令人惊讶的是，Duolingo 的用户体验主管 Mig Reyes 在 LinkedIn 上宣布，公司已决定彻底改变 UX 设计一词，并用 PX 设计取而代之。
你可能会问， PX 设计是什么？让我们根据公司的说法来分析一下。
首先，他们明确表示将把用户体验 (UX) 的职能更名为产品体验 (PX)。之所以做出这一改变，是因为 Duolingo 是一家产品主导的公司，他们内部所做的一切都是为了产品。他们招聘的职位也包括产品设计师、产品文案和产品研究员。
我们尝试过“UX”这个统称。但最终没能坚持下来。它感觉不像我们。感觉……过时了。
最后，他们还提到了UI如何塑造用户体验，以及UX如何服务于产品，最终形成了完整的等式。这是一个相当有趣的UX设计理念，因为我们一直以来都认为用户和业务之间需要取得平衡。
此事在网上引发了众多设计师的强烈反对。有人认为这是公司赋予用户体验（UX）新身份、使其专注于业务和产品的绝妙之举；而另一些人则认为这只是一种营销噱头。
抛开这些审查不谈，这确实表明公司越来越看重设计师的头衔，更注重设计师的实际能力和技能。UX（用户体验）这个词在我出生前就出现了，之后经历了多次改版，所以这种情况对我来说并不意外。公司如何更加轻视设计师的头衔，而更注重设计师的职能和技能。UX 在我出生之前就已经被创造出来了，从那时起它已经经历了多次改版，所以这样的事情对我来说并不感到惊讶。
这并不是我们见证的第一次用户体验 (UX) 品牌重塑。1993 年，用户体验之父唐纳德·诺曼 (Don Norman) 创造了“用户体验设计”一词，将平面设计、工业设计、文档和人机交互等概念融为一体。1993年，UX之父唐纳德·诺曼创造了UX设计这个术语，将图形设计、工业设计、文档和人机交互全部涵盖在一个整体中。
2011年，一位拥有产品设计背景的勇敢软件开发者挺身而出，致力于改变开发者的生活。他提出了“开发者体验”一词，涵盖了在其他现有平台上构建应用程序的开发者的体验。您可以在此处阅读详细文章。
最近，
宣布了一个名为“代理体验”（Agent Experience，简称AX）的新术语。该术语与基于代理的人工智能（AI）领域相关，涵盖了AI驱动的代理如何看待世界和数字体验。例如，某些代理可以与网页交互，并根据您的提示帮助您找到合适的内容。AI代理如何与网页交互？代表您拨打电话的AI代理将如何与其他人互动？问题无穷无尽，而AX或许正是AI代理未来发展的答案。阅读全文。
每个创意或技术领域都必然会根据当前的技术趋势以及用户对产品的期望而发展。由于许多任务都由人工智能完成，设计师不可避免地会开始关注业务和产品功能，因此“PX”一词就显得合情合理。如果重点转向打造更优质的人工智能或代理体验，那么“AX”一词就显得合情合理。设计师开始关注业务和产品功能因此，PX 这个术语是有意义的。如果重点转向打造更好的 AI 或代理体验，那么 AX 就说得通了。
用户体验设计师现在必须与时俱进，掌握必要的技能例如针对设计、产品和业务的 AI 工作流程，甚至对市场上新兴趋势的了解。
无论术语是什么UX 和 UI 设计的基础和原则始终如一。事实上，在设计师数十年经验的基础上构建新的理念和流程比以往任何时候都更加重要。
人工智能可以为重要的一线工人创造经济流动性——以下是产品制造商如何转变我们的思维以涵盖这些体验
作者：乔恩·弗里德曼
关于人工智能的讨论通常集中在其对白领工作（知识型工作、办公室生产力、创造性工作）的颠覆性潜力上，但很少有人讨论人工智能将如何彻底重塑技术工人和一线工作。作为设计师，以人为本的视角意味着不断探索新领域，不仅从技术层面，也从人性的角度。
如今，我们在赋能信息工作者方面拥有卓越的成就，在迈入人工智能时代之际，我们正积极发扬这一传统。展望未来，我也看到了人工智能优先体验的巨大潜力，这些体验有助于为支持社会最基本系统的人们创造经济增长和流动性。构建和维护我们物理系统的是电工、钢铁工人、管道工、运输工人等等。支持我们人类系统的是教育工作者、儿童保育人员和护士等至关重要的工作者。至关重要的是，几乎所有这些职业都面临着严重的人员短缺，求职者数量也在不断减少。
精心设计的人工智能体验或许有助于有效解决这个问题，尤其是在融入整体方案时。随着我们拓展产品方面的思维，Microsoft Elevate 和人工智能经济研究所——我们企业慈善事业的下一个篇章——正在帮助确保人们在人工智能改变世界的过程中不会被遗忘。他们致力于为人们提供技能、知识和工具，让他们能够与人工智能共同发展，这体现了微软的信念：人工智能应该服务于每个人，包容性设计与包容性机遇相辅相成。
有表格可以帮你！减少官僚主义的复杂性
人工智能系统需要庞大的物理基础设施，而随着我们构建越来越大的人工智能系统和数据中心，能源需求也随之飙升。谁来满足这一需求呢？技术工人：负责布线的电工、建造冷却系统的管道工、以及建造承载人们数字梦想的钢铁工人。
然而矛盾的是，正当美国对专业电工的需求达到前所未有的高度时，美国却面临着熟练电工的短缺。
迫切需要吸引高中毕业生直接参与带薪学徒项目——承诺稳定、高薪的职业，且无需承担学生贷款的负担。这一需求为人工智能设计提供了一个清晰而强大的用例：简化从学校到学徒再到熟练工的复杂路径。人工智能解决方案可以简化流程、时间表、表格和认证，从而加速职业发展并促进经济流动性，惠及个人、家庭乃至整个经济。
人工智能是积极的合作伙伴，而不仅仅是另一个被动工具
想象一下，你是一名刚入行的电工学徒，踏入第一个复杂的工地。熟练工们辛勤工作，确保项目顺利推进，但工作节奏之快，让你很难停下来，实时解答每个问题。这时，人工智能就派上用场了——它并非取代经验丰富的电工的指导，而是为其提供支持。使用你的智能手机，人工智能助手可以直观地识别问题，并根据经验丰富的熟练工处理过的数千个实际场景，提供即时实用的建议。这就像在你的口袋里多了一个额外的支持——人工智能就像一个亲自动手的助手，可以强化你的学习，并增强你的工作信心。
这不是理论上的未来主义。而是实用且可扩展的人工智能设计，能够直接提升一线员工的生产力，加速学习，提升效率，并更好地保障安全。一线工人的工作通常需要体力劳动，有时甚至很危险，并且可能需要在不可预测的环境中连续工作10到12个小时——仅在美国，每年就有近100万起制造业伤害和卡车事故。这不仅会影响工作效率，背部受伤或手指缺失还会给整个家庭带来持续的经济困境。
在这种情况下，知道自己并不孤单不仅能增强信心、帮助你在工作中表现出色，还能让你相信下班后能安全回家。
通过以人为本的人工智能设计重建信任
除了人身安全之外，信任也是一线工作另一个方面的关键因素：科技的优势和前景。例如，护士基于过去的经验，对数字技术持怀疑态度，这是可以理解的。二十年前，他们被承诺电子病历 (EMR) 将积极改变他们的工作流程。然而，EMR 主要惠及的是管理人员、保险公司和技术供应商，却让护士承担了额外的繁琐工作，减少了与患者的面对面互动，并降低了他们对技术承诺的信任。
如今，这种怀疑依然挥之不去，其根源在于人们认为科技往往优先考虑企业效率或盈利能力，而非一线员工的实际需求。护士和许多其他技术专业人员理所当然地怀疑，人工智能能否真正帮助他们，或者历史是否会重演。人工智能未来的成功不仅取决于其强大的技术能力，还取决于我们能否重拾并维持信任，尤其是那些曾因技术前景而失望的人们。
解决这一怀疑的唯一可行方法是真正以人为本的产品设计。
前进的道路需要认真倾听一线员工的心声，深入了解他们的日常问题，并共同设计能够带来切实效益的解决方案。优秀的设计，真正植根于用户同理心和实际效用，不会将业务目标与员工需求对立起来，而是有效地协调和平衡两者。作为产品制造商，我们的工作就是实现这种平衡，确保人工智能工具不会为了技术而强加于员工，而是以协作、透明和同理心的方式进行开发。
以不同的方式思考要完成的“工作”
为了兑现这一承诺，我们需要重新构建我们的设计方法和假设。以“待完成工作”（JTBD）为例，这是一个用于理解用户问题的通用设计框架。从历史上看，我们通常将“工作”理解为更具体的行动，通常是通过信息工作（IW）的视角。要让所有员工都能用人工智能赋能，就需要超越表面行为，关注通常位于马斯洛需求层次更高层次的人类需求。
以年度绩效评估为例，无论你是送货司机还是设计师，都会进行绩效评估。通常，员工会填写一份表格，经理们会用这份表格来讨论职业发展。如果我们认为 JTBD 就是“填写表格”，我们就会设计一个 AI 解决方案，让填写表格变得更容易；也许你只是把想法写进表格，然后 AI 会赋予它们结构和更优美的措辞。如果我们意识到真正的 JTBD 是促进有意义的对话，我们就可以设计一个主动的 AI 代理，嵌入到日常工作流程中，让你和你的主管在职业发展对话开始前几周做好准备。该代理会帮助整合你的成就（包括你可能已经忘记的成就），提供相关的反馈，提出富有成效的谈话要点，然后促成一场引人入胜的对话——所有这些都将显著提高效率、增强意义，并减少事务性。
这种设计首先以最终用户的需求为中心，而不是为了满足需求而创造技术解决方案。虽然产品制造商经常与技术工人（FLW）打交道——比如你孩子的老师、你诊所的护士，或者你刚刚急需联系的水管工——但我们的工作性质截然不同，因此，共同设计以识别任务背后更深层次的需求尤为重要。
以不同的方式优先考虑多式联运场景
虽然多模式场景对许多信息工作者来说令人兴奋，但对一线工作人员来说，它们的影响远为关键。视觉捕捉白板笔记与向在雨夹雪中行驶的卡车司机发出迎面而来的车辆信号有着截然不同的意义。为运输工作者设计的以视觉为中心的输入和输出体验必然会极其灵敏、细致和准确——从而为现场物流工作者和信息工作者带来显著更好的体验。
从设计的角度来看，由于一线岗位高度的体力劳动和对话性，人类活动的范围更加广泛。虽然所有专业领域都推动着经济发展，并且意义深远，但未能满足一线工作者的需求会立即对社会各阶层产生深远的影响。通过将通用设计原则应用于针对这些更为极端和关键状况的多模式解决方案，我们正在创造惠及每个人的体验。
转变端到端工作流程
人工智能的更广阔潜力不仅在于实现任务自动化，更在于积极赋能人类，创造全新的途径和工作方式。这种潜力远不止于办公室，还涵盖教室、医院、建筑工地、交通系统等等。
例如，我们采访过的教育工作者已经看到人工智能深深嵌入到他们的课堂中，最初是由学生的采用推动的，但现在正在改变他们创建和教授课程的方式。
护士和医护人员同样利用人工智能来更有效地管理患者护理。
微软对 Microsoft 365 Copilot 等工具的愿景正是基于这一新现实：设计能够实时理解、预测并适应人类需求的智能系统。在我们重新构想整体体验的过程中，协同设计的一部分在于重新思考如何通过智能设计来衡量、定义和实现生产力。通过不再使用人工智能来自动化当前任务，而是从根本上重新思考任务本身，我们可以优先考虑最重要的事情：人际关系、快速学习、经济赋能和有意义的工作。
一种新的端到端思维
端到端体验通常指整个产品生命周期。当我们思考产品将存在于的世界时，需要一种不同的端到端思维。教育行业在整体思考经济增长时，通常采用“从摇篮到职业”的思维模式。讨论的重点并非仅仅放在教育隧道末端的工作岗位上，而是从幼儿教育开始，然后是K-12和高等教育途径，包括高等教育和带薪学徒制，最终是维持生计的工作岗位。
考虑到这些关键岗位的严重人员短缺，产品制造商的端到端思维应该包括引发关于如何最好地引导人们进入这些职业的讨论。像领英这样数据丰富的平台可以通过展示热门岗位、规划基于技能的职业发展路径，以及为有抱负的工作者（无论是高中生还是转行者）提供学徒计划、认证和导师支持，使一线职业发展路径更加清晰易懂、易于导航。通过将这些洞察融入产品设计，我们可以用全新的端到端思维，全面支持关键职业发展。
归根结底，下一代人工智能不仅仅是数字化的；它是切实的、交互式的、主动的、并且高度人性化的。对于人工智能设计师和产品创造者来说，我们的使命从未如此清晰：广泛、深入且人性化地重新定义生产力。在微软，这是我们的承诺——不断改进我们思考和构建全球最具影响力的人工智能工具的方式，确保从电工和教育工作者到设计师和商业领袖，每个人都能在这个新的现实中蓬勃发展。
阿蒂奥姆•达辛斯基
几年前，我需要为客户设计一个标志，但却找不到一个拥有设计精良、相关标志的好地方来激发灵感。
所以当时我创建了Logggos——一个拥有约 1,000 个科技公司、代理商和 DTC 品牌精选徽标的网站。
我还分析了 128 个科技/SaaS 公司的标志，以了解他们使用的字体、结构和形状。
我很快收集了下面的结果，展示了什么让标志感觉“科技化”（如果你想实现或避免这种外观）。
21% 仅使用文本，6% 仅使用图标。
虽然Serif、Serif-Slab和Script字体在 DTC 品牌中非常常见，但在科技标志设计中它们却非常罕见。
过去几年，从全大写改为标题大小写或全小写已成为一种趋势。沃尔玛、史泰博、AT&T、Tand 等大公司都放弃了全大写。万事达卡和费雪等品牌也从标题大小写改为全小写。看来科技行业也出现了类似的趋势。沃尔玛、史泰博、AT&T、Tand 等大公司都计划放弃全大写万事达卡和费雪等品牌已将标题大小写改为全部小写。看来科技行业也出现了类似的趋势。
（例如 NetSpring 而不是 Net Spring）
我们调查的公司中，有 30% 的公司名称由两个单词组成。所有使用两个单词的公司都选择不在其徽标中拆分单词（例如 NetSpring 和 Net Spring）。这与那些喜欢拆分单词的消费品牌（例如 Fresh Sends）有所不同。
当品牌选择颜色时，最受欢迎的颜色是：蓝色（18%）、橙色（10%）和绿色（8%）。
这是与消费品牌的另一个不同之处，与科技公司相比，消费品牌更有可能在其标志设计中使用颜色。
每个人都在争相打造 AI 体验，但产品真的能达到预期效果吗？作为用户体验领导者，掌控产品方向是我们的荣幸。这意味着我们要思考 AI 如何在用户体验中呈现，以及它对用户的实际意义。
仅仅拥有AI功能已经远远不够了。AI成本高昂，如果执行不力，还会给用户带来更多不便。其他设计师和技术人员之前也曾抱怨过这个问题，所以我就不再赘述了。那么，作为一名用户体验领导者，你该如何才能更好地定位你的公司和团队，从而有效地推出AI技术呢？
不要仅仅为了 AI 而构建。要识别用户最紧迫、最普遍的问题。需要注意的危险信号：
与产品负责人、业务利益相关者和客户拥护者进行交流，探讨如何推动变革。与客户沟通，了解他们的工作方式，并提供可靠的数据来验证你的假设。
好了，你确定了主要问题，但人工智能真的是正确的方法吗？数字公共服务中心的评估报告《人工智能是否是正确解决方案》提供了一些指导，可以帮助你入门：
如果人工智能很合适，答案不应该总是聊天机器人，但很多公司却这么认为。如果你的公司也这么认为，那么你还有很多工作要做。首要考虑因素应该是价值，而秘诀在于组织对价值的认同。
定义贵组织的AI 愿景和目标——参考 Thrive 文章《如何创建 AI 愿景声明》中的建议，共同制定愿景和目标。运用 AI 技术，增强用户体验 (UX) 或产品团队的目标声明。
确定可以支持您的团队及其 AI 计划的联系人。
虽然您可能没有能力动员这些同事或工作伙伴，但建立联系并寻求建议仍然有助于进一步推动您的计划。
在整个组织内培养关系对于让你被看到并建立信任非常重要。
在这个部分，您需要进行认真的、有时可能令人不快的对话，以通知、协作、获得批准或召集 AI A 团队的各个成员。
引导您和您的团队更好地了解您正在建设的环境。
您的组织或产品在智能化道路上处于什么阶段？您是从零开始，还是只实现了少量自动化，还是已经拥有许多 AI 功能？这里需要考虑的重点是当前状态，而不是路线图或理想的未来。
通过大致了解您的组织所处的状况，您可以确定您的组织为了实现愿景必须达到的成熟度级别。
UI 的底层隐藏着什么？它是否采用了合适的技术架构来支持 AI 开发？在真正投入 AI 工作之前，你需要解决多少技术债务？
在架构师和开发人员的帮助下，您的团队可以全面评估您的平台的定位。虽然我不推荐 Domo，但他们有一篇很棒的文章《AI 就绪性：评估您的业务的完整指南和免费清单》，您可以参考。
了解这一点可以告诉你，你的努力是否会实现、是否会被推迟，或者是否会徒劳无功。
定义AI 设计原则，打造富有影响力的用户体验。您可以从 VUX 的AI 设计原则中找到灵感。通过补充和完善概念的原则，强化既定的 AI 愿景和目标。
不断提升您的 UX 实践以提供完善的 AI非常重要。
与工作伙伴保持定期沟通并遵循最佳实践。
您的团队是否渴望开始深入研究数据？对于注重工程设计的组织，或者为了实现并行方法，您的团队也可以专注于数据准备。您可以先清理和准备一些基础数据集，以及一些您认为能够带来价值的专业数据集：
通过清理信息并将数据输入 AI 模型，您仍然可以在现有路线图上开展工作，同时为 AI 计划取得一些进展。这样，您就可以在对现有数据集执行深度学习关联时让数据为您提供指导，从而进一步研究特定经验用例。
要利用 AI 解决客户问题，团队必须仔细思考 AI 如何在系统中运行，以及它将如何影响用户体验。请使用下方矩阵来指导讨论和决策。
真正的用户倡导者提出的问题
确保不错过任何机会，分享在探索过程中、通过用户反馈或分析所获得的经验。及时向业务和产品利益相关者汇报研究结果，确保路线图的优先事项得到数据支持。
用户体验团队还可以通过有效的可视化，在帮助利益相关者更好地确定工作优先级方面发挥关键作用。与产品经理合作，模拟代表最终愿景、第一步以及最终实现之前的几个中间阶段的英雄体验，这些体验可以映射到交付时间表和阶段。
确保你能定量和定性地衡量结果。包括领导层的投资回报率 (ROI) 和产品团队的关键绩效指标 (KPI)。虽然我不推荐这些方法，但Arounda 的《人工智能用户体验：完善人工智能产品指标的 10 个技巧》提供了很好的例子：
如果您已经为客户提供了良好的服务，那么打造高影响力的 AI 体验应该轻而易举。但陷阱在于，组织对 AI 愿景或目标的看法不一致，以及您的产品技术能力尚未为 AI 做好准备。作为一名设计领导者，您拥有独特的优势，只需稍加挖掘、拓展人脉，并打破常规思维，就能引领变革。
谷歌刚刚在上周的Android Show上发布了 Material Design 的一项最大更新，这让我这个 UX 设计师感到非常兴奋（同时也有点担心），因为它正在发生着变化和发展。
格谷歌 (OOGLE) 最近对其现有的设计语言和系统进行了大规模升级，用于为全球数十亿用户构建应用和产品。此次更新包含许多有趣的新效果和风格，但最重要的是，它凸显了公司在用户体验方面的思维转变。
让我为您总结一切，并展示这将如何为空间带来新的设计趋势。
如果你觉得之前的 Material Design 已经不遗余力地让元素看起来更有趣了，那么这次的更新绝对更上一层楼。从形状相互转换的创意加载器，到随处可见的滑动条，这次更新将为设计师提供丰富的选择和自由度，让他们尽情发挥创意。
不一致是关键？——这是我在 Android Show 上注意到的！作为设计师，我们通过网站和应用程序宣扬一致的设计，然而 Material Expressive 却打破了大量规则。
除了微小的元素之外，我们还可以在应用程序中的整个卡片和列表中看到这一点：
我们见过网站标题的奇特风格，设计师们也利用标题来契合主题，使其成为重要的图形元素。谷歌似乎也试图在其设计系统中做同样的事情。
一个很好的例子是他们如何巧妙地使用可变的字体高度和大小来创建这个简洁的闹钟应用程序。
一些有趣的标题和文字非常有意义，尤其是在标题扮演特定角色的应用中。然而，一些大而粗的标题和元素的使用却很糟糕。以下是谷歌正在做的一个很好的例子显示为“不该做什么”：
我们还没有看到谷歌在动画标题和效果方面做出太多的贡献，所以我们只能拭目以待。
从上面的对比中，您可以注意到 Gmail 移动应用的一些重大变化。电子邮件部分现在变成了素材卡片，并且操作菜单移到了键盘上方。除了位置的变化之外，加粗的发送按钮和扩展的菜单还允许用户快速操作并将元素添加到电子邮件中。研究表明，这可以将用户的浏览体验提升 4 倍。
不同元素使用不同的色调不仅让应用程序感觉更有趣，而且还为重要元素创建了良好的视觉层次和对比度。
根据谷歌研究团队的调查，无论年轻用户还是年长用户，都能更快地发现关键交互和行动号召 (CTA)，并减少采取行动的时间。简而言之，用户和界面之间的摩擦将会减少。
谷歌将他们的新动画系统和指南称为“运动物理系统”，该系统致力于使微交互和过渡更加流畅、更具表现力。谷歌还致力于使动画更容易被用户理解。
一些主要区别如下：
所有这些如何协同工作的一个很好的例子就是这个非常自然且富有表现力的动画：
在上面的例子中，仔细观察关闭一条通知时，所有其他通知都会做出相应的反应。这感觉就像一本书被从书架上拉下来，旁边的书也会微微滑出。这比之前的 Android 更新更加自然，也更符合物理定律。
您可以使用这些新动画及其动画指南和设置列表 - https://m3.material.io/styles/motion/overview/how-it-works
谷歌确实非常依赖变形形状来展现设计元素的状态变化。无论是卡片的展开，还是计时器的移动，这些变形形状随处可见。
他们还推出了一个新的形状库供设计师使用和探索——https: //m3.material.io/styles/shape/overview-principles。
这些形状不仅仅是工艺品。谷歌鼓励设计师将其用于个人资料图片以增加个性，将其添加到用户交互和元素中，以及使用 2.5D 形状来增加深度。
不过，谷歌也警告设计师要谨慎使用形状，以避免混乱和混淆。
你对 Material Expressive 有什么看法？请在评论区留言，我们可以好好讨论一下！另外，记得点个赞支持我哦 :)
一位读者问到如何培训新手战略家。我曾与年轻的摩立特咨询师、罗特曼商学院的学生以及我客户公司战略部门的员工进行过大量此类培训。因此，我想在这篇名为《为赢而战/实践者洞察》（PTW/PI）的文章《培训新手战略家：忘却与再学习》中，解答这个问题，以帮助新手战略家及其培训导师。与往常一样，您可以在这里找到所有之前的PTW/PI文章。
从-到类别
当我思考新手战略家的训练方案时，我思考的“忘却”和“学习”同样多。年轻的战略家已经学到了很多他们需要忘却的东西。我认为他们需要忘却四类知识，从而打开思维空间，学习成为高效战略家所需的知识。不妨用“从-到”的顺序来思考这些类别。
1） 从制定战略到促进战略
年轻的战略师——无论是咨询顾问还是内部人员——通常都被教导说，他们的工作是制定战略。但这并不是他们的工作。制定战略选择是直线经理的工作。如果他们不这样做，直线经理就应该被解雇，因为他们没有履行最重要的职责。我从事战略工作四十多年，从未见过非直线经理制定出成功的战略。我并非认为这种事情永远不会发生，只是说，即使发生了，也极其罕见。
正如我之前在本系列文章中论述的那样，战略家的正确职责是协助其部门经理做出战略选择。如果这些战略家能够出色地完成工作，部门经理的战略选择就会比原本的更好——这极其宝贵。战略家的正确职责是协助其直线经理做出战略选择。如果这些战略家能够出色地完成工作，直线经理的战略选择就会比他们原本的预期更好——这极其宝贵。
然而，战略家如何做到这一点——并且做得好——却鲜有人传授。他们所教授的——而且被广泛传授的——是制定战略的众多分析框架。因此，战略家们往往把大部分时间和精力花在运用这些框架制定战略上——并相信这样就能成功。
相反，新手战略家需要学会将同等或更多的时间用于构建和引导战略对话，而不是用于创建战略内容。演示应该更多地关注为直线经理构建战略对话，而不是传递数据和分析。
为了实现这些目标，需要向新手顾问传授构建有用对话的原则，如何帮助对话进行，如何让参与者感到舒适地分享他们的想法，以便最大限度地利用将要做出战略选择的管理团队的想法。
他们需要学习如何在倡导自身观点和探究他人观点之间取得平衡。不要宣称：这是我们应该做出的策略选择。（纯粹的倡导）也不要问：你为什么这么认为？（纯粹的探究）而是说：我认为你的观点是 x，如果我是对的，我想听听你进一步解释这一观点背后的原因。倡导与探究的有效结合，鼓励参与者分享他们的理由，而不必担心因此受到攻击。
让年轻的顾问在自己的团队中练习引导，进行真实对话的角色扮演。给予他们反馈，并让他们练习互相给予反馈。在实际会议结束后，花尽可能多的时间评估对话的质量和内容。坚持不懈地培养新手策略师的引导技能。
2） 从获得认同到产生内部承诺
年轻的战略家们被灌输了一种主流观点，认为战略是一个两步走的过程：1）找到正确答案；2）获得认同。但这违背了黄金法则。几乎每个人都讨厌被认同——也就是说，被人纠缠着接受一个他们并非其制定者参与的结论。但正是这些人，却在接受别人的认同。也就是说，他们对待别人，就像他们不愿自己被别人对待一样。
让自己陷入需要参与买入活动的境地是低效且无效的。相反，每个需要决定是否同意战略结论，也需要成为得出这一结论的一部分。这是内部承诺，而不是买账。
这并不意味着组织中的每个人都需要参与每一个决策。有些人确实需要参与，因为没有他们的参与就无法做出伟大的决策。其他人只需要被告知决策，但要负责做出下一级决策。这就是战略选择特许，它帮助组织中的每个人做出他们最擅长的选择——而且只做出那些他们在组织中能力最强的选择。只有当人们被告知他们唯一的工作就是“执行”上级做出的选择时，他们才需要参与。
战略制定流程必须以内部承诺为导向，年轻的战略家需要培养激发内部承诺的技能。他们需要学习如何提前思考可能发生的行动，并提前确定哪些人需要参与设计即将采取的行动。他们还需要练习如何帮助部门经理制定下一级决策。批判他们的逻辑，并分享你的实践方法。持续给予他们练习和反馈，直到他们能够熟练地激发对战略选择的有效内部承诺。
3） 从处理数据到澄清逻辑
新手战略家被教导说，战略主要在于处理数据。正如我在本系列文章前面所论述的那样，这是商学院和现代商业世界所灌输的迷思。事实上，战略主要在于逻辑——尤其是关于未来的逻辑论证。正如亚里士多德的理论所解释的，以及本系列文章前面所讨论的，战略在于想象各种可能性，并选择能够提出最令人信服的逻辑论证的那个。它绝对不是处理数据并按照“数据所说的”去做。策略涉及想象各种可能性，并选择最有说服力的逻辑论证。它绝对不是处理数据，然后按照“数据说的”去做。'。'
年轻的战略家必须学会探索战略选择的逻辑。为此，他们需要熟练运用“必须真实”（WWHTBT）工具来逆向分析战略选择的逻辑。这项技能至关重要，因为许多推荐特定选择的管理者甚至还没有在脑海中构思出该选择的完整逻辑。我经常需要逆向分析当前已实施选择背后的逻辑，因为管理团队中没有一个人能够提供其逻辑。直线经理需要帮助，对现有战略和备选战略的逻辑进行逆向分析，以便他们能够辨别出哪种战略的逻辑最具说服力。
新手应该练习对他们能找到的任何策略进行逆向工程——竞争对手的策略、知名公司的策略、同事在工作中提出的策略——任何策略。如果他们进行大量的线下练习，就能做好准备，与一个现场战略团队合作，让团队成员为他们提出的战略可能性制定WWHTBT（全球最佳战略目标）。要不断批评年轻的顾问并给予反馈，因为精通这项技能需要一个漫长的学习过程。
4） 从应用对决框架到构建聚合模型
新手战略家往往会学习一整套框架——商业领域的每个学科都是如此。而且，战略领域通常包含多个框架——蓝海战略、五力模型、通用战略、颠覆性创新、商业模式画布等等。这些模型之间既没有逻辑一致性，也没有相互融合的教学方法。因此，新手战略家往往会根据自身情况的特点选择其中一种并加以运用。在不同的模型之间来回切换，甚至只选择一种模型而忽略其他模型，都无法成为优秀的战略家。
成为一名伟大战略家的途径是随着时间的推移发展你自己的个性化模型——建立一个综合的模型集合。你会拒绝某些模型，认为它们不一致且无益，并整合其他模型的某些部分。我就是这样做的。我最初采用的是波特主导的方法（并且永远欣赏朋友兼同事迈克尔的智慧），但后来整合了克里斯·阿吉里斯、吉姆·马奇、查尔斯·桑德斯·皮尔斯、亚里士多德、卡尔·波普尔和彼得·德鲁克的模型——并且正在努力整合马丁·海德格尔的某些部分（在我与 ReD Associates 的合作中）。
当然，新手战略家必须从一个简单的模型开始。我就是这么做的。但与其在互不整合的竞争性框架之间徘徊，不如鼓励他们努力应对更艰巨的挑战，构建一个更加丰富、更复杂的模型，将其他模型的片段和洞见汇聚在一起。取其有益之处，忽略无效之处。
在培训新手战略师时，不要让他们从这个模型跳到另一个模型——哦，我们应该在这个模型上使用创新理论，在那个模型上使用商业模式画布。当我担任 Monitor 主管时，我对我的案例团队成员实施了一条规则：一个演示，一个模型（向“一次暴乱，一个游骑兵”致敬）。在一次演示中介绍两个（或更多）我们尚未想好如何整合的概念框架，从而强迫客户进行整合，这是懒惰的表现，也是我们责任的放弃。因此，如果我们觉得需要添加第二个（或更多）模型，我们的工作就是弄清楚如何将它们整合成一个模型。这对新手战略师来说很辛苦，但它让他们获得了聚合模型的重要实践机会。
让他们进行类似的练习。目标是建立一个不断强化、不断深化的模型，帮助新手战略家在战略工作中不断提升价值。这是一项终生的工作。如果新手战略家想要成为杰出人才，就需要鼓励他们开始这项工作。
从业者见解
正如我多次强调的那样，没有伟大的“天生战略家”。他们都是通过实践而达到的。直线经理必须实践。AG·雷富礼的整个职业生涯都在实践，最终在战略方面取得了非凡的成就。
直线经理负责制定战略决策。作为一名战略师，你首先要明白的是，你的工作与众不同。你的工作是帮助直线经理做出正确的战略决策。
如果您是新手战略家，希望您能找到人来培训您。优秀的培训师会将数据处理、答案提供者（他们部署框架并花费大量时间说服人们接受他们的答案）培养成优秀的引导者，帮助他们提出好的想法，让合适的人参与进来，使用丰富的模型进行逻辑压力测试，并带领部门经理找到优秀的战略解决方案。
如果没有人指导，你就必须自己练习。练习促进策略。练习挖掘策略的逻辑，比如问自己“你能帮我理解一下你这个选择背后的想法吗？”。内化黄金法则的含义，拒绝认同，而是寻求产生内在的承诺。把你的终身任务视为构建一个更丰富、更复杂的模型，让你能够投入其中。
长期以来，我们一直将用户体验团队视为某种神奇的创意独角兽，应该以某种方式免受商业现实的影响。
这完全是胡说八道。
我们的团队需要创造价值，而不仅仅是漂亮的图景或没完没了的研究项目，以及一堆繁琐的纸上谈兵。我们应该像CEO看待公司一样看待我们的团队——拥有明确的目标、衡量标准，并对结果负责。
我见过一些组织将设计视为成本中心而不是战略优势，而这种情况的发生是因为我们不愿意在高管真正关心的方面（结果和底线）展示我们的价值。
最好的用户体验领导者会像管理大型组织内的战略业务一样管理他们的团队，专注于提供可衡量的成果。
下面很多概念并不新鲜——因此才附上资源链接——我们只是选择忽略它们。我们需要利用那些已被证实有效的方法，这样我们才能将其作为一种概念继续推进。
现在是我们成长起来并开始将用户体验视为真正的业务功能的时候了——以下是我们可以实现这一目标的方法。
没有什么比将用户体验工作与业务成果紧密结合更重要。如果你无法解释你的设计如何提升转化率、降低支持成本或提升留存率，那么你只是在画一幅漂亮的图画。
太多用户体验团队把时间浪费在那些对重要指标没有影响的工作上。他们的设计脱离了实际业务需求，脱离了真正重要的业务。在如今每个团队都需要证明自身存在的环境下，这无异于自毁前程。
在着手任何项目时，你的第一个问题应该是：“这会改善什么业务结果？”如果你没有明确的答案，那就停止一切，直到你找到答案为止。
优秀的设计领导者会在每次演讲开始时，先用商业术语提出一个问题，然后再解释如何解决。这种方法会改变高管对你价值的认知。
请记住，高管们并不关心您令人惊叹的旅程地图 - 他们关心的是结果。
研究不仅仅是为了让用户满意，更关乎管理商业风险。每个设计决策都代表着潜在的风险，良好的研究有助于在向某个方向投入大量资源之前降低风险。
当你把研究定义为风险管理时，高管们突然就变得兴趣盎然了。没人愿意推出一款在市场上惨败的产品。
在一个小组讨论中，有人问我如何创新，我回答了类似这样的话：“我不相信创新，我相信风险管理。” 创新的关键在于做出正确的小赌注，直到你需要做出明智的大赌注。
评估性研究能让我们提前发现地雷，避免踩到。这就像为产品开发流程投了保。
我曾与一些公司合作，他们在产品发布前通过简单的测试就发现了主要的可用性和战略方向问题，从而节省了数百万美元。这并非设计上的胜利，而是通过明智的风险管理带来的业务上的胜利。
这在很大程度上取决于你如何用商业术语来组织你的研究——不要说“用户不喜欢它”，而要说“我们发现了一个风险，如果我们按计划发布，这个风险可能会对我们的预期收入产生 15% 的影响”。
我非常相信在设计工作中设定时间限制，用名字和日期来推动责任的落实。没有什么比设定截止日期和有限的资源更能集中精力了。
这并不是急于求成，而是要现实地认识到无休止的改进所带来的经济回报递减。
时间就是金钱。通过建立衡量点，我们向利益相关者展示他们所付出的一切都物有所值。
帕金森定律发表于1955年的《经济学人》杂志，它指出“工作会不断扩展，直至填满所有可用的完成时间”。我在设计项目中无数次地看到这条定律的运用。给一个资源三周时间，他们会在三周内交付。给他们三个月时间，他们也会花三个月的时间，而且解决方案可能并不会好太多。
优秀的用户体验领导者知道何时应该称设计“足够好”并继续前进，尤其是在当今的环境下。我发现，设定积极但可实现的时间限制，能让团队专注于解决核心问题，而不是无休止地改进边缘情况。
推动敏捷流程的真正原因是——它是一项重要的时间盒练习。它是一种驱动可衡量价值的方式。
现实世界瞬息万变，今天交付的相当不错的解决方案通常胜过六个月后交付的完美解决方案。“Sprint”这个词旨在营造一种紧迫感。
我看到用户体验团队犯下的最昂贵的错误之一就是不断地尝试重新发明轮子。每一个新功能都成为重新设计一切的借口，这不仅带来了巨大的开发成本，还让用户感到困惑，不得不重新学习界面。
雅各布定律提醒我们，用户大部分时间都在使用其他产品，因此他们希望您的网站以与他们已知所有其他网站（包括您自己的网站）相同的方式运行。
当你在现有模式内进行设计时
我曾与一个团队合作，该团队不断推动对其企业应用程序进行彻底的重新设计，这将花费大量资金，但真正改变其指标的是与用户已经理解的内容保持一致的渐进式改进。
重新设计成本高昂，除非事实证明能显著提升用户体验，否则会损害用户参与度，让资金打水漂。微软的 Metro 设计语言就是一个最好的例子——它虽然带来了变革，但差异太大，用户难以接受。
我认识的优秀用户体验团队都深知，真正重要的创新和纯粹的创新之间的区别。把你的革命性思维留到真正有价值的地方。
设计系统不仅仅是让事物看起来一致——它们还旨在创造巨大的商业效率和使组织协调一致的共享语言。
当每个设计师都从头开始重新设计按钮、表格和导航模式，并给它们起一些毫无意义的名字时，你就是在浪费金钱，而这些钱本可以用来解决实际的用户问题。
正如 Nathan Curtis 明智地指出的那样，“设计系统不是一个项目，而是一个为产品服务的产品。 ”
当你将设计系统视为产品时，你就是在投资一个能为你的整个产品组合带来回报的东西。这就像购买资产和反复租用资产之间的区别。那些能够从用户体验团队中获得最大价值的组织，往往是那些能够建立并维护强大设计系统的组织。
这些系统大大减少了设计和开发时间，为用户创造了一致性，并允许团队专注于解决独特的问题，而不是第一百次重新设计表单字段。
商业案例很明确——设计系统不是奢侈品，而是扩大团队规模的竞争必需品。
很多用户体验流程只是一些教条，人们盲目跟风，却不理解其中的道理。我不需要流程，我想要结果。
这就是为什么我称之为框架，而不是流程——框架可以根据你面临的具体挑战进行调整。而流程听起来像是你必须遵循每一步。
例如，我对双钻或设计思维的担忧并非标签，而是步骤本身的大小——有时问题显而易见，解决方案只需一步步解决。你的方法应该根据你面临的问题量身定制。
所有设计方法都是非线性的，我们应该采取相应的行动。
我见过团队在旅程地图上浪费数周时间，却从未对任何设计决策产生过影响。我也见过设计师进行广泛的用户调研，但关键洞察在第三次访谈后才显现出来。盲目遵循流程而不理解其目的，只是伪装成用户体验的忙碌工作。
有时你需要跳过一些步骤。有时你需要调整框架以适应你的限制。优秀的用户体验领导者知道何时该照本宣科，何时该抛诸脑后。你的工作不是遵循完美的流程——而是以尽可能高效的方式交付商业价值。
如果您的流程妨碍了结果，则说明您的流程是错误的。
当我们一头扎进人工智能革命时，我们不需要重新发明人类与技术的互动方式。
对话设计利用人们已有的心理模型——他们知道如何提出问题和进行讨论，并且多年来一直在现有应用程序中这样做，例如自然语言处理。
这些心理模型就是为什么聊天机器人和对话界面尽管相对较新却感觉直观的原因。
我见过的最成功的人工智能应用都建立在熟悉的交互模式之上，而不是强迫用户学习全新的工作方式。他们明白，用户对于如何完成任务已经形成了成熟的心智模型，而教授新的心智模型并非易事。
聪明的团队会利用现有模型，而不是制造认知摩擦，因为学习新模型需要花费金钱和时间。这才是好的设计。
务实是关键，而非懒惰。当你利用现有的思维模型时，你就能降低用户的学习曲线，这意味着更快的采用速度和更少的变革阻力。你让你的人工智能功能感觉像是用户已知知识的自然延伸，而不是一种外来的强加。
在任何淘金热中，赢家都不是那些拥有最先进算法的人，而是那些让技术感觉最自然、最容易获得的人。
让我们认真对待工艺——你追求的每一个像素都会让公司付出代价。那些在精妙的动画、完美的排版和令人愉悦的交互上花费的额外时间是真正的投资，需要用业务成果来证明其价值。
这并不意味着我们要放弃工艺，而是意味着我们需要对投资方向进行战略规划。
用户每月看到一次的登录屏幕可能不值得与他们每天使用的核心工作流程具有相同水平的工艺。
我曾与一些设计师共事，他们为了完善用户从未注意到的细节而奋斗数周，却忽略了那些导致公司客户损失的根本可用性问题。我认识的优秀设计师都敏锐地意识到，哪些工艺能够转化为商业价值，哪些只是一时兴起。
优秀的用户体验领导者懂得如何将他们的设计预算分配到对最终盈利影响最大的领域。他们会谨慎选择战斗，并将他们的设计投入到对用户和业务产生最大影响的地方。
归根结底，像经营企业一样运营你的用户体验团队意味着要对结果负责，而不仅仅是活动本身。这意味着要使用组织的语言，并展示设计如何推动业务成果。这意味着要有策略地投资有限的资源，以实现最大效益。
我合作过的最成功的用户体验领导者不会隐藏在流行语后面或使他们的流程神秘化——他们清楚自己所提供的价值，坚定地确定优先级，并专注于对业务至关重要的指标。
他们明白，用户体验并不是存在于正常商业考虑之外的特殊事物——它是一项需要证明投资回报率的关键业务功能。
如果您希望您的团队获得应有的尊重、预算和影响力，请开始像企业首席执行官一样管理它，而不是像艺术部门的负责人一样。
用户体验 (UX) 免于业务问责的日子已经结束了，这对我们所有人来说实际上是一件好事。
蓝蓝设计的小编 http://www.lanlanwork.com