长期以来，我们一直将用户体验团队视为某种神奇的创意独角兽，应该以某种方式免受商业现实的影响。
这完全是胡说八道。
我们的团队需要创造价值，而不仅仅是漂亮的图景或没完没了的研究项目，以及一堆繁琐的纸上谈兵。我们应该像CEO看待公司一样看待我们的团队——拥有明确的目标、衡量标准，并对结果负责。
我见过一些组织将设计视为成本中心而不是战略优势，而这种情况的发生是因为我们不愿意在高管真正关心的方面（结果和底线）展示我们的价值。
最好的用户体验领导者会像管理大型组织内的战略业务一样管理他们的团队，专注于提供可衡量的成果。
下面很多概念并不新鲜——因此才附上资源链接——我们只是选择忽略它们。我们需要利用那些已被证实有效的方法，这样我们才能将其作为一种概念继续推进。
现在是我们成长起来并开始将用户体验视为真正的业务功能的时候了——以下是我们可以实现这一目标的方法。
没有什么比将用户体验工作与业务成果紧密结合更重要。如果你无法解释你的设计如何提升转化率、降低支持成本或提升留存率，那么你只是在画一幅漂亮的图画。
太多用户体验团队把时间浪费在那些对重要指标没有影响的工作上。他们的设计脱离了实际业务需求，脱离了真正重要的业务。在如今每个团队都需要证明自身存在的环境下，这无异于自毁前程。
在着手任何项目时，你的第一个问题应该是：“这会改善什么业务结果？”如果你没有明确的答案，那就停止一切，直到你找到答案为止。
优秀的设计领导者会在每次演讲开始时，先用商业术语提出一个问题，然后再解释如何解决。这种方法会改变高管对你价值的认知。
请记住，高管们并不关心您令人惊叹的旅程地图 - 他们关心的是结果。
研究不仅仅是为了让用户满意，更关乎管理商业风险。每个设计决策都代表着潜在的风险，良好的研究有助于在向某个方向投入大量资源之前降低风险。
当你把研究定义为风险管理时，高管们突然就变得兴趣盎然了。没人愿意推出一款在市场上惨败的产品。
在一个小组讨论中，有人问我如何创新，我回答了类似这样的话：“我不相信创新，我相信风险管理。” 创新的关键在于做出正确的小赌注，直到你需要做出明智的大赌注。
评估性研究能让我们提前发现地雷，避免踩到。这就像为产品开发流程投了保。
我曾与一些公司合作，他们在产品发布前通过简单的测试就发现了主要的可用性和战略方向问题，从而节省了数百万美元。这并非设计上的胜利，而是通过明智的风险管理带来的业务上的胜利。
这在很大程度上取决于你如何用商业术语来组织你的研究——不要说“用户不喜欢它”，而要说“我们发现了一个风险，如果我们按计划发布，这个风险可能会对我们的预期收入产生 15% 的影响”。
我非常相信在设计工作中设定时间限制，用名字和日期来推动责任的落实。没有什么比设定截止日期和有限的资源更能集中精力了。
这并不是急于求成，而是要现实地认识到无休止的改进所带来的经济回报递减。
时间就是金钱。通过建立衡量点，我们向利益相关者展示他们所付出的一切都物有所值。
帕金森定律发表于1955年的《经济学人》杂志，它指出“工作会不断扩展，直至填满所有可用的完成时间”。我在设计项目中无数次地看到这条定律的运用。给一个资源三周时间，他们会在三周内交付。给他们三个月时间，他们也会花三个月的时间，而且解决方案可能并不会好太多。
优秀的用户体验领导者知道何时应该称设计“足够好”并继续前进，尤其是在当今的环境下。我发现，设定积极但可实现的时间限制，能让团队专注于解决核心问题，而不是无休止地改进边缘情况。
推动敏捷流程的真正原因是——它是一项重要的时间盒练习。它是一种驱动可衡量价值的方式。
现实世界瞬息万变，今天交付的相当不错的解决方案通常胜过六个月后交付的完美解决方案。“Sprint”这个词旨在营造一种紧迫感。
我看到用户体验团队犯下的最昂贵的错误之一就是不断地尝试重新发明轮子。每一个新功能都成为重新设计一切的借口，这不仅带来了巨大的开发成本，还让用户感到困惑，不得不重新学习界面。
雅各布定律提醒我们，用户大部分时间都在使用其他产品，因此他们希望您的网站以与他们已知所有其他网站（包括您自己的网站）相同的方式运行。
当你在现有模式内进行设计时
我曾与一个团队合作，该团队不断推动对其企业应用程序进行彻底的重新设计，这将花费大量资金，但真正改变其指标的是与用户已经理解的内容保持一致的渐进式改进。
重新设计成本高昂，除非事实证明能显著提升用户体验，否则会损害用户参与度，让资金打水漂。微软的 Metro 设计语言就是一个最好的例子——它虽然带来了变革，但差异太大，用户难以接受。
我认识的优秀用户体验团队都深知，真正重要的创新和纯粹的创新之间的区别。把你的革命性思维留到真正有价值的地方。
设计系统不仅仅是让事物看起来一致——它们还旨在创造巨大的商业效率和使组织协调一致的共享语言。
当每个设计师都从头开始重新设计按钮、表格和导航模式，并给它们起一些毫无意义的名字时，你就是在浪费金钱，而这些钱本可以用来解决实际的用户问题。
正如 Nathan Curtis 明智地指出的那样，“设计系统不是一个项目，而是一个为产品服务的产品。 ”
当你将设计系统视为产品时，你就是在投资一个能为你的整个产品组合带来回报的东西。这就像购买资产和反复租用资产之间的区别。那些能够从用户体验团队中获得最大价值的组织，往往是那些能够建立并维护强大设计系统的组织。
这些系统大大减少了设计和开发时间，为用户创造了一致性，并允许团队专注于解决独特的问题，而不是第一百次重新设计表单字段。
商业案例很明确——设计系统不是奢侈品，而是扩大团队规模的竞争必需品。
很多用户体验流程只是一些教条，人们盲目跟风，却不理解其中的道理。我不需要流程，我想要结果。
这就是为什么我称之为框架，而不是流程——框架可以根据你面临的具体挑战进行调整。而流程听起来像是你必须遵循每一步。
例如，我对双钻或设计思维的担忧并非标签，而是步骤本身的大小——有时问题显而易见，解决方案只需一步步解决。你的方法应该根据你面临的问题量身定制。
所有设计方法都是非线性的，我们应该采取相应的行动。
我见过团队在旅程地图上浪费数周时间，却从未对任何设计决策产生过影响。我也见过设计师进行广泛的用户调研，但关键洞察在第三次访谈后才显现出来。盲目遵循流程而不理解其目的，只是伪装成用户体验的忙碌工作。
有时你需要跳过一些步骤。有时你需要调整框架以适应你的限制。优秀的用户体验领导者知道何时该照本宣科，何时该抛诸脑后。你的工作不是遵循完美的流程——而是以尽可能高效的方式交付商业价值。
如果您的流程妨碍了结果，则说明您的流程是错误的。
当我们一头扎进人工智能革命时，我们不需要重新发明人类与技术的互动方式。
对话设计利用人们已有的心理模型——他们知道如何提出问题和进行讨论，并且多年来一直在现有应用程序中这样做，例如自然语言处理。
这些心理模型就是为什么聊天机器人和对话界面尽管相对较新却感觉直观的原因。
我见过的最成功的人工智能应用都建立在熟悉的交互模式之上，而不是强迫用户学习全新的工作方式。他们明白，用户对于如何完成任务已经形成了成熟的心智模型，而教授新的心智模型并非易事。
聪明的团队会利用现有模型，而不是制造认知摩擦，因为学习新模型需要花费金钱和时间。这才是好的设计。
务实是关键，而非懒惰。当你利用现有的思维模型时，你就能降低用户的学习曲线，这意味着更快的采用速度和更少的变革阻力。你让你的人工智能功能感觉像是用户已知知识的自然延伸，而不是一种外来的强加。
在任何淘金热中，赢家都不是那些拥有最先进算法的人，而是那些让技术感觉最自然、最容易获得的人。
让我们认真对待工艺——你追求的每一个像素都会让公司付出代价。那些在精妙的动画、完美的排版和令人愉悦的交互上花费的额外时间是真正的投资，需要用业务成果来证明其价值。
这并不意味着我们要放弃工艺，而是意味着我们需要对投资方向进行战略规划。
用户每月看到一次的登录屏幕可能不值得与他们每天使用的核心工作流程具有相同水平的工艺。
我曾与一些设计师共事，他们为了完善用户从未注意到的细节而奋斗数周，却忽略了那些导致公司客户损失的根本可用性问题。我认识的优秀设计师都敏锐地意识到，哪些工艺能够转化为商业价值，哪些只是一时兴起。
优秀的用户体验领导者懂得如何将他们的设计预算分配到对最终盈利影响最大的领域。他们会谨慎选择战斗，并将他们的设计投入到对用户和业务产生最大影响的地方。
归根结底，像经营企业一样运营你的用户体验团队意味着要对结果负责，而不仅仅是活动本身。这意味着要使用组织的语言，并展示设计如何推动业务成果。这意味着要有策略地投资有限的资源，以实现最大效益。
我合作过的最成功的用户体验领导者不会隐藏在流行语后面或使他们的流程神秘化——他们清楚自己所提供的价值，坚定地确定优先级，并专注于对业务至关重要的指标。
他们明白，用户体验并不是存在于正常商业考虑之外的特殊事物——它是一项需要证明投资回报率的关键业务功能。
如果您希望您的团队获得应有的尊重、预算和影响力，请开始像企业首席执行官一样管理它，而不是像艺术部门的负责人一样。
用户体验 (UX) 免于业务问责的日子已经结束了，这对我们所有人来说实际上是一件好事。