理才比较妥善呢？
首先最重要的一点，做好自己的情绪管理。
在一场需求评审过程中，产品经理既是会议主持人，又是参会人。如果你自己都乱了，那么整个会就尬在那里没人收场了。所以，一个成熟的产品经理需要尽量顾全大局、摆正自己的心态，尽量以结果为导向、对事不对人。
其次，换位思考，尝试先根据对方表达的看法去梳理他的思路，然后用自己的理解复述一遍，看对方是否认可你的理解。接下来，再根据你的理解去进行判断并阐述自己的观点，看是否能够得到对方的认可。
最后，如果实在在会上没法沟通，那就告知大家：自己会先记录下待讨论的问题，会后再进行讨论，后续的议程继续。「下来再讨论」真的是一句解决会上冲突的万能金句。
会议结束之后，确实可以长舒一口气，开始准备下一阶段的工作了，但注意：会后还是需要做好会议纪要、会议同步和后续问题的跟进。
笔者的需求评审会议纪要一般分为3部分：待讨论、待完善、已确认。
整理好会议纪要后，及时将内容同步好发给参会同事，如果后续还有待讨论的问题，则与相关人员定一个讨论的待办，避免大家忘记。
这里其实想分享一个笔者和UI小姐姐之间蛮有意思的小故事。
低保真评审时，我们还会顺路确认好UI出图的范围。因为大多数都是产品带电脑投屏，所以自己会顺手记录下UI出图的范围并发给UI小姐姐。本意是为了更好地把控会议后续质量，没想到这个顺手的行为得到了UI小姐姐的肯定。
从这个小故事中，笔者发现，如果日常能够在需求评审中的灰色地带稍微多做一些、多为对方思考一些，那么，整个团队互相之间的信任和协作会越来越nice～
前面和大家分享了完整的需求评审流程，现在就来带大家换个思路，看看前端、后端、测试在一次需求评审中都关注什么？
以下素材来源于笔者和研发同事们的亲身采访：
后端：
前端：
测试：
从上面的回答中能够很明显的看出不同角色看待需求的视角。当我们要将需求讲给不同的人听时，就要提前站在他们的视角和关注点去思考问题，获得更多沟通的前提信息，从而更顺畅地进行沟通。
从被怼到在现场止不住的哭，再到现在可以轻轻松松开玩笑回怼研发，笔者踩了很多坑、也积累了一些经验。所以，最后就和大家分享3个压箱底的需求评审技巧！
此处标题来自邱岳《产品训练营》中的内容，指我们在做需求评审的时候，不能把各式各样的问题全部都堆到1-2h的需求评审会上来解决，而是应当先和相关人私下进行讨论（零售沟通），取得共识后再和相关角色统一进行讨论（批发沟通）。
因为，一场需求评审中往往会出现来自不同部门的不同岗位和角色，每个人的关注点都有所不同。如果，所有问题都在会上一并讨论，那么不仅容易范围溢出、干扰讨论，也容易耽误他人时间、让听众失去了耐心。
例如，本次迭代中课次和班级的关系到底应该如何设计？班级和课次是1对n还是n对n的关系？这明显是与后端直接相关的问题，那么，在需求评审前，这类问题就需要提前与后端同学沟通确认好，会上只讨论大家公共关注和需要共同确认的问题。
这样一来，整个会议中大部分时间都在做同步，小部分时间在讨论一些公共问题及小问题，整个会议的效率会得到极大的提升。
项目管理中有一类管理叫做「干系人管理」，指的是我们需要识别项目中的干系人stakeholders，并对他们进行一定的管理。
而我们则可以把需求评审当作一次小型的项目，项目如果要顺利推进，就需要对其中的干系人做好管理。而干系人中，又可以根据话语权及意见影响程度分为关键人和追随者，用一句互联网黑话来形容就是找到关系人中的「抓手」人物。
因为，需求评审中不仅角色众多，人员也很复杂，很难兼顾和满足每一个人的想法。因此，在大方向上，我们就需要提前去搞定关键人，因为他们拥有更多的视野和做决策的信息，某种程度上，也是意见领袖。
如果你的想法和大部分人都不一致，那可以先尝试和关键人进行沟通。在取得关键人认可后，再去推进那些想法摇摆不定或者没有太多主观想法的人，整个过程相对就会顺利一些。
不知道大家有没有做过DISC性格测试，笔者身边大多数产品经理都是D型居多，即支配型/控制者Dominance。
D型行为风格的关键词是：积极进取、争强好胜、强势、爱追根究底、直截了当、主动的开拓者、坚持意见、自信和直率。
但是这类人也往往具有以下这些缺点：
不知道你有没有躺枪，D型人格的产品经理在需求评审中一些问题的讨论上难免会有些过于强势。当然，大家都知道天才产品经理乔布斯就是一个极度强势和独断专行的人，但我们大部分人都难以达到那样的高度，如果真的像乔帮主那样处事，可能最后就只能被迫做一个全栈产品了吧。
因此，在需求评审中我们需要对自己的决策做出一些取舍。大方向上一定要坚持自己的想法和意见，而一些优先级低的需求和细节可以适当放权，给予团队一些发挥空间，这也算能够坚持自我想法的一种迂回之策吧。
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根据后台功能：
1.监控运营：时效性强，旨在实时反馈异常情况，快速判断下达命令，回复信息、多用于数据控制中心。
2.数据分析：数据结果的对比和分析趋势，时效性要求并不高，了解整体和各部分数据水平，助力决策。
3.记录管理类：主要用于人员、设备、资产等增删改查，文本信息容量大，频繁便捷的操作。
4.系统配置：权限配置、设备功能配置，操作为主。
浅色：适合文本信息多密集的表单列表类后台，浅色更符合人眼白底黑字的阅读习惯，浏览速度更快，信息获取效率更高。
深色：图像信息密集的后台适合图片、数据可视化图表等；深色对彩色的图像信息衬托更强。信息获取速度较慢，长时间可能视疲劳。
较常见
经典商务风（导航深、内容浅）——专业、高效、成熟、可信赖（对照深色西装人物形象）
优点：市面最常见的风格，普世性高，大多数用户可快速接受，层次分明
缺点：视觉缺乏记忆点
2.轻量科技感（导航浅、内容浅）——简洁、明快、轻量、年轻（对照白衬衫打领带男性）
优点：视觉清新明快更年轻化更轻量，对其他文本及图形展示包容性高，就像A4白纸一样容器存在感弱
缺点：纯白色导航+页面层次略暧昧。
3.蓝色科技风（导航中、内容中）
适合：适合科技属性强的产品界面，图像图形展示
缺点：对其他色彩信息有干扰，持续性长时间观看易视觉疲劳
4.暗黑科技风（导航深、内容深）
优点：对色彩表现力强
缺点：密集文本信息获取速度会下降，持续性长时间观看易视觉疲劳
比如美妆和科技行业的整体设计基调就不太相同。
理性可靠 or 简洁轻松轻量 or 关怀普世 or 酷炫吸睛….这个可以和相关产品经理、销售共同商讨
根据目标用户的性别、年龄层、受教育水平，审美水平考量（可能包含多种角色，选取1.2个核心角色为参考）带入目标用户工作场景及爱用物常用物品味，去判断基调。
如主要用户群：40+男性用户，本科以上受教育水平，使用windows电脑进行专业管理操作，审美倾向明确内敛。
如主要用户群：20-40岁，男女比例约6：4；大专；操作水平参差
例如：最常使用数据分析管理，需要快速阅览多条数据，对数据进行比对，更适合浅色风格展示表单数据。
独立开发的，可以采取更独特设计。若平台很大需要不同外包公司的合作属于整合类平台则更注重设计的包容性。
“731配色比例”70%的面板色，30%的导航面板色，10%的强调色。（这里的用色比例可以根据内容具体再去调节只是大概比例）品牌色或重点色：强调行动关键点、重要信息高亮、图形化说明等。强调色用就要用的像蛋糕上的樱桃。起到画龙点睛作用即可。
后台高频出现的图标，值得我们花时间去统一设计打磨，调整圆角粗细疏密，符合整体界面气质。从图标库里拖出的图标很多在线条粗细上是不统一的，好的设计在细节处也要动人。
B端工具类图标识别性第一，美观性第二。B端导航图标更多是在基础造型上打磨，不需要加花里胡哨的渐变、投影，导航图标一般在24px-16px大小，太复杂反而看不清。在区分状态的时候可以考虑加点品牌色
空状态插画是B端设计师少有能发挥自己绘画天赋小巧思的地方。
图形化状态语言，辅助用户理解内容。可以将产品机械苍白的文案设计表现的更加具有温度，具有引导性。让乏味的工作出现一些共情小彩蛋，有趣的插图动画可以缓解等待的焦虑。
4.登录注册页
纯色背景卡片式：简单大方更聚焦登录操作
插画背景：场景化展示产品的功能及亮点，让用户更有心理预期
几何图形背景：最后和品牌图形相关，加深用户对产品的品牌印象。
照片背景：相关场景或产品类型，具象图片信息更直观
不同大小的圆角传达产品不同的气质，大圆角亲和、小圆角精致、中等圆角大众中庸。
优化信息层级，区分信息主次可以使阅读更快，操作更快，界面更有节奏感。
这时候你就是那个考前画重点的老师
判断一个页面里最重要的是那些信息或操作，强化它！并弱化辅助信息；
判断一个模块里那些是重要信息，强化它！
追求炫酷的视觉效果舍弃操作效率。比如追波风满屏花里胡哨的卡片及面板，满屏大投影及高饱和色彩。对于B端界面来说信息噪音太多，反而干扰信息获取效率。
2.反常规用户习惯的操作。尊重用户习惯，不要为了个性化去尝试改变，不要妄图改变用户的操作和认知的惯性。惯性思维大于设计思维，曾经遇到过产品因为右手操作所以要把导航放在右边的离谱例子。
3.数量多，动静大的夸张的动效。B端与C端不同的地方在于希望操作者沉浸式工作，遵循非必要不打扰。之前看过一个反面例子后台，在每一步操作后都出现大的场景动效鼓励完成，如果作为一个长期使用的工作者，我会觉得每次完成任务都需要等待动画完成可能只需要2-3s也很浪费我的时间。
4.新人建议多看Antdesign和Element等成熟的组件，创新类组件样式，最好和和开发商量是否能够实现。
5.在确定主要风格及2-5张主要页面后，就应该着手基础规范（色彩字体等，不然后面越做越乱）。
6.一段时间一个审美，同一界面中的元素风格不统一。
7.避免大面积使用高饱和高明度的色彩，及暧昧含糊的临近色彩。长时间使用眼睛会累，产生不耐烦焦躁的负面情绪。
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“直播”作为一个大热领域，用户规模早在 2020 年就突破了 5 亿大关，在“直播+”的模式下，电商、教育甚至是医美，都能在直播领域下找到新赛道，并产生持续性获客。但就是这样一个核心领域，具体要怎么分析复盘，却鲜少看到系统化的文章。本文主要是结合我近期参与产品直播项目的思考，总结了自己的一套直播复盘方法论和大家分享。
虽然“直播+”模式已成为行业趋势，但在产品接入直播模块而产生的付费效益又不明显时，其存在的意义和价值仍时常被挑战，因此首要的就是验证其价值；
同时，新领域缺乏可复用的方法论，只有不断探索、优化、沉淀才能促进其健康化生长；
最后，在产品范围下的直播领域，定向吸引的还是产品用户为主，持续挖掘探索直播能为产品开辟的新赛道，为产品带来拉新，是“直播+”模式对于产品的直接价值体现。
直播具备快节奏性和强竞争性，在兼顾快速复盘的同时，还需要考虑阶段性的整体化的对直播数据进行监控，因此需要将直播复盘分为快速复盘和阶段复盘 2 个大方向。
1. 快速复盘
在直播结束当天或隔天对昨日数据进行快速复盘，此时重点关注单期直播下的直观数据表现和用户反馈。目的是获得沉淀当天直播的经验并快速应用至后续直播中，是一个不断 PDCA 的过程。
在复盘维度上，可以分为数据侧和用户侧：
数据侧中我们重点聚焦本期的数据表现，同时横向对比其他直播期，去明确本期的数据表现
1）横向对比时，需要将直播关注的 3 大核心数据（总人数、最高在线人数、评论人数、在线时长均值）与其他期对比，明确该期直播的“优劣”。
当期直播核心数据
2）聚焦本期时，重点关注直播数据的整体在线人数变化趋势，定位到最高在线点，和直播内容拟合，能够帮助我们定位直播的“高光点”。
用户侧中则更关注主播在播、用户在听和答的过程，包含：
2. 阶段复盘
在累计多场直播后，此时最需要的就是阶段性的复盘，从宏观角度对多期直播进行收敛分析，能够帮助我们明确直播对于产品的核心价值，并定位核心用户圈层、吸引点及直播应该要有的“节奏”。
在阶段复盘中，除了数据侧、用户侧外，我们还需要关注市场侧：
数据侧—不同于快速复盘，数据侧我们关注整体宏观角度上直播对产品的价值，以及直播整体的数据表现，热点分布等
1）从直播对产品价值定位来说，在未探索付费的情况下，直播能为产品做的就是吸引新用户，增加用户活跃、延长用户在产品内停留的时长上。
价值定位时关注的数据范围
在明确价值后，就应该明确后续要如何把直播做的更好，这里数据上可以分为 2 个大的方向，一是热点分析，二是直播节奏分析。
2）热点分析上，需要从单期、分类、词项拆解上看。首先，单期直播就是简单地对单期直播数据进行排序，找到“好”的直播提炼其特征性；其次，分类分析上关注各类直播数据间的横向对比，能从分类数据对比上，看出哪一类直播更吸引用户；最后，通过对每期直播的标题进行词项拆解，筛除掉无意义的词项，再乘以对应期直播的人数，对每个出现 2 次及以上的词项数据取出其对应的单期直播人数均值，即可定位到用户最关注、最能吸引用户的核心关键词。
热点分析
3）直播节奏分析上，得益于阶段性复盘的庞大数据量，我们可以聚类出多期直播聚类下的直播趋势线，在趋势线上，亦关注 3 大核心点 “拉新、增长、流失”。
a. 用户进入直播的高峰期（即新增高峰），可用于定位直播亮点，并对应布局以留住用户
用户进入直播节奏分析
b. 通过直播数据排序后的高于中位数直播、低于中位数直播的 2 种直播数据走势的对比，我们能够看出好的直播应有的数据走势应该是什么样的。以我这次分析的直播为例，能够直观看出，“差”的直播在增长黄金期都“爬”的很慢，而在黄金期后直播数据逐渐平缓，“差”的直播数据就成了定局。因此要做的就是在增长黄金期，去尽量促进增长。
用户流入流出关系分析
c. 那么在增长黄金期，从产品策略来看，要做的是留住用户？还是尽量去拉新？从数据上，我们有 2 种方式判别，分别是相关性分析和假设分析。在相关性分析中，将新增人数/流失率对标最高在线人数，以数据模型分析其相关性，从相关系数来看哪个指标与最高在线人数相关性最高，即影响最大；在假设分析中，我们可以将“低于中位数”的直播数据中的新增人数/流失率分别对标“高于中位数”直播的数据，其他保持不变，看哪种情况下，最高在线人数是更高，数据是更好的，就可以定位出更应该在哪块发力。
用户侧—要明确直播受众及用户圈层，并针对这部分受众的观看体验，进行服务体验走查，更能够帮我们明确后续业务重心、范围及宣传模式。
在用户圈层上，我们对观众数据清洗，从年龄、性别、地域、渠道等各项维度去定位观众的特征。同时，考虑到直播本身是以产品为载体，其用户圈层基本上与产品本身重合，但会存在一定差异性。因此，此处可以结合 TGI 分析，可以定位到直播用户圈层相较于产品来说的差异点，从而更针对受众进行直播内容调整。
用户圈层分析
同时，直播本身因其特殊性质，也可类比至服务体验设计的思维，因此在用户侧分析时，从直播前-中-后 3 个大环节上分析用户行为、需求、痛点、快点，从而定位到各个环节直播优化的机会点，推进优化。
直播-体验地图
市场侧—在市场分析时，我们不仅需要关注那些在直播领域做的好的同类竞品，同时也要去多分析在受众群体中，最近的热门话题是什么，有助于后续在宣发时引出直播核心话题，也能够带领我们思考直播的新赛道，以协助产品拓宽其用户圈层。
直播作为互联网新赛道，直播+的模式可用于产品宣发、获客、促活等各个方面，挑战与机遇并存。但正因为是新赛道，也相对缺乏体系化的方法论。本文主要是分享我在工作中沉淀下来的直播复盘方法论，也欢迎大家有什么见解或者想法也可以与我分享。
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编辑导语：数据分析有助于帮助我们获知业务效果及其他效果反馈，然而当下企业在线下业务当中，不少数据都有所流失，这就要求企业寻找更有效的数据体系搭建方式。本篇文章里，作者就线下业务的数据体系搭建做了总结，不妨来看一下。
前言
在实际的业务环境下，能够完全通过线上留存的数据搭建业务数据体系的情况主要还是以互联网公司为主，有大量的线下传统公司，是没办法通过线上数据的积累完成业务数据体系的搭建的，在这种情况就得通过不同类型的数据来源去获取业务中可能涉及的数据，设计合理的业务数据体系，完成线下业务数据的监控、维护和分析。
如果是从数据逻辑出发，第一步应当是监控数据，就是我们平常一直说的看数据。
但在实际业务中，尤其是线下业务中，其实有大量业务没有留存业务发生时点的数据，在业务的各个转化节点的数据也很难及时获取留存，大量的数据丢失。如果需要从监控数据开始，其实相对来说难度会很大，甚至有很多业务数据没有合适的方式被留存下来，在日后的数据分析搭建中也无法起到作用。
所以，我更建议从业务的发展方向上入手，尽量细化业务流程，明确各个业务流程对部门业务到底有什么影响，核心业务流程是什么，优先从核心业务流程入手，根据业务流程的步骤完成业务数据的监控和留存。
举个例子，如果对保险行业熟悉的朋友会知道，保险业所有公司都有“培训”这个项目，甚至在保险业里面“组训”、“督训”都是很吃香的岗位，能够在短期内积累大量经验，往公司中高层走更快速，这个岗位主要的业务范畴就是“培训”，培训外勤、培训新人、培训合作渠道等等。
怎么评价培训效果呢？依靠外勤人员的销售量、销售额对培训效果进行评价，剩余对培训效果的评价来自学员和更高级的培训讲师的打分。
其实可以从上述模式看出，对线下培训这种业务模式的评判，对培训岗工作人员能力、业绩的评估其实很难通过以上评分模式进行量化，更不用说实际培训效果的追踪。
还是同个例子，如果要想追踪实际培训对销售业务产生的效果和影响，要关注几个模块：
从培训业务的目标出发，如果想从更细化的角度去关注培训，会有以下几个业务方会想要关注的点：
所有这些关注点的数据，均无法从线上获取，也很难追踪（这还是仅仅线下业务在实际业务细化关注项提出后的一部分数据的数据量化和追踪，如果要实现业务数据的获取，就需要公司严格要求外勤人员反馈该类型数据，可想而知如果是沟通渠道获取业务数据，就会显得更为困难）。
在这种情况下，线下业务数据体系建立就需要建立严格且标准的业务数据体系，这需要与每一步工作流程相互契合，这个流程有点类似于线上数据埋点的过程，只不过因为业务不在线上，没法在线上完成数据积累。
当然，线下数据埋点和线上数据埋点完全不一样，因为缺乏线上工具的记录能力，大量数据记录只能依靠人力完成，如果想要通过人力完成这类数据登记汇总，就需要使用统一的工具，使用统一的数据字段、数据格式，这需要做到数据流转记录的标准化留存。
以上问题的解决方法除了需要依靠人力对数据进行核准清洗外，建议最好是按照统一的字段建立本地数据库。
熟悉EXCEL或者WPS EXCEL的朋友会了解，这两个软件的处理能力随着数据量的上涨会十分受限，如果是行数超过百万级的话，是无法在EXCEL中操作的，会出现数据丢失。
同样的，如果数据量在20万以上，使用IF系的函数将会加重性能负担，非常容易崩溃，尤其是当出现过去的某一原始主键重复出现的时候，利用EXCEL技巧实现等价FOR循环会变得更难。
这个时候我们会更倾向于在本地建立MySQL数据库，可以利用MySQLworkbench或者NAVICAT对本地数据库进行处理， 利用本地数据库的字典表的字段完成线下交互数据EXCEL/CSV表格表头字段的统一，在简单获取了线下汇总回来的数据之后利用update函数完成数据更新，形成本地数据库。
作为参考，这个是阿里天池某次比赛的测试集数据源，测试数据集的文件不超过100M，模型处理后的预测集也就100M-150M，这部分数据条数约为20W，如果是数据条数在70-80W左右的线下数据，文件大小会达到超过200M，如果还需要清洗、维护这些业务数据，仅仅依靠EXCEL是完全不现实的。
既然要建立数据库，线下数据的维护同步时间就极为关键，线下数据的收集端口需要明确，不同部门、不同渠道之间进行数据交互的人员要固定，交互时间要固定，否则就容易出现数据交互不清晰，导致最后在不同的统计节点的数据无法统一，不断会出现数据重复更新的情况，不利于数据检测监控。
这要数据监控和数据维护以及数据统计在同个周期内完成，同时还要确定所有数据的每一次更新都是以数据覆盖的逻辑，即每一次新增更新的数据范围和内容必须是完全新增的数据。
举个例子，新增的数据版本为C，数据库内现有数据版本为B，更早的版本为C，上传的时候就不允许C版本的数据中含有A版本的数据内容，这样会导致数据的转化顺序存在混乱，涉及时间续流的数据就出现问题。
以上是线下数据体系中数据监控和数据维护的部分，接下来我们聊聊线下数据分析体系的搭建.
和线上数据类似，所有的线下“埋点”的数据回收都是服务于实际业务数据分析的，可以这么说，我们要的不是数据，而是数据告诉我们的事实，以及我们根据历史事实能推导出的合理预测，从逻辑方法论上面，就是归纳—演绎。
想进行数据分析，首要的是需要对历史和现阶段的事实情况进行归纳统计，这就需要加入线下“埋点”的数据进行统计分析，即，先深入了解知道自己的情况。
深入了解自己的情况可以从以下几个方向去深入思考：
了解了这些自身情况之后，还需要深入了解，那些和你在做一样事情的人，在面对同类型业务核心指标的人，他们的工作情况、业务完成情况、实际业务流程转化，和他们历史的情况。
当然，所有的这些外部事实情况都可能不准确，这就需要从业人员实际判断这些外部信息的准确性和可用性。
这些事实怎么得出？通过数据的形式。
这些事实怎么校验？通过数据的形式。
举个例子，还是以我们上说的保险公司培训部门的例子。
假设当前保险公司的业务正常，市场正常，政策上国家没有对保险市场提出什么更为严苛的政策要求，在这些条件下：
这些是相对比较概念化的事实，这时候就需要利用数据把所有的事实细化描述清晰，且所有的数据都需要和工作流程相关联。
同时，所有的业务数据分析都需要建立“时间”的概念，我们可以画一个时间轴来看这个业务流程：
每个业务流程下其实都需要一定时间完成当前工作状态的信息收集，数据本身就具有时间的特性，如果是金融公司、金融部门，还会对数据的时间序列有更严格的要求，因此，数据本身就需要打上所属时间的标签。
在业务流程中，记录每个事件发生时间点的数据，留存这些时间标签下的数据，完成基础数据源的汇总。
在分析中可以将分析划分为几层，可以先按“事前—事中—事后”的顺序留存各个事件发生时点的数据，从中尽量明确有规律性的节点，例如：
这些时点的数据收集可以帮助你深入了解业务流程，在日后做到各类自动化有很大程度上的帮助，这就是业务体系初步建立之后再进行优化的工作了。
在关注了业务的核心指标后，找到能够对核心指标产生影响的因素，将这些因素拆分成“事前—事中—事后”的形式，设定一定的主键完成数据特质化的积累。
以电商为例，电商可以以“订单号—用户ID”的形式，如果是在保险培训的角度下可以参训外勤人员ID作为主键，当然，不同的业务模式会有不同类型的主键，涉及的后续的一些数据内容也不一致。
还是以保险培训为例，在培训中有大量数据是没有办法轻松进行积累的，也同样不能很明确地进行量化，这时候就要建立评分卡的制度，用于量化一部分难以直接估量的行为数据。
比方说，A讲师培训营销技巧和保险学原理课程，两门课程完全不属于同一个课程体系下，在实际外勤作业中，营销技巧所能给实际业绩的增长是短期高效的，而保险学原理课程可能在提升外勤人员金融素养方面更为突出，可能在面对高净值客户的时候能更体现优势。
这部分提升并不会很直接的在实际销售业绩上有明确的体现，这时候就会需要对实际的培训效果进行分类归纳，建立不同评分评级制度。
类似于量化投资，这些数据都会需要和业务核心指标建模拟合判断，根据历史经验，最好是建立相关的多元线性回归模型，机器学习模型虽然在预测方面更具有优势。
但是实际可解释性并没有那么强，在实际业务总结反馈的时候并不能明确的找出问题所在，所以在预测分析的角度还是更推荐从线性回归的角度配合相关性进行分析。
希望分享的这些给现在还在线下摸索业务数据体系搭建的朋友们一些启发。
蓝蓝设计建立了UI设计分享群，每天会分享国内外的一些优秀设计，如果有兴趣的话，可以进入一起成长学习，请扫码ben_lanlan，报下信息，会请您入群。欢迎您加入噢~~希望得到建议咨询、商务合作，也请与我们联系。
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免责声明：蓝蓝设计尊重原作者，文章的版权归原作者。如涉及版权问题，请及时与我们取得联系，我们立即更正或删除。
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文章来源：人人都是产品经理 作者：Logan_RRRC
前言：如何让你的设计更有价值，设计有价值代表你的方案有价值，你的方案有价值代表你的理论有价值、你的理论有价值代表你的专业能力体现，归根到底，说明了什么人作出什么样的作品的同时会带来相应的价值。站在设计师的角度看，在公司里，属于站在用户体验上的提出的设计建议或者设计方案，基于“以用户为中心”理念和交互设计原则，通过自己的设计思维与专业能力，为公司创造更大的价值，不单只是一个美观的输出。
目录：
一、设计行业的发展趋势
a）设计与产品的关系
b）找到自身价值的重要性
二、了解设计师的价值分层
a）设计协同
b）推动业务增长
c）设计驱动产品
三、设计师需要具备的哪些思维？
a）双钻模型解决问题
b）“五度”设计成果评估模型
c）培养数据思维，利用数据提升设计的价值
一、设计行业的发展趋势
a）设计与产品的关系
以前，设计师在团队里的位置会比较尴尬，因为没法验证自己对业务的推动是否产生了什么明确的价值。而大数据的来临，设计的价值变得显性化，作为与用户关系密切的设计师，善用好数据，可以发挥的作用其实很大。我们可以通过自己的设计思维与专业能力，为公司创造更大的价值，不单只是一个美观的输出。这就使得设计与产品业务关系越来越密切，是整个行业发展的必然趋势。
举一个设计以小成提高业务的实例。这是我之前做的分拣软件迭代首页的自定义配置组件。在改动前分拣首页功能多，甚至有时候需要滑动寻找。寻找点击率大概是不到16%，改动后提高到了40%，不消耗任何其他人力、物力成本，就可以用设计让CTR翻倍。
设计目标：减少首页模块寻找的时间，加大成功点击率，考虑延展性发展
现有问题：主次功能混淆、视觉点不够集中、点击按钮不明显
优化方案：1、主次布局调整，主上次下；2、面积放大提高模块命中率；3、色彩区分主次按钮；4、添加“➕”自定义配置首页主功能，加入人性化设计理念。
体验连接：https://www.growingio.com/projects/lPQ7bOj9/product-analytics/heatmap/j9yvlyRy（账户/密码miaomiao/liuge1)
b）找到自身价值的重要性
自身价值顾名思义就是你的工作成果会带来什么价值，按照公司更看重我们的设计能给产品的发展带来多大的价值。虽然职位的性质已经很明确你的价值的体现，但是这里注重成果的价值，设计师的成果更多是设计方案，方案成果的价值的接受度也是需要从易到难的渐进的。
举一个设计价值体现的实例。这是我之前做的新Station组件库——GM Design。设置组件和设计规范不仅保持了产品的统一性，且减少用户在使用过程中的行为认知负担，快速同事达成合作，还可以减少不必要的操作和排查，提高易用性。
设计目标：保持产品的统一性，减少认知负担，降低时间和人力成本，提高易用性
现有问题：同个功能存在组件多样、组件学习成本高、反复修改，
优化方案：1、建立组件库；2、功能类型划分，采用同一个组件的变形处理；3、组件集中化；
体验连接：https://lanhuapp.com/url/rKmeX
二、了解设计师的价值分层
设计师的价值可以分为以下三层：设计协同、设计推动业务增长、设计驱动产品。
a）设计协同
一个完美的执行者，能够在拿到需求后高效又完美地实现落地。简单地说就是手上功夫好。
做好这个阶段需要有优秀的专业能力，良好的沟通能力，并参与到产品的探索与构思中来。
举一个设计协调的实例。Q2阶段的B-Shop商城交互迭代。前期输出设计基础和设计规范，有助于开发高效实现，实时跟进UI进度和设计协助。在产品的探索中发现数字键盘组件的问题点，由于自己写的数字组件具有局限性，导致体验上无法满足部分需求，如：输入框的定位在数字键盘之上。基于这个问题点，我们提出A/B方案，A方案是自己写的数字组件，B方案是自己写的数字组件延用原生的逻辑，从用户测试得出，A方案是更符合用户操作习惯。
设计目标：组件高效快捷输入，侧重交互体验提升，视觉优化，提高易用性
现有问题：学习成本高、缺少设计基础、信息分层不明显、体验差
优化方案：1、划分主次信息，阅读更直观；2、建立设计规范；3、组件优化，符合用户操作习惯；4、图文结合，按钮优化，加强页面指导性
体验连接：https://bshop.guanmai.cn/?cms_key=miaotest×tamp=1561085945884#/product(账户/密码miaomiao/1qaz2wsx)
b）推动业务增长
这个阶段的设计师，会比上一个阶段更能体现设计师的设计价值，并对产品产生一定的影响力。能在以用户为中心的基础上，推动业务的增长，所以这个阶段的设计也被称为UGD（User Growth Design）。
需要设计师具备用户洞见力，数据分析能力，从这两个维度出发，去熟悉业务、分析业务，从而推动业务。
举一个推动业务增长的实例。Q2阶段的采购APP的交互迭代。表头的功能布局与标签栏的“➕”添加功能的调整，其实在用户调研阶段的热力图数据和观察法分析得出，工具类移动端侧重点在功能区，需要一目了然知道我的当前任务数是很重要的信息，且是高频操作，所以放置顶部；标签栏的添加功能是为了快速添加采购单据和询价为目的，用户群体特殊性，需要一键新建添加的需求。
设计目标：侧重交互体验提升，提高工作效率，提高易用性
现有问题：学习成本高、缺少设计基础、操作路径长、体验差
优化方案：1、操作路径简化，采用路径集合弹框；2、建立设计规范；3、组件优化，符合用户操作习惯；4、一键新建“➕”的功能，达到快速新建
体验连接：http://station.env-bugfix.dev.k8s.guanmai.cn/purchase_assistant/#/login（账户/密码zhangsan0001/ liuge1)
c）设计驱动产品
这个阶段的设计师，在团队中的价值可以说是非常大了。从被动的需求接收方，转化为从战略层，能主动提出需求的一方。也是UXD发展的终极方向。
三、设计师需要具备的哪些思维？
a）双钻模型解决问题
什么是双钻模型?
双钻设计模型由英国设计协会提出，该设计模型的核心是：发现正确的问题、发现正确的解决方案。一般应用在产品开发过程中的需求定义和交互设计阶段。
双钻设计模型把设计过程分成4个阶段：发现问题（挖掘）、定义问题（创意）、构思方案（制作）和交付方案（落地）。
采购APP进行双钻模型思维构建的基础，提供交互迭代的底层设计理论支持，在挖掘需求阶段，属于用户调研阶段；创意阶段，关注点在于问题梳理、实现目的、设计层面；制作阶段，寻找潜在的解决方案；落地阶段，解决方案的分析和验证，输出最适合一个。
b）“五度”设计成果评估模型
用户体验周期（由阿里巴巴UED提出概念）
用户体验周期指的是用户与产品的关系随着时间变化而形成的不同周期阶段。用户体验周期可以分为「当前」和「长远」两个阶段，每个阶段中有不同的细分。
「当前」阶段，分为 3 个过程：
触达：用户来访问网站，包括第一次访问网站的新用户和再一次访问网站的老用户；
行动：用户在网站上进行相关操作；
感知：用户在操作完成后对产品形成的主观感受。
「长远」阶段：分为 2 种表现：
回访：用户自己再次使用该产品；
传播：用户推荐给其他人使用该产品。
如何在具体项目中体现呢？下图，运用一个具体项目举例：
c）培养数据思维，利用数据提升设计的价值
项目与需求上线后，去验证自己的设计是否有效地达成了目标。这个时候你就需要去看数据反馈。没有数据就就没有比较，没有比较就不能进步。
关于数据的用处有很多，举个例子，当两个人对各自的方案争执不休，分别觉得对方不好，但站在各自的逻辑上似乎都能说得通，那怎么办呢？分别做一个A/B测试，数据不会说谎，哪一个方案更有效，一目了然。
那么如何将数据结合到我们的设计中呢？首先在设计前,我们需要先定一个目标，而每一个目标就应有一项对应的数据指标。比如，提高了某一块的CTR（点击通过率），提高CVR（转化率），提高商品曝光、1/7/15/30日留存率等等。方便之后去验证自己的的action是否完成了自己的Goal。
拿到了数据之后，还需要分析数据。不管是有没有达到目标，都要去分析原因，进行复盘总结。复盘的好处是可以让我们在这一次项目中吸取有价值的经验—失败了就找失败的原因，方便以后避开同样的错误；成功了就分析成功的原因，并将成功的策略复制运用到今后的工作中，增加以后的成功率。如此，不管有没有成功，都能给我们带来最大化的价值。我们也会更加的接近用户、接近产品、接近业务。从而帮助我们进一步洞察用户、挖掘新的需求。
以上就是今天所要分享的全部内容。再带大家回顾一下，一共分为三部分：第一个是了解设计师的发展趋势，第二个是趋势下的设计师价值分层（设计协同、设计推动增长、设计驱动），第三个就是在价值分层的逐步递升中所需要培养的双钻模型、GSA的策略、数据增长思维等。
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我们每天都会收到很多应用软件推送的短信或者push消息，它们总会推送各种消息吸引我们打开APP。鉴于我每天都要手动清除这些通知消息，并且有时候打扰到了我的生活（午休的时候被推送消息吵醒），除了微信和工作软件外我基本关闭了APP消息通知，下载新的app也会选择不开启消息通知。
消息通知能提升用户活跃度，但是推送过多的消息对用户来说是一种信息负担，也打扰了用户的生活，用户轻则关闭消息通知，重则卸载应用。每天接触这么多消息通知，大家有没有想过他们是怎么推送这些消息的？
不管是to c 产品还是 to B 产品，消息推送是运营必不可少的一部分。to C产品在产品运营环节通过消息推送，能提升用户活跃率、留存率，提升业务转化率，to B产品通过消息推送能提高工作效率，及时知晓业务问题（毕竟用户只会在工作需要的时候使用系统）。
近期我在做crm系统移动端的版本时，销售反馈系统推送的消息太多，打扰了正常工作，他们觉得很烦，表示都不相干收到这么多消息通知。接到反馈后，我盘点了系统推送的所有消息，发现消息类型多达20几种，并且集中在周一上午10点推送，导致销售短时间内会收到十几条消息。对此，我把盘点出来的消息进行筛选，精简了通知数量，优化了推送策略，优化后销售的满意度和消息触达率都高了许多。
我们不能把消息推送看做是一个简单的功能，要有一个系统性的思维，从盘点消息项、制定推送策略、设计消息文案/内容、建立推送任务、选择推送渠道、筛查有效用户、消息存储等各个阶段流程，都包含了很多因素需要我们仔细考虑的。
本文将以系统通知消息为例来介绍消息推送功能。
告诉用户消息来自哪里，谁发送的，让用户对消息内容快速建立认知，同时增强用户信任度，避免认为是垃圾消息；
什么情况下会推送这条消息，如任务到期没有完成。
什么时候推送给用户，多久推送一次
消息应该推送给谁，谁会受到消息，可能是系统中的全部成员，也可能是某个部门，或者某个人。
怎么样可以把消息发送到用户的设备上，如短信，app通知。
用户收到这条消息可以干什么，如处理待办任务。
用户需要做什么，可以得到什么结果，如收到线索分配通知，需要跟进线索。
推送的消息既不会打扰到用户，又能达到运营目的，我们需要在合理的时间选择合适的渠道推送合适的消息给合适的用户，这句话有点绕但是就是这个意思。
建立推送任务之前，我们要盘点系统中所有的通知消息，列出消息清单。根据上述消息推送描述的几大要素，以下是我在优化crm系统通知消息列举的消息项，
以销售订单和开票明细两个业务对象为例：
可以从以下三个角度来盘点消息项：
1、按通知来源：业务消息（线索、商机、回款、订单、任务等）、系统消息、用户信息等；
2、按触发条件：运营消息（回款预警、商机跟进等）、用户发起、待办消息、系统反馈等；
3、按通知对象：所有成员、部门、个人
我们要列出所有可能用到的消息项，不怕多，就怕遗漏。盘点完所有的消息后，可以按照上述表格列出消息清单，再根据业务目标、运营需求、用户需求、对消息去重、精简消息项，只留下必需推送的消息类型。
列出消息清单后，要明确什么类型的消息应该推送给什么人，即通知消息要匹配正确的通知对象。
系统给用户推送了消息，用户对消息内容感兴趣，点开了消息查看详情并进入目标页面或者处理通知消息，才能实现推送消息的目的。
to c产品需要对用户信息、用户行为等构建用户画像，用于精准推送或者个性化推送。to b产品的用户结构相对简单一些，一般是企业人员（员工、部门负责人、管理层等），根据业务使用场景
对用户划分角色，再以角色为基础匹配功能权限，进行权限控制，如销售、研发、财务、运营等对应不同的业务场景，推送消息侧重点也不同。
确定好了通知对象，我们需要思考以下问题：
1、什么时候推送消息既不会打扰到用户，又能引起用户的注意？
2、是主动推送还是由用户触发后被动推送？
3、多久推送一次合适，推送是一次性的还是持久性的？
4、这个消息推送触发后要立即处理吗？
3、用户怎么样能收到消息？收到消息后要做什么？
以下这个金字塔图可以解决上述的问题：
消息清单上的消息项，我们不能一股脑全部推送，要根据信息的提醒强度平衡通知量、推送时间、推送频率，避免对用户造成干扰而影响推送效果。
消息类型：对于需要用户立即处理，或者用户确认才能继续进行的操作，如预警、异常、错误、验证码、重要消息等，让用户及时发现并采取措施。以飞书为例，飞书上要是有人给你发了紧急消息，会以短信的形式提醒你。
推送渠道：电话、短信，但是一般不会用电话，一是成本高，二是对于用户来说是强打扰，而且陌生电话用户一般不太会理。
消息类型：无需用户立即处理，但是需要引起用户注意的操作，如运营消息、待办提醒、审批通知、系统公告等。对用户会产生一定的干扰性，此时要给用户一定的控制权，可以通过设置通知方式或者关闭通知提醒，减少消息打扰。
推送渠道：系统推送、应用内提醒，邮件。
消息类型：无需用户立即处理，仅提醒用户有新的状态，或者对用户操作后的反馈，如应用更新提醒、状态变更通知、操作成功提示等，对用户几乎不产生干扰。
推送渠道：一般只在应用内提醒或者系统内提醒。
提醒强度越强，通知数量越少，呈金字塔形状，强提醒通知数量要比弱提醒少很多。通知消息数量较多时，要权衡推送数量，推要克制，对于推送频率比较高且用户不需及时处理的消息，可以通过合并通知的方式减少消息推送的数量，减少对用户的打扰。
根据提醒强度选择推送渠道，多渠道组合协同推送，能够提高推送效率，但要保证多渠道消息内容一致。一般来说to b产品通知消息是以系统内提醒和办公协作应用（第三方工具，如飞书、企业微信等）内提醒的形式通知用户。
对于系统内的通知消息，不同强度的提醒消息会对应不同的消息通知组件。
强提醒的内容对用户来说是高关注度的，要求及时、主动的把消息推送到用户面前，用户要立即采取措施，对用户当前操作具有强干预性。
中提醒的内容对用户来说是中关注度的，要在合适的时间推送，可以是系统主动推送也可以用户发起的，用户可以延后处理，对用户当前操作的干预性为中等。
弱提醒的内容对用户来说是低关注的，可以是用户操作后的及时反馈，短暂的出现后就消失，或者可以延后处理的消息，对用户当前的操作几乎无干扰。
用户正在使用crm系统办公，同时飞书也在线，我们该如何推送消息？
用户可能已经在系统内查看了消息，再把消息推送到飞书上对用户来说就是重复提醒了。如果飞书上已经读了消息，那么系统内该条消息就要标记为已读。
用户收到推送消息后，要能快速抓到重点内容，知道这条消息表达了什么，是否需要进行处理。
一般我写消息内容时是会遵循3w1h原则：what（发生了什么），why（什么原因），when（消息触发时间）、how（我该怎么做），再根据实际情况进行适当调整。在设计消息文案时要考虑用户的预期，不要标题和消息内容不一致，或者消息内容和详情页不一致，可以通过推送点击率辅助判断推送是否达到预期效果。
上述原则并不是固定死的，需要根据实际推送目的进行调整，如运营信息可以通过标题、摘要或图片吸引用户，可以直接附带链接跳转到详细信息。
设计消息文案/内容的要点：
1、消息文案要简明易懂；
2、重要的信息要放在前面；
3、不同推送渠道的消息内容要保持一致；
4、通过短信或者邮件推送的消息要说明信息来源平台，避免用户认为是垃圾信息，如【腾讯】【网易】等。
消息推送给用户后，用户看完不一定会立即处理，延后处理的时要能够找到相应的消息，此时需要消息中心呈现所有的push消息。
消息中心受产品定位、系统框架等因素影响呈现形式会有所不同。消息中心的入口主要有顶部图标（悬浮通知）、左侧tab等形式。
1、顶部图标：适用于消息数量较少，或者消息不是产品核心业务场景的情况。一般会在顶部导航右边，或者左侧导航下方，以 badge 的形式在图标上提示新消息的数量；
2、左侧 tab：适用于消息以用户间通讯为核心场景的情况。可根据消息类型进行分类，以 badge 的形式提示未读消息或未处理消息的数量。
消息列表按时间维度排序，可以对信息进行分类展示，如全部，未读、稍后处理的tab分类形式展示，消息类型比较多的情况下通过选择消息类型快速找到相应消息。
消息推送并不是简单的把需要提醒用户注意的事项全部推送出去，合理的推送策略才能到达推送目的。
消息推送前的思考：
1、应该推送什么消息，推送给谁？
2、什么时间适合推送，为什么要推送这条消息？
3、怎么推送？
4、推送的这条消息是否能引起用户兴趣？
4、用户查阅了这条消息知道要干什么吗？
思考完以上问题基本上能确定一份消息清单 ，要保证推送效果还要注意以下推送的要点：
1、权衡消息推送数量，只推送必需的消息；
2、选择合适的推送时间、推送频率，避免对用户产生打扰；
3、消息文案简明易懂；
4、多渠道推送保持消息文案一致，不要重复推送；
5、需要用户采取措施的消息提醒，在用户解决问题之前，要持续提醒；
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文章来源：站酷 作者：仲夏M
设计行业每天发生着翻天覆地的变化，随着专业的发展，我们也在不断的学习新的技巧和趋势，但同时我们也要明白，设计中那些基础的UI准则，才是好的趋势和风格建立的基础。今天我们就一起来聊聊做好设计最重要的能力之一：区分视觉层次。
视觉层次不仅仅包含文字有关，它还包含我们的图片，视频按钮以及文字以外的视觉元素。所以当你设计一个网页时候，除了网站整体的颜色，排版，图片也能够影响视觉层次。那么如何让设计的层次更清晰，常用方法有哪些，今天我们一起来聊聊关于设计层次，希望可以帮助到你。
▲如上图插画的比重很大，在设计这种大的元素时，你的每个元素比例和细节处理都被同时放大了，我们可以看见这副插画四周还运用了很多元素，让页面达到平衡，同时这个画面和旁边的文字场景也很好融合在一起。一个好的设计一定是通过视觉手段让用户理解信息更加准确，在看完页面文字和图片后，很自然的引导到底部的按钮，这才能算是一个很引人注目的设计。
▲设计师熟悉的medium官方App设计，在正文阅读时，同样采用不同的视觉重点来突出重要信息，比如左边通过字重以及文字背景绿色底色和正文对比，非常醒目。右侧通过浅绿色作为背景强调突出。
▲同样在一些重要位置，Medium也是运用视觉重量处理，如左图通过顶部提示条提示可以通过语音播放，在右侧付费文章通过行动按钮引导用户升级付费。
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前言：如何让你的设计更有价值，设计有价值代表你的方案有价值，你的方案有价值代表你的理论有价值、你的理论有价值代表你的专业能力体现，归根到底，说明了什么人作出什么样的作品的同时会带来相应的价值。站在设计师的角度看，在公司里，属于站在用户体验上的提出的设计建议或者设计方案，基于“以用户为中心”理念和交互设计原则，通过自己的设计思维与专业能力，为公司创造更大的价值，不单只是一个美观的输出。
目录：
一、设计行业的发展趋势
a）设计与产品的关系
b）找到自身价值的重要性
二、了解设计师的价值分层
a）设计协同
b）推动业务增长
c）设计驱动产品
三、设计师需要具备的哪些思维？
a）双钻模型解决问题
b）“五度”设计成果评估模型
c）培养数据思维，利用数据提升设计的价值
一、设计行业的发展趋势
a）设计与产品的关系
以前，设计师在团队里的位置会比较尴尬，因为没法验证自己对业务的推动是否产生了什么明确的价值。而大数据的来临，设计的价值变得显性化，作为与用户关系密切的设计师，善用好数据，可以发挥的作用其实很大。我们可以通过自己的设计思维与专业能力，为公司创造更大的价值，不单只是一个美观的输出。这就使得设计与产品业务关系越来越密切，是整个行业发展的必然趋势。
举一个设计以小成提高业务的实例。这是我之前做的分拣软件迭代首页的自定义配置组件。在改动前分拣首页功能多，甚至有时候需要滑动寻找。寻找点击率大概是不到16%，改动后提高到了40%，不消耗任何其他人力、物力成本，就可以用设计让CTR翻倍。
设计目标：减少首页模块寻找的时间，加大成功点击率，考虑延展性发展
现有问题：主次功能混淆、视觉点不够集中、点击按钮不明显
优化方案：1、主次布局调整，主上次下；2、面积放大提高模块命中率；3、色彩区分主次按钮；4、添加“➕”自定义配置首页主功能，加入人性化设计理念。
b）找到自身价值的重要性
自身价值顾名思义就是你的工作成果会带来什么价值，按照公司更看重我们的设计能给产品的发展带来多大的价值。虽然职位的性质已经很明确你的价值的体现，但是这里注重成果的价值，设计师的成果更多是设计方案，方案成果的价值的接受度也是需要从易到难的渐进的。
举一个设计价值体现的实例。这是我之前做的新Station组件库——GM Design。设置组件和设计规范不仅保持了产品的统一性，且减少用户在使用过程中的行为认知负担，快速同事达成合作，还可以减少不必要的操作和排查，提高易用性。
设计目标：保持产品的统一性，减少认知负担，降低时间和人力成本，提高易用性
现有问题：同个功能存在组件多样、组件学习成本高、反复修改，
优化方案：1、建立组件库；2、功能类型划分，采用同一个组件的变形处理；3、组件集中化；
二、了解设计师的价值分层
设计师的价值可以分为以下三层：设计协同、设计推动业务增长、设计驱动产品。
a）设计协同
一个完美的执行者，能够在拿到需求后高效又完美地实现落地。简单地说就是手上功夫好。
做好这个阶段需要有优秀的专业能力，良好的沟通能力，并参与到产品的探索与构思中来。
举一个设计协调的实例。Q2阶段的B-Shop商城交互迭代。前期输出设计基础和设计规范，有助于开发高效实现，实时跟进UI进度和设计协助。在产品的探索中发现数字键盘组件的问题点，由于自己写的数字组件具有局限性，导致体验上无法满足部分需求，如：输入框的定位在数字键盘之上。基于这个问题点，我们提出A/B方案，A方案是自己写的数字组件，B方案是自己写的数字组件延用原生的逻辑，从用户测试得出，A方案是更符合用户操作习惯。
设计目标：组件高效快捷输入，侧重交互体验提升，视觉优化，提高易用性
现有问题：学习成本高、缺少设计基础、信息分层不明显、体验差
优化方案：1、划分主次信息，阅读更直观；2、建立设计规范；3、组件优化，符合用户操作习惯；4、图文结合，按钮优化，加强页面指导性
b）推动业务增长
这个阶段的设计师，会比上一个阶段更能体现设计师的设计价值，并对产品产生一定的影响力。能在以用户为中心的基础上，推动业务的增长，所以这个阶段的设计也被称为UGD（User Growth Design）。
需要设计师具备用户洞见力，数据分析能力，从这两个维度出发，去熟悉业务、分析业务，从而推动业务。
举一个推动业务增长的实例。Q2阶段的采购APP的交互迭代。表头的功能布局与标签栏的“➕”添加功能的调整，其实在用户调研阶段的热力图数据和观察法分析得出，工具类移动端侧重点在功能区，需要一目了然知道我的当前任务数是很重要的信息，且是高频操作，所以放置顶部；标签栏的添加功能是为了快速添加采购单据和询价为目的，用户群体特殊性，需要一键新建添加的需求。
设计目标：侧重交互体验提升，提高工作效率，提高易用性
现有问题：学习成本高、缺少设计基础、操作路径长、体验差
优化方案：1、操作路径简化，采用路径集合弹框；2、建立设计规范；3、组件优化，符合用户操作习惯；4、一键新建“➕”的功能，达到快速新建
体验连接：http://station.env-bugfix.dev.k8s.guanmai.cn/purchase_assistant/#/login（账户/密码zhangsan0001/ liuge1)
c）设计驱动产品
这个阶段的设计师，在团队中的价值可以说是非常大了。从被动的需求接收方，转化为从战略层，能主动提出需求的一方。也是UXD发展的终极方向。
三、设计师需要具备的哪些思维？
a）双钻模型解决问题
什么是双钻模型?
双钻设计模型由英国设计协会提出，该设计模型的核心是：发现正确的问题、发现正确的解决方案。一般应用在产品开发过程中的需求定义和交互设计阶段。
双钻设计模型把设计过程分成4个阶段：发现问题（挖掘）、定义问题（创意）、构思方案（制作）和交付方案（落地）。
采购APP进行双钻模型思维构建的基础，提供交互迭代的底层设计理论支持，在挖掘需求阶段，属于用户调研阶段；创意阶段，关注点在于问题梳理、实现目的、设计层面；制作阶段，寻找潜在的解决方案；落地阶段，解决方案的分析和验证，输出最适合一个。
b）“五度”设计成果评估模型
用户体验周期（由阿里巴巴UED提出概念）
用户体验周期指的是用户与产品的关系随着时间变化而形成的不同周期阶段。用户体验周期可以分为「当前」和「长远」两个阶段，每个阶段中有不同的细分。
「当前」阶段，分为 3 个过程：
触达：用户来访问网站，包括第一次访问网站的新用户和再一次访问网站的老用户；
行动：用户在网站上进行相关操作；
感知：用户在操作完成后对产品形成的主观感受。
「长远」阶段：分为 2 种表现：
回访：用户自己再次使用该产品；
传播：用户推荐给其他人使用该产品。
如何在具体项目中体现呢？下图，运用一个具体项目举例：
c）培养数据思维，利用数据提升设计的价值
项目与需求上线后，去验证自己的设计是否有效地达成了目标。这个时候你就需要去看数据反馈。没有数据就就没有比较，没有比较就不能进步。
关于数据的用处有很多，举个例子，当两个人对各自的方案争执不休，分别觉得对方不好，但站在各自的逻辑上似乎都能说得通，那怎么办呢？分别做一个A/B测试，数据不会说谎，哪一个方案更有效，一目了然。
那么如何将数据结合到我们的设计中呢？首先在设计前,我们需要先定一个目标，而每一个目标就应有一项对应的数据指标。比如，提高了某一块的CTR（点击通过率），提高CVR（转化率），提高商品曝光、1/7/15/30日留存率等等。方便之后去验证自己的的action是否完成了自己的Goal。
拿到了数据之后，还需要分析数据。不管是有没有达到目标，都要去分析原因，进行复盘总结。复盘的好处是可以让我们在这一次项目中吸取有价值的经验—失败了就找失败的原因，方便以后避开同样的错误；成功了就分析成功的原因，并将成功的策略复制运用到今后的工作中，增加以后的成功率。如此，不管有没有成功，都能给我们带来最大化的价值。我们也会更加的接近用户、接近产品、接近业务。从而帮助我们进一步洞察用户、挖掘新的需求。
以上就是今天所要分享的全部内容。再带大家回顾一下，一共分为三部分：第一个是了解设计师的发展趋势，第二个是趋势下的设计师价值分层（设计协同、设计推动增长、设计驱动），第三个就是在价值分层的逐步递升中所需要培养的双钻模型、GSA的策略、数据增长思维等。
蓝蓝设计建立了UI设计分享群，每天会分享国内外的一些优秀设计，如果有兴趣的话，可以进入一起成长学习，请扫码ben_lanlan，报下信息，会请您入群。欢迎您加入噢~~希望得到建议咨询、商务合作，也请与我们联系。
分享此文一切功德，皆悉回向给文章原作者及众读者.
免责声明：蓝蓝设计尊重原作者，文章的版权归原作者。如涉及版权问题，请及时与我们取得联系，我们立即更正或删除。
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最近有设计小伙伴咨询，怎么样的交互说明才是最好的，是大家都喜欢的。他写的交互说明文档提交给需求评审会的成员审核时，大家都建议他再写的合理些，这让他伤透了脑筋。
我告诉他：
第一、岗位对象不同：没有一份十全十美的交互说明可以打动所有人，让所有人为之惊叹。毕竟，由于阅读交互说明文档的对象不同，他们会对交互说明文档有不同的要求，这是岗位属性导致的结果。例如前端开发希望详细到字段、初始默认值、数据调取接口等，而领导只要看保证业务方向没有错误的大交互链路。
第二、同岗位不同认知：同一岗位不同成员的认知、从业经历、个人喜好、性格脾气等也会导致不可能有完美适配所有人的交互说明文档。例如在一个行业已经深耕多年的前端工程师，即使你的交互说明文档写的没有那么详细，他也可以从你现有的文字中推敲出其他方面，同时还能帮你补充完善；而针对刚入行的前端工程师，你要是写的不详细，他就会抓狂，项目时间紧急的时候还会自己脑补交互细节。之后你走查时候也会抓狂，但是没用呀，谁让自己没有写明白交互细节，遗漏了呢。
第三、使用场合不同：不同场合需要的交互说明文档也不同。例如与对方面对面沟通，交互说明文档可以少写点；但是通过线上工具与对方沟通，就需要写的尽可能详细；如果是会议型的评审，那就要方方面面都做足功课了。简单来说就像准备一份 PPT：针对同一个主题的 PPT，在外部演讲和在公司内部演讲，同一份 PPT 会需要设计两个版本，一个是内部版，一个是外部版，原因在于使用场合不同。
第四、产品阶段不同：交互说明文档阐述的是一个产品的交互，而不是阐述其他的。如果产品所处阶段为成熟期，那往往产品的交互文档已经沉淀了很多通用法则，可以被复用，那么现在的交互说明文档少写点，问题也不大；但产品处于探索期或成长期，通常来说可复用性的交互资产是不存在的，那交互说明文档就需要准备的相对完善。
有些设计小伙伴就说了，既然不可能满足所有人，那我就按照自己的想法随意写好了。这可不行哦，毕竟我们的主要工作有一部分是撰写交互说明文档，这就必须要有认真、严谨、专业的工作态度，把这部分工作做好。那我们来看看，编写一份友好的交互说明文档要注意哪些。
交互说明文档是用来告诉参与产品研发的团队成员页面交互相关细节的一个说明文档，包括页面间的逻辑跳转、页面内模块的交互、页面功能的状态等。交互说明文档写的越详细越有利于参与产品研发各方的正确执行。
我汇总了一些日常工作中有待改进的交互说明文档形式，看看都存在哪些问题。
1. 文字密密麻麻，无结构
几乎所有刚初入职场的设计师，在编写交互文档时，会怕自己写少了别人觉得自己不专业，怕写的不全没办法表达页面细节，导致交互文档密密麻麻都是文字，这让阅读者几乎无法阅读，找不到视觉落脚点。
2. 描述简单，不完整
有几年工作经验的设计师，由于很多通用交互法则已了然于心，他们在编写交互说明文档时就比较简单，一些交互就没有写在文档上，这导致在开发时，忽略了某些交互。
3. 数据太假，没有逻辑
交互稿数据没有逻辑，是很多设计师经常会出现的问题，一部分原因可能在于产品经理没有理顺产品逻辑和细节就提交设计师画图了，另一部分原因可能在于设计时间紧张，来不及对交互稿中所有的数据都做到逻辑合理。
曾经遇到过的情况有，关联数值关联不上，表格中字段对应的值对不上，表单填写的数据和实际情况不符。
建议大家在时间允许或有条件反推产品经理协助完善数据的情况下，尽量数据展现的真实与符合逻辑，如此有助于开发及相关阅读者高效理解。
4. 图文太远，找不到
有几次我注意到设计师提交上来的交互说明会标注“见图 X”这样的文字。也就是一段说明读完了，还得去页面的某个角落寻找对应的图，这种体验非常不好。
在交互设计原则中有一项为“足不出户”。“足不出户”的意思是指能在当前页面解决的事情，不要去其他页面；能在就近完成的事情，不要距离过远。频繁的切换和跳转会导致用户心流被打断，容易引起用户思绪中断、思考不流畅，甚至可能对产品产生反感。
同理，我们交互说明文档中的图文也应尽量相邻，通过一眼文字一眼图，让用户看的顺畅、舒适，理解的快速。
5. 零散，东一句西一句
东一句西一句是指交互说明文档中本该成为一体去描述的文字，被分成了好几个部分去阐述，这对看文档的人来说简直是灾难，他需要自己重新梳理交互思路，将交互规则串联起来。
我们自己在编写交互说明文档时，尽量规避上述常见的问题。
对于什么是好的交互说明文档，网上一搜一大把，这里我根据自己的经验，和大家分享下什么是好的交互说明文档。
首先我们来明确下，什么是好，有了好的标准以后，再来谈谈如何做到好。
通常情况下，交互文档会给产品经理看，用来评审设计方案是否满足需求；给视觉设计师看，用来指导视觉方案的呈现；给前后端开发人员看，用来指导开发逻辑；给测试工程师看，用来协助测试编写测试用例。基于此，好的交互说明文档关系着设计方案是否可被最大程度的实现。并且如果交互文档文字冗长、逻辑不清晰，不仅看的人吃力，还会需要增加额外的时间来和开发工程师沟通。好的交互文档，我认为至少需要具备以下 7 点：
为了让大家一边学习一遍实践，我使用“表单校验”的交互案例给大家进行讲解。
明确价值
能协助项目成员通过文档更顺利地完成工作任务，能帮助用户解决问题，能达成产品目标，则是好的交互说明文档。文档对各方有价值，是一份好的交互说明文档的起点。那么，如何编写才能达到上述结果呢？
一方面是将此次文档的价值写清楚，包括写明此次交互设计的背景与需求来源、需求清单，标明交互设计的理论依据，可以给用户带来的价值等。另一方面要和成员宣导这些内容，让成员感受自己要做的工作是有价值的。
“表单校验”上场：
考虑全面
抛开文档阅读对象等相关影响因素，通常来说交互需要考虑到以下几方面:
a. 整体交互流程
整体交互流程是指产品页面与页面之间的交互逻辑。
b. 页面模块交互说明
页面模块交互说明是指模块自身的交互说明，或同页面内独立模块之间的交互逻辑，或不同页面模块之间的交互逻辑。例如点击导航树节点会联动右侧表格内容刷新；点击 banner 跳转到对应的商品详情页，且定位到页面 1/2 位置。
c. 页面功能交互说明
页面功能交互说明是指单个功能的各种情况阐述。例如搜索框内输入文字，通过 enter 触发对应页面跳转。
d. 尽量真实的数据展示
虽然是交互说明，我们也尽量做到模拟真实数据，否则很容易让阅读者产生错误判断。并不是所有人都会一字一句的去阅读文档，因此，尽量真实的数据，有利于阅读者更有效的了解。
e. 特殊情况额外补充说明
很多情况下，会因为某些原因出现极端交互情况，此时也需要补充完整。
f. 通用交互一处即可
建议交互团队为产品建立通用型交互说明库，遇到类似的情况，直接调取即可。
实际上我们在编写交互说明的时候，不太会分得那么细，很多说明是混合在一起表达的。
“表单校验”上场：
通俗易懂
通俗易懂是指要让文字、语言、图片等做到让受众易于理解和感知，从而在信息传递过程中尽量少的出现损耗，这一点同时也与人类的理解能力有关。
百度百科是这么解释理解能力的：
“理解能力是指一个人对事物乃至对知识的理解的一种记忆能力。
理解，有三级水平：
当我们了解了人类的理解能力水平是参差不齐后，我们就要尽量在工作中将专业知识化繁为简（也可以针对人群化繁为简），增强沟通效果，最终达到完成团队目标的结果。
交互文档尽量做到讲人话，不要讲一堆专业术语。记得之前有个交互设计师在会议上阐述自己的交互方案时，提到用了“提供邀请”原则。由于与会成员是开发工程师和产品经理，他们问到什么是“提供邀请”原则，并且在这个问题上大家讨论了很久。
由此可见，表达通俗易懂，是很必要的。
结构清晰
交互说明文档除了要表达通俗易懂外，还需要结构清晰。
结构清晰的内容不仅使阅读者一目了然、理解成本低，还可以让阅读者了解撰写者的意图。要做到文档结构清晰，除了需要遵守一些规则外，也不能脱离当前文档的实际情况。
“表单校验”上场（把文字进行分段处理，并取出关键词）：
图文并茂
图片和文字相得益彰可以加深阅读者对文字的理解，同时避免阅读者去想象文字对应的结果。由于人们对同一段文字的理解不完全相同，因此建议设计师尽量安排交互说明对应图解。
“表单校验”上场（左图右文）：
仅此一份
仅此一份是说交付给团队交互说明文档的时候不要多份。之前我们的前端小伙伴拿到了两份交互文档，一份是纯原型交互文档，一份是视觉稿交互文档，两者描述的信息大同小异。此时，建议交互文档的信息做合并，只提交一份完整的给前端小伙伴，让前端小伙伴能专心致志理解一份。
修订记录
建议交互说明文档留存修订记录，一方面可以了解交互文档的变更历史，另一方面有利于回溯和查找信息。修订记录一般包括修订人、修订时间和修订内容。
由于项目进度、业务复杂程度等不同，我们不可能每次都能写出一份最好的交互说明文档，但我们可以想办法写出一份相对可读性高、可理解性高的友好的交互说明文档。我们常说自己是做用户体验的，那交互说明文档就是体现我们交互能力一个方面。
除了完成交互说明文档，想要让开发小伙伴真正理解交互说明，还需亲自和开发沟通，千万不要认为我写的很详细了，他怎么还是实现的有偏差。事实上，就如开篇所说：同一岗位不同人的认知理解、从业经历、个人喜好、性格脾气等也会导致理解不同。特别是对于一些我们非常创新的、特殊的交互点，需要重点和开发说明。
并且，交互说明文档基于业务的发展，也会不断的迭代，我们要抱着多听、多想、多思考、多接受的态度去不断优化我们的文档，尽力写出一份友好的交互说明文档。
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