一位读者问到如何培训新手战略家。我曾与年轻的摩立特咨询师、罗特曼商学院的学生以及我客户公司战略部门的员工进行过大量此类培训。因此，我想在这篇名为《为赢而战/实践者洞察》（PTW/PI）的文章《培训新手战略家：忘却与再学习》中，解答这个问题，以帮助新手战略家及其培训导师。与往常一样，您可以在这里找到所有之前的PTW/PI文章。
从-到类别
当我思考新手战略家的训练方案时，我思考的“忘却”和“学习”同样多。年轻的战略家已经学到了很多他们需要忘却的东西。我认为他们需要忘却四类知识，从而打开思维空间，学习成为高效战略家所需的知识。不妨用“从-到”的顺序来思考这些类别。
1） 从制定战略到促进战略
年轻的战略师——无论是咨询顾问还是内部人员——通常都被教导说，他们的工作是制定战略。但这并不是他们的工作。制定战略选择是直线经理的工作。如果他们不这样做，直线经理就应该被解雇，因为他们没有履行最重要的职责。我从事战略工作四十多年，从未见过非直线经理制定出成功的战略。我并非认为这种事情永远不会发生，只是说，即使发生了，也极其罕见。
正如我之前在本系列文章中论述的那样，战略家的正确职责是协助其部门经理做出战略选择。如果这些战略家能够出色地完成工作，部门经理的战略选择就会比原本的更好——这极其宝贵。战略家的正确职责是协助其直线经理做出战略选择。如果这些战略家能够出色地完成工作，直线经理的战略选择就会比他们原本的预期更好——这极其宝贵。
然而，战略家如何做到这一点——并且做得好——却鲜有人传授。他们所教授的——而且被广泛传授的——是制定战略的众多分析框架。因此，战略家们往往把大部分时间和精力花在运用这些框架制定战略上——并相信这样就能成功。
相反，新手战略家需要学会将同等或更多的时间用于构建和引导战略对话，而不是用于创建战略内容。演示应该更多地关注为直线经理构建战略对话，而不是传递数据和分析。
为了实现这些目标，需要向新手顾问传授构建有用对话的原则，如何帮助对话进行，如何让参与者感到舒适地分享他们的想法，以便最大限度地利用将要做出战略选择的管理团队的想法。
他们需要学习如何在倡导自身观点和探究他人观点之间取得平衡。不要宣称：这是我们应该做出的策略选择。（纯粹的倡导）也不要问：你为什么这么认为？（纯粹的探究）而是说：我认为你的观点是 x，如果我是对的，我想听听你进一步解释这一观点背后的原因。倡导与探究的有效结合，鼓励参与者分享他们的理由，而不必担心因此受到攻击。
让年轻的顾问在自己的团队中练习引导，进行真实对话的角色扮演。给予他们反馈，并让他们练习互相给予反馈。在实际会议结束后，花尽可能多的时间评估对话的质量和内容。坚持不懈地培养新手策略师的引导技能。
2） 从获得认同到产生内部承诺
年轻的战略家们被灌输了一种主流观点，认为战略是一个两步走的过程：1）找到正确答案；2）获得认同。但这违背了黄金法则。几乎每个人都讨厌被认同——也就是说，被人纠缠着接受一个他们并非其制定者参与的结论。但正是这些人，却在接受别人的认同。也就是说，他们对待别人，就像他们不愿自己被别人对待一样。
让自己陷入需要参与买入活动的境地是低效且无效的。相反，每个需要决定是否同意战略结论，也需要成为得出这一结论的一部分。这是内部承诺，而不是买账。
这并不意味着组织中的每个人都需要参与每一个决策。有些人确实需要参与，因为没有他们的参与就无法做出伟大的决策。其他人只需要被告知决策，但要负责做出下一级决策。这就是战略选择特许，它帮助组织中的每个人做出他们最擅长的选择——而且只做出那些他们在组织中能力最强的选择。只有当人们被告知他们唯一的工作就是“执行”上级做出的选择时，他们才需要参与。
战略制定流程必须以内部承诺为导向，年轻的战略家需要培养激发内部承诺的技能。他们需要学习如何提前思考可能发生的行动，并提前确定哪些人需要参与设计即将采取的行动。他们还需要练习如何帮助部门经理制定下一级决策。批判他们的逻辑，并分享你的实践方法。持续给予他们练习和反馈，直到他们能够熟练地激发对战略选择的有效内部承诺。
3） 从处理数据到澄清逻辑
新手战略家被教导说，战略主要在于处理数据。正如我在本系列文章前面所论述的那样，这是商学院和现代商业世界所灌输的迷思。事实上，战略主要在于逻辑——尤其是关于未来的逻辑论证。正如亚里士多德的理论所解释的，以及本系列文章前面所讨论的，战略在于想象各种可能性，并选择能够提出最令人信服的逻辑论证的那个。它绝对不是处理数据并按照“数据所说的”去做。策略涉及想象各种可能性，并选择最有说服力的逻辑论证。它绝对不是处理数据，然后按照“数据说的”去做。'。'
年轻的战略家必须学会探索战略选择的逻辑。为此，他们需要熟练运用“必须真实”（WWHTBT）工具来逆向分析战略选择的逻辑。这项技能至关重要，因为许多推荐特定选择的管理者甚至还没有在脑海中构思出该选择的完整逻辑。我经常需要逆向分析当前已实施选择背后的逻辑，因为管理团队中没有一个人能够提供其逻辑。直线经理需要帮助，对现有战略和备选战略的逻辑进行逆向分析，以便他们能够辨别出哪种战略的逻辑最具说服力。
新手应该练习对他们能找到的任何策略进行逆向工程——竞争对手的策略、知名公司的策略、同事在工作中提出的策略——任何策略。如果他们进行大量的线下练习，就能做好准备，与一个现场战略团队合作，让团队成员为他们提出的战略可能性制定WWHTBT（全球最佳战略目标）。要不断批评年轻的顾问并给予反馈，因为精通这项技能需要一个漫长的学习过程。
4） 从应用对决框架到构建聚合模型
新手战略家往往会学习一整套框架——商业领域的每个学科都是如此。而且，战略领域通常包含多个框架——蓝海战略、五力模型、通用战略、颠覆性创新、商业模式画布等等。这些模型之间既没有逻辑一致性，也没有相互融合的教学方法。因此，新手战略家往往会根据自身情况的特点选择其中一种并加以运用。在不同的模型之间来回切换，甚至只选择一种模型而忽略其他模型，都无法成为优秀的战略家。
成为一名伟大战略家的途径是随着时间的推移发展你自己的个性化模型——建立一个综合的模型集合。你会拒绝某些模型，认为它们不一致且无益，并整合其他模型的某些部分。我就是这样做的。我最初采用的是波特主导的方法（并且永远欣赏朋友兼同事迈克尔的智慧），但后来整合了克里斯·阿吉里斯、吉姆·马奇、查尔斯·桑德斯·皮尔斯、亚里士多德、卡尔·波普尔和彼得·德鲁克的模型——并且正在努力整合马丁·海德格尔的某些部分（在我与 ReD Associates 的合作中）。
当然，新手战略家必须从一个简单的模型开始。我就是这么做的。但与其在互不整合的竞争性框架之间徘徊，不如鼓励他们努力应对更艰巨的挑战，构建一个更加丰富、更复杂的模型，将其他模型的片段和洞见汇聚在一起。取其有益之处，忽略无效之处。
在培训新手战略师时，不要让他们从这个模型跳到另一个模型——哦，我们应该在这个模型上使用创新理论，在那个模型上使用商业模式画布。当我担任 Monitor 主管时，我对我的案例团队成员实施了一条规则：一个演示，一个模型（向“一次暴乱，一个游骑兵”致敬）。在一次演示中介绍两个（或更多）我们尚未想好如何整合的概念框架，从而强迫客户进行整合，这是懒惰的表现，也是我们责任的放弃。因此，如果我们觉得需要添加第二个（或更多）模型，我们的工作就是弄清楚如何将它们整合成一个模型。这对新手战略师来说很辛苦，但它让他们获得了聚合模型的重要实践机会。
让他们进行类似的练习。目标是建立一个不断强化、不断深化的模型，帮助新手战略家在战略工作中不断提升价值。这是一项终生的工作。如果新手战略家想要成为杰出人才，就需要鼓励他们开始这项工作。
从业者见解
正如我多次强调的那样，没有伟大的“天生战略家”。他们都是通过实践而达到的。直线经理必须实践。AG·雷富礼的整个职业生涯都在实践，最终在战略方面取得了非凡的成就。
直线经理负责制定战略决策。作为一名战略师，你首先要明白的是，你的工作与众不同。你的工作是帮助直线经理做出正确的战略决策。
如果您是新手战略家，希望您能找到人来培训您。优秀的培训师会将数据处理、答案提供者（他们部署框架并花费大量时间说服人们接受他们的答案）培养成优秀的引导者，帮助他们提出好的想法，让合适的人参与进来，使用丰富的模型进行逻辑压力测试，并带领部门经理找到优秀的战略解决方案。
如果没有人指导，你就必须自己练习。练习促进策略。练习挖掘策略的逻辑，比如问自己“你能帮我理解一下你这个选择背后的想法吗？”。内化黄金法则的含义，拒绝认同，而是寻求产生内在的承诺。把你的终身任务视为构建一个更丰富、更复杂的模型，让你能够投入其中。