8月27日，中国大陆第一家Costco在上海开业，因为人满为患，上午开业，下午就被迫暂停营业了……
Costco开业的第二天，为了保证购物体验，Costco开始实行了限流政策，将卖场人数控制在2000人以内……
上海市民们依旧热情未减，有人早上4点半就去Costco门口排队了，大多数人6点半就到了，因为限流，来晚就进不去了……
27日晚上，我发了一条朋友圈，附了一张在Costco照的，抱着一大包狗粮的照片：
大家都问我是怎么挤进去的。
其实这不是在上海的Costco，而是在美国的Costco。
今年1月，我带队去美国游学，专门去参访了Costco公司的总部。
Costco的高管Jay B.Smith负责接待了我们，他给我们分享了很多Costco的经营细节，都是不为外界所知的。
同时，他告诉我们Costco很快就会在中国上海开业了，我们也代表中国消费者采访了他许多问题，特别有收获。
所以，今天，我想把这些“关于Costco，你可能不知道的事情”整理出来，独家分享给你。
01 会员制，并不是Costco成功的关键原因
Costco最早开始推行会员制的时候，其实遭遇了巨大的失败。
人们当时是不接受，也不理解会员制度的，没有多少人来办会员，Costco差点就死掉了。
那Costco是如何起死回生的呢？
它做了一个关键的改变：给高级会员2%的消费返点，每年的返点额度最高可以达到500美元。
高级会员每年的年费是120美元，一个家庭每个月只要在Costco消费500美元，一年下来，这120美元的会员费就可以返点回来了。
而如果你每个月消费500美元以上，你甚至还可以赚到额外的钱。
对于一个中产大家庭来说，平时需要购买食品、日用品、衣服等生活用品，偶尔还需要购买电子产品或者其它大件，每个月500美元的消费也不算太高。
加上Costco的商品物美价廉，本身就比别的渠道有价格优势，只要每个月消费500美元以上，省了会员费不说，还可以获得额外的返点，何乐而不为呢？
就这样，Costco迅速获得了第一批会员。
这些会员办了卡之后，既买到了物美价廉的商品，又拿到了额外的返点，同时还享受到了Costco把顾客宠上天的服务。
因此第二年的续费率高达96%，Costco也越做越成功。
02 Costco最不愿意做的事情就是扩张
Costco每年在全球范围内只扩张25家门店，相对来说，扩张速度算是比较慢的。
因为Costco最不愿意做的事情就是扩张。
为什么啊？
Jay B.Smith告诉我们：扩张，是最好的让客户失望的方法。
扩张太快，非常容易带来用户体验的下降，这是我们最不愿意看到的事情。
因此，对于扩张这件事，Costco一直是非常谨慎的。
03 25%自营商品+75%品牌商品
Costco的商品中，有25%是自有品牌的商品（比如它著名的自有健康品牌科克兰Kirkland Signature），剩下的75%是其他品牌的商品。
为什么这么分配呢？
因为它要用25%的自营品牌，来倒逼其他75%的品牌降价。
Costco有经营自己品牌的能力，因此它就有底气跟大品牌说：“你要是不降价，那我就用自己的品牌做了。”
这就导致了大品牌愿意降价来给Costco供货，Costco也因此能给用户提供比别的渠道便宜得多的商品。
一开始，很多大品牌是不愿意和Costco合作的，因为它们其他的零售店要保留高利润。
但是当Costco越做越大，越来越多的大品牌愿意来costco了，比如劳力士，比如爱马仕。
04 Costco一开始其实是面向中小企业的
很多人觉得Costco就像是沃尔玛旗下的山姆会员店；但其实，Costco一开始更像麦德龙。
Costco最初本来是打算做中小企业生意的，大包装仓储商品直接卖给企业，而不是卖给个人消费者。
但是因为覆盖面太小，Costco差点死掉。
之后Costco才转型，决定面向个人消费者。
05 Costco为什么非常重视肉类商品？
Costco为什么非常重视肉类商品？
因为肉类商品是非常有粘性的。
Jay B.Smith告诉我们：消费者非常喜欢Costco的肉类，肉类商品会吸引消费者一而再、再而三地来Costco购买。
不像可口可乐、薯片这种标准化商品，肉是非常差异化的商品，你在不同地方买到的肉，质量肯定是不一样的。
你只要把肉类这种差异化的商品做到极好，就会积累消费者的信任，增加消费者的粘性。
所以，Costco非常重视肉类商品的质量。
06 Costco为什么可以把东西卖这么便宜？
很多人都觉得，Costco可以把东西卖这么便宜，是因为它靠会员费赚钱。
但是靠会员费赚钱，只能说Costco有把东西卖便宜的动力。
那它把东西卖便宜的能力从何而来呢？
第一点，是因为它的包装很大。包装越大，就能卖得越便宜。
第二点，是因为它的品类很少。
沃尔玛有13万SKU（品种），而Costco只有4000个。
因为品类少，单个品类的销量就可以做到极高，Costco就拥有了很强的与供应商议价的能力。
第三点，是因为它很多商品是自营，可以自己控价。
比如，Costco有自己的养鸡厂，它砍掉了所有中间环节，最终一只能够喂饱全家的烤鸡，只卖4.99美元。
一只烤鸡4.99美元，35人民币，这在美国是极其便宜的。很多用户因为买到这么便宜又量大，味道还不错的烤鸡，简直幸福感爆棚。
07 Costco目前是全美最大的红酒厂商
还有一点你可能不知道，Costco目前是全美最大的红酒厂商。
因为Costco卖出的红酒量实在太大。
但是它并不卖很多种类，它只卖几款最畅销的红酒。
08 Costco其实还做金融生意
在美国，对很多人来说，Costco的会员卡同时也是银行卡。
Costco和Citibank（花旗银行）合作，发行了一种联名卡。
既可以作为Costco的会员卡，也可以当做信用卡使用，在Costco消费可以享受2%的返现。
这也就意味着，Costco其实同时也在做金融生意，帮助信用卡的发行方来发行信用卡，同时来分享信用卡的刷卡收益，这可能也是Costco一个非常重要的收入来源。
在中国，平安银行也和Costco发行了一种联名信用卡，会员费可以减100元，同时在Costco消费可以获得最高1%的返现，白金卡每年最高返现1440元。
09 Costco的周转率极高
像Costco这种零售企业，想要赚钱的一个特别重要的方法，就是提高周转率。
Costco的周转率非常高，是11.8，接近12。
什么意思？
Costco用一笔钱进货之后，一个月之内就能把货物卖出去。
这也就意味着，同一笔钱，Costco一年可以周转12次。
我们来算一笔简单的账。
假如一个货物放在一个普通超市，三个月才卖出去，那么用来进货的这笔钱，一年只能周转4次。
很多人都知道，Costco的利润率最高不超过14%。我们假设它的利润率是10%。
那么1块钱的进货款，在普通超市，一年周转4次，就只能赚4毛钱。
而Costco一年周转12次，就能赚1块2。
所以，周转速度越快，零售企业的利润就越大。
在Costco有一句名言，叫做，降低成本最好的办法，就是提高销售。
什么意思呢？
如果想要降低成本，就要提高每天的出货量，这样周转率就会非常高；周转率变得非常高，资金成本就会变得非常便宜。
所以，真正的成本，是资金成本。如果你理解了这件事儿，你就会理解到底什么是Costco。
10 Costco在中国会做电商吗？
Jay B.Smith告诉我们Costco马上就要在中国开店了。
我们当时问他：Costco会打算在中国做电商吗？
Jay B.Smith很谦虚地回答说：电商其实是我们一直不擅长的事，美国有一些企业做得特别好，比如亚马逊，我们要向它学习。
但是，我们还是希望专注于做自己擅长的事。Costco所擅长的，是在线下做供应链管理。
所以，Costco知道自己所长，也知道自己所短。
目前来看，就算Costco在中国要做电商，它也会把主要的精力放在线下，把线下的服务做到。
最后的话
最后，附上Jay B.Smith给我们分享的一组数据（截至2019年1月）：
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Costco在全球共有736家门店，其中：美国516家，加拿大94家，墨西哥36家，英国28家，日本25家，韩国13家，中国台湾地区13家，澳大利亚8家，西班牙2家，冰岛1家；
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拥有9270万持卡会员；
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年营业额：1310亿美元；
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会员续费率：90%；
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全球拥有24万名员工 。
Costco是全球第二大零售商，第一是沃尔玛。
它是把零售效率做到的典型案例，是每一个零售企业学习的标杆。
参访完Costco，我自己是非常震撼的。它能够获得今天的成功，很大程度上，要归功于它死磕自己、为用户谋利的精神，以及它强大的供应链管理能力。
在中国，也有很多向Costco学习的企业，比如小米，比如拼多多。
最后，依然祝福Costco，希望它能够在中国，越走越远。
文章来源：人人都是产品经理
上面2种情况，B设计师会比A设计师好一点，但这样久而久之，完全处于被动的状态，失去了思考的能力，一边偷着懒一边抱怨着设计没有话语权；时间久了工作2-4年还是个碌碌无为的却有着“经验+”设计师，看着别的朋友已经在别的行业赚的盆满钵满，摸着自己头发开始怀疑人生，纠结自己是不是不适合设计，是不是该换行了，或者有的只是为了满足温饱的工资坚持着重复的工作。
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