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今天我们就来讨论一下什么是顾客体验地图。

一、什么是顾客体验地图？

顾客体验地图（ Customer Journey Map） 是一张超越时间和空间，从个体的视角得到用户与企业、服务、产品之间的关系地图。它能够视觉化地描绘用户在使用服务的整个过程中的流程、需求、痛点。它可以很好地帮助我们梳理和分析常见的场景可能存在的问题。在营销、服务、产品的场景分析中CJM都能发挥很大作用。

我们来欣赏一些著名公司做的顾客体验地图：

1. 星巴克：用户到星巴克喝完咖啡的整个体验过程

• 图中央的横轴是用户在体验过程中步骤：准备（Anticipate）、进入(Enter)、参与(Engage)、退出(Exit)、反馈(Reflect)，每一个步骤下还对用户行为做了进行一步细分，例如，“参与”步骤中包含了：排队、点单、支付、坐下、喝、工作；
• 在图上方，标识出了用户在体验过程中心情变化，以积极和消极的进行划分，对每个触点（圆点）标记了相应的说明，例如：在工作阶段，免费的wifi就是一个积极的触点；
• 下半部分是从用户视角描述了他在该动作下的不同用户故事，例如：8.f 我享用着免费Wi-Fi，而且信号也够用。

2. 乐高：“用户体验环（Customer Experience Wheel）”

在整个体验中找到乐高没？

• 虽然比画成圆形，但是它本质上也是顾客体验地图；
• 在图的中心是这个用户角色的说明；
• 圆周是用户体验的整个旅程，体验的好坏用表情来表示体验的好坏；
• i 标记出我们需要更多信息来帮助我们提升体验；

3. 英国政府：使用CJM解决公共服务问题

受害人报案到打官司的体验流程

• 站在用户的视角，评估用户的满意度；
• 寻找不同政府部门的服务边界；

4. Desonance 绘制的CJM也很有特色

这张图包含了很多便于浏览的视觉化信息：

• 用户类型 （Customer Type）：“用户类型”可以用“用户角色分析法（Persona）”或者移情图进一步细化。
• 体验阶段及旅程 （Experience Phases & The Journey）： 在不同的体验阶段以图文结合的故事化的方式来描述不同的行为活动，图中包含了痛点、触点、机会点……
• 触点详情与交互动作 （Specific touchpoint and interactions）：触点的解释说明；
• 情绪变化 （What the service is like — nights and lows ）：通过高低来视觉化用户情绪变化过程，从而体现服务效果；
• 痛点和机会点 （Point of delight/opportunities & Point of pain/service barriers ）: 通过使用图标的方式标记在旅程图中 ;
• 要点说明（ Key to explain the map）；

二、如何绘制？

了解完什么是顾客体验地图后，我们开始学习如何创建它。顾客体验地图的创建需要五步：明确目标、探究、头脑风暴、绘制地图、优化迭代:

1. 确定目标

考虑好产品或服务的整体目标，以及期望顾客旅程图反应出具体目标。在做之前，最好把原有的体验流程感受一遍。并且与利益相关者沟通，探寻背后真正的动因。可以使用5W1H:

• what：我们希望通过顾客体验地图解决什么问题？
• why：为什么要解决这个问题?
• where：这些问题在哪些场合发生？
• when：时间截止期限是什么？
• who：涉及到哪些利益相关者？
• how：期望达到的愿景是怎么样的？

2. 探究

（1）检视所有相关的用户研究资料，其中包括定性和定量的调查结果，以便于提供洞察客户体验。也可以通过书籍资料做更多的研究。常用的研究方法包括客户访谈、人种学和情境调查、客户调查、客户支持/投诉日志、网络分析、社交媒体收听和竞争情报。

（2）移情映射，从各个方面描述一个角色在特定场景中的经历。这个练习帮助我们的团队加深对顾客体验的理解，并对顾客所需要的东西做出惊人的洞察力。移情图也为顾客体验地图的绘制提供了物质基础。我们的目标是获得一个全面的感觉，在这段经历中扮演那个角色的感觉，特别是关注他们的想法、感觉、视觉、听觉、说话和行动。

（3）先生成一个客户触点清单以及这些触点出现的场景。然后通过头脑风暴寻找被遗漏的接触点或场景。例如，触点可以是“付账单”，与触点相关的场景可以是“在线付费”、“通过邮件付费”或“亲自付费”。

3. 头脑风暴

为了收集更多的Idea，我们需要组建一个团队进行头脑风暴。头脑风暴的目的是在短时间内产生尽可能多的想法。我们可以选择品牌属性或心态的词汇。头脑风暴的时候，围绕这些词进行。我建议团队选择3-5个词（例如：可访问的，社交的，安慰的），然后每个单词使用2分钟的时间。每个人都会写下他们当时所能想到的许多想法。2分钟后切换到下一个词，直到所有的词被用作灵感。

使用亲和图进行整理。亲和图是通过视觉方式组织团队的思想，凝聚和发现概念中的的方法。亲和图解有助于我们从一个广泛的网络转移到探索许多可能性，以获得对这个观众的正确解决方案的重点。所有的团队成员都应该把他们的想法放在墙上的头脑风暴活动中。有人把这些想法分类并贴上标签。作为一个群体，开始考虑你可以在哪里组合，提炼，并删除想法，形成一个凝聚力的未来客户体验的愿景。

4. 描绘顾客的体验旅程

把所有的东西放在一起：时间线、触点、频道、情绪波动，以及为如何改进未来客户旅程所产生的所有美妙的新想法。顾客体验地图有5个关键要素：

• 角色：这张图的主角用户是谁；
• 触点：场景中服务与用户接触的关键点；
• 渠道：交互行为发生的地方是网页端、App、电话、还是在线下某一个地方？
• 时间线：从服务的前、中、后的不同阶段，可以进行细分；
• 情绪：在体验过程中的情绪变化；

购买场景下的顾客体验地图

另外，这张图还可以提供一些额外信息：

• 真实的瞬间: 通过照片拍摄一些能让人留下足够印象的积极的交互画面。
• 服务提供者:对体验有影响的相关人员，如服务员、朋友、同事等；

#专栏作家#

PM熊叔，微信公众号：PM熊叔，人人都是产品经理专栏作家。教育类产品产品经理出身，学过设计，做过开发，做过运营的产品经理。

编辑：蓝蓝

设计思维是一种解决问题的方法，运用同理心,横向思考,做原型,讲故事,令人信服地澄清洞见。

2004年，斯坦福大学机械工程系的教授戴维·凯利（DavidKelley)创办了D.School（斯坦福大学哈索普莱特纳设计学院），并在D.School教授关于设计方法论的课程，他也是世界最著名的创业设计与咨询公司IDEO的创始人。

什么是设计思维？

设计思维需要将人放回故事的中心。要学会将人放在首位，这就是设计思维的核心精神：以人为本的设计，也叫做以用户为中心的设计（User-Centered Design）。设计思维，就是一套以人为本的解决问题的方法论。解决问题，要从人的需求出发，多角度地寻求创新解决方案，并创造更多的可能性。

在“设计思维”在被不同的学者提出之后，IDEO是第一家将设计思维应用于商业问题的解决之中。

D.School将设计思维分成五大步骤：“Empathy同理心思考”、“Define需求定义”、“Ideate创意构思”、“Prototype原型实现”、“Test实际测试”，

接下来，就让我们了解一下如何实施设计思维的五步骤！

1同理心思考（Empathy）

同理心思考，就是要获得对你试图解决的问题的共鸣。简单来说，就是换位思考。比如你希望改善学校的教室环境，那么，你就可以像学生一样，坐在课桌后面上一整天的课。或者，你希望学生们来解决班级纪律的问题，你可以让一位学生来做一天的老师。这个步骤的目标是深入解读用户，收集大量信息。

2需求定义 （Define）

在收集到的调查信息基础上，我们需要更的定义需求。像“让学生的成绩更好”，这就不是一个的需求定义。而“提升学生在自习时间的专注力”，则是更精准的，入手点明确的需求定义。只有精准定义需求，我们才能开始入手解决问题！

3创意构思（Ideate）

这个步骤可以看做是头脑风暴的阶段。围绕上一步定义的需求，我们可以跳出局限，打破惯性思维，天马行空的提出各种各样的点子。不要一定要想到好点子，而是要在一百个点子里选出最好的。

4原型实现（Prototype）

这个步骤是要做出可以是粗糙、简单的产品或产品中的特定功能的原始模型，用于测试上一阶段提出的解决方案。原型可以是一个具体的产品的模型，也可以是一个小规模的环境或过程的简单模拟。

5实际测试 （Test）

这个阶段，我们会使用实现的产品原型，或模拟环境来严格测试问题是否得到解决，需求是否得到满足。这个阶段非常重要，一些想法可能会在这个过程中被重新定义，甚至，发现新的问题。

以上，就是实施设计思维的五大步骤。

第6步：重复以上步骤进行迭代 

反馈——原型——测试——反馈——原型.......

编辑：蓝蓝

战略设计中的一部分,是需要对自己和他人开诚布公,让大家清楚你真正想要从一项创新活动中寻求什么。很多时候,团队都是在缺乏对于真实的目的和需求认知清楚的基础上被迫使做一些彻底改造或是重新想象的事情。

需要探素的问题可能包括:

我们想要的解决方案的本质是什么?

破坏性创新还是渐进式创新?我需要很明确这点吗?

我们是昨天需要还是明天需要？

我是否为我正投入做的挑战耗费了合适的资源?

破坏性创新是一些新的、之前没有过的体验,而渐进式创新是在现有的给人们来的利益点的基础上做的一些新的、改进式创新。当然，我们每大都在连续不断地努力、改善我们提供的产品和服务。无论是哪一种创新変革,在不同的时间范時都有对它的需求。你希望哪种创新变革,以及你能花在上面的时间,都会影响到你如何实现创新。

变化的类型 ：短期、中期、长期

破坏性创新、渐进式创新、持续改进

举个例子,假设一个领导者确实想要“尽快”做出破坏性创新,那么关键是就把它尽快培育起来并推向市场，与所需要的资源、人力和资金的需求展开一番对话。这个简单的对话对于构建你的战略边界是很重要的。没有它,你可能会在一些不必要的努力上浪费时间。时机很重要，不要等到太完美。

或许它不是人们想要放在首位的对话,但是从领导力的角度,确实最为重要的,也是会赢得参与挑战的团队成员的高度赞赏的。

编辑：蓝蓝

另外一种探索需要被定义和解決的问题的本质的方法是圏问题。

简单地说,我们向于用常具体的表达方式来定义问题,这会严重限探索解决方案的机会空间。

你同样可以运用可视化的方法去“圈问题”来跳出这个预设。

在运用这个工具的时候,比起在不同利益相关方的视角之间切换,更多的是要变换看待挑战的有利视角,例如从零距离、较远处、10000英尺去看,都会产生对问题的不同看法,以及新的解决问题的空间。

圈问题的定义

首先,在一页纸的中间,写下你对问题的定义,把它圈起来。现在考虑一个更广泛的、更考虑问题所处环境的定义,写在第一层定义旁,然后把它圈起来。

这样做一到两次,每次都让问题的定义变得更像是放在环境中考虑的,当然,要和原始的问题定义相关。

例如,或许你的团队正在开发一种液体洗涤剂,瓶盖有间题,液体很容易流出,搞得一片狼藉。

你可能把问题定义成“瓶盖封闭的问题”。把它写在中心,圈起来,这是一个非常具体的问题的定义,也很容易解决。

但就这样的定义方式,该问题解决起来可能是渐进的、很枯燥的。现在写一个更放在环境中考虑的问题定义,也许这是一个“倒液体的便捷性问题”,把它圈起来。

第三层再用更抽象的语言去定义:挑战是“使用无忧,有乐趣”。毎个定义不同,指向的解决方案就不同,最后一个或许是给了足够的开放的空间,以产生出创造性解决方案的,例如可分离式容器。

蓝蓝编辑

你可能会认为,要建立同理心,最可靠的办法就是选一些人,看看谁是属于“常态”用户,或典型用户，

这在做战略设计时其实是会带来麻烦的,因为典型用户很少能让我们了解到我们不知道的东西,我们需要的是异常值,极端的使用者和非使用者，从这两类人身上是可以获得的,我在把极端用户作为我们的灵感设计目标，在创新工作中，对极端问题做同理心是比对处于舒适地带的典型用户做同理心更富有成效的。

当你同理心的时候,如果可以走出你的舒适区,你会学到更多。

一且你投入做极端用户，并从他人的视角去思考这个世界,很重要的一点是要深入去做,而不仅仅是
在表面上听他们说什么和看他们做什么。

全身心投入进去,捕捉到一些微妙的信号,都可以帮助我们解读他们的肢体语言和情绪,真正理解到他们的想法和感受。我们是天然能够做到这一点的,因为神经学的研究发现,我们大脑里有“镜像神经元”,能够赋子我们同理心的能力。

当我们专注于某个人的时候,我们能够确确实实地在大脑中感觉到他们的受。通过专注的观察,我们可以知道他们在做什么以及他们的感受是怎样的。然后,我们就可以超越事实和数据,清晰地将他们的想法和感受描述出来,用草图的方式可以有效地把它们可视化呈现出来。

很重要的一点是,在早期的探索阶段,你是专注在清晰地定义一个极端用户个体,而不是一个用户角色的总结。你希望他们独特和的地方能够被挖掘出来,帮助你看到机会。他们不是具有典型代表性的,但是却非常能给人以启发。

编辑：蓝蓝

陌生人的眼睛

它是指试从陌生人的视角来考虑问题的方法，这样你就能看到一些可能的事实。

与此相似,我认为请一些系统之外的人也是有帮助的,他们对干我们在做的排战是陌生的,可以提供一些他们看待此事

的想法。

去找一些与商业结果不相关或对这个商业不熟悉的人,可能会很受启发。这些人拥有新鲜的,天真的视角,看问题的角度会跟你不同,他们或许会提出一些很好的问题。

和系统之外的人喝杯咖啡或聊天,或许可以打开你的思维,看到机会在哪里。有时候,去找一些平时经常反驳你观点的人,听听他们如何评估这个局势,也是很有帮助的。

我知道你能够贡献很有价值的东西,但同样重要的是你要认识到你可能还需要学习一些有价值的东西。开放心态,听取一些和你的视鱼不同的观点,会帮助你找到事情的核心。

编辑：蓝蓝   这篇文章挺好的。

利益相关方管理的流程是:

“识别出内部和外部的利益相关方,以界定清楚项目的需求,

以及所有涉及团体的期望”,

与此同时,“管理不同利益相关方对于项目需求上的影响,以保证成功的产出,这一流程具体包括:

1. 分析一识别出利益相关方并做出一个名册。
2. 可视化—用利益相关方地图(也可以是矩阵图或方格图)对相关利益方进行分组
3. 战略—为每一个利益相关方制定相应的管理战略。
4. 计划——确保沟通和参与与初始的计划是协调一致的。

利益相关方的管理很关键,因为:

• 不满意的利益相关方对待方案会很草率
• 为了影响变革,利益相关方需要参与到整个流程中来
• 对于政府来说,不考虑利益相关方的行为是不被接受的
• 员工、客户、公民等表达意见的愿望日益增强。
• 为了得到创新的产出,你需要来自多方面不同的意见、专业知识和经验

每个利益相关方清晰界定一个角色:

(1)整个系统用传统的圆形符号,意喻着系统(可渗透)的边界。

(2)系统里的利益相关方是指能回答以下问题的人

为什么我们要做这个?

我们在做着什么?

我们要怎样做?

·什么是可能的?

在现实中发生了什么?

 (3)这些问题产生了一系列“声音”,在项目中扮演着不一样的角色。

意向的声音—限定了“对于这个方案来说哪些方面是可能的”?以及总体日标是什么？

消费者/用户(或者公民、客户等)的声音—告知我们

“具体的目标是什么？以及“在现在经验的声音——展露出“在现实中,我们所看到的正在发生的事情呈现着怎样的模式？

现实中存在什么问题?

“我们如何可以让事情在这个系统中发生?

设计的声音—想象可能的解决方法有哪些?”

和“我们如何让这些解决方案发挥作用利益相关方对于项目长远的成功都很重要。

意向的声音

首席执行官—首席执行官负责标识已知事项,申请这个项目和设定整体的目标。

发起人—发起人直接向首席执行官汇报,他是确保项目资金和资源顺畅的主要倡导者,需要排障和确保项目进度。

指导委员会—组织一系列直接向首席执行官汇报的执行人员,设定整体的项目方向和做出高层决策,在重要会议之前,我们会和每个人过一遍流程,这样他们可以进行提问,有备而来。

经验的声音

顾问团——由于我们在使用的基于设计的方法对于组织来说是创新的,我们会组成小型的、非正式的咨询团队,对于如何建立项目以及有效地和利益相关者合作的问题提供咨询服务。团队包括战略，执行者、战略经理和外部顾问。

反馈团—我们经常向由服务领导者和客户关系代表组成的跨部门的团队传递项目信息和获取经验的声音听取反馈。他们曾被不好的服务表现所影响,我们就依靠这个团队去验证我们的结果,和代表“客户的其他有关的人—一些对于项目好奇,可能帮助识别风险的利益相关方,例如风险部、法务部、人事部和其他同事等,但在方案会议和非正式联系之外的更深层的投入,他们就很少有意愿介入了。

全体员工——我们与内部沟通团队合作,确保整个组织的所有人都能获得关于项目情况的基本信息,知道我们项目进行的阶段,还能引导他们在合适的时机表达反馈意见。

设计的声音

企业主——负责日常辅导,服务团队的中层主管大概为项目投入50%的时间。他们和我们一起讨论决定如何使利益相关者参与其中,如何展示调查结果及清晰地表达建议。

项目团队——项目团队的构成以及所需要资源的灵活配置。由于把项目团队视为利益相关方,我们采取的是沉浸式的导入流程,以及持续、透明、积极地参与、合作及沟通。

课题专家——我们时常听取多方专家的意见包括服务领袖、客户关系经理、保险商、分析专家、市场营销人员、顾客设计专家和科技领袖。

外部销售代理商—提高外部销售和服务代理商的体验是我们首要的目标。相反,一个终端用户在几年的时间里可能只与业务产生一次单向的体验,销售和服务代理商却每天与服务团队共事,因而客户服务人员——我们的服务人员也处于这一挑战的核心。尽管非常努力地工作,我们的服务团队还未能成功。为了弄清楚出了什么问题,我们运用设计人类学的方式来聆听客户电话、观察员工的行为,并且记录我们所发现和学到的要点。重要的是他们并没有介意我的研究是针对他们的,因为他们知道我们不是在做绩效考核。如果能公平地体现他们的观点,也就意味着进步。

终端顾客——虽然我们的顾客没有受到和外部销售、服务代理商一样大的影响,但他们仍然是受到影响的,我们监测他们的反馈,确保所作出的对代理商有利的决策同样有益于顾客。

1.包容性过程的优势

多元的视角

多元化的想法以及信息的交叉传递可以让我们的头脑始终处于活跃的状态,不断激发创造力,当你把整个系统整合到一起,能够从每个不同的角度看待问题的时候,就等于赋予了团队一个机会去看到全貌,能够产生新的滑见,并考虑到所有需求,创造出确实有用、可用、也可取的解决方案。

创造性张力

包容性会产生创造性张力,而创造性张力本身又是创造力的重要构成因素。管理创造性张力(或任何类型的张力)是一种微妙的平衡艺术—管得太多是不利的,但管得不够又不能充分发挥它真正的价值。

协同作用

当人们为某事感到兴奋的时候,产生的能量是惊人的。包容性利用这种能量,构建协同作用(产

生于人际、信息和想法的网络之间的自然的存在和偶然的活动)。包容性是在为未来构建关系,这很重要,因为社会资产(比如信任)会随着时间的推移有机地形成。

协调一致

包容性可以建立接纳和认同感,协助改变进程和加速沟通。所有的这些都创造了协调一致性,它是率、提升效果的重要因素,也使得创新所需要的转变成为可能。

意义

当多个利益相关方因某个挑战聚集在一起的时候,他们会创造一个共享的目标、融入自己的激,并且寻找以前可能不存在的社群和连接。包容性的结果就是,人们对于意义的意识往往会得到提高。

2.运用包容性流程来思考

包容性、利益相关方的管理以及变革管理,能促进或破坏一个战略设计项目的成功,还会决定创新的限制因素在哪里。不能适应包容性和合作的组织、领导和个人会发现用这种方式工作会产生冲突,因为它改变了权力运用的方式。

领导者不再是被期望能给出正确答案的人,这点恰恰改变了领导力的模式。当然,使用包容性流程会扩大利益相关方管理的范畴和规模,给人一种流程被拉长的感觉。我们必须提醒自己,变革是不能用项目开始和结束的时间来衡量的。当项目早期让更多的人参与进来,实际上也是在推动变革的流程向前—要给人一定的时间和空间,地完成变革。

蓝蓝整理

提到创新,领导者们的脑海里首先会想到的问题包括:什么样的人、流程和组织环境可以促进创新?我们能否培训哪些天生不具备创新力的员工变得有创新力?如何做呢?创新力又是什么呢?

在我们尝试回答该问题之前,先了解多一点创新力，这种要求很高,又很难定义的能力(已经超出了职位描述所及)。

约翰·霍普金斯大学的神经学家Charles Limb的研究提供了一些有趣的线索,在他早期的实验中,有一些非结论性的发现,指向了一个有趣的方向:创新力似乎不是与大脑特定区域的活动有关,而是与前脑一些区域的关闭有关,这些区域负责逻辑分析和自上而下地控制决策。

创新力是否是一些不必要去刻意获取的东西?因为它已经在那里了,只是由于经常处于分析性思

维的压制之下而难以显现出来?对于创新领袖的发展和培训,这又揭示了什么?组织中的哪些设置和模式需要被“关闭”,以便创新力能够在内部变得丰富起来?

这些问题的答案涉及设计所掌握的宝贵的价值——同理心、灵活性、自由和参与。以下两个设计思维实践的案例不是关于个别公司的,而是关于一些企业为了变得更具创新力适应力和弹性,而选择很多公司少走的路径。

这里有两个案例，第一个案例说明企业把员工派到几千里外的地方去，在环境流程完全不同的情况下，让他们接受项目和培训，变得更有创造力和具有设计思维。

第二个案例通过让他们自由地在地下室和车库或者离他们最近的DY创客空间闲逛,也能收到良好的效果。

第一个案例：国际企业志愿者服务:在同理心中历险

“全球化思维”这个词经常出现在关于领导力的讨论中,但它的真正含义是什么?是否只是描述上世界脚步的领导者的一种说辞?是否意味着拥有在外国文化背景下生活或工作的经验?如果我们用“北/南”这样一种粗鲁的说法代表发达工业国家和世界其他国家各自的经济阵营,那么“全球化思维”是否就是一种让来自全球北方阵营的商界人士来了解南方阵营的现实的有礼貌的说法?或者只是社会特权阶层的商业主营业务脱离了全球主体现实的仟悔之辞,让他们来补上同理心这一课，不管你认为是哪种情况,很值得深入了解的是企业培养更多全球思维领袖的路径-----国际企业志愿者服务（国际企业志愿者服务包含一系列有着多方面目标的、范围很广泛的项目,它为成员们提供特别的环境与来自不同地域、历史背景和社会阶层的人们分享经验、发展同理心。）

让我们深入探寻这样一个项目的具体细节,更好地理解这一现象和其中所包含的设计思维原则。

百事企业是一个为期一个月的国际商业体验项目,在深化员工对公司的引领哲学—“带着目的,做出成绩”的认同企业全球范围的员工(可以跨职能),只要是公司的领导力发展培养对象,就可以申请加入项目，随后企业会仔细挑选出由7-8个人组成的团队到海外的项目上工作,他们将要运用商业上的精明采断去解决各种挑战,包括洁净水资源、可持续发展的农业、可负担的营养和妇女发展(这些都是公司关注的领域)。项目团队需要与他们帮助的社区一起生活和工作,避开行政商务差旅的特别津贴，有助于团队融入当地的文化和环境。

例如,百事企业最早的一支志愿者队伍花了一个月的时间在加纳的代努,与当地政府和南科图地区的部落委员会一起工作,改善村民获取干净和安全的饮用水的方式,推广可持续发展的生态旅游业，一半队员负责做研究,向该区水务及卫生处提出改进流程的提议,并和当地政府官员一起举办“培训培训师”的课程,帮助把这些提议更好地落实。另一半队员邀请当地政府、部落首领和社区其他利益相关方共同制定吸引中央政府和私人机构对生态游进行投资的方案和概念,每周五,整个团队会在当地学校义务支教,面向1000多名小学生教授个人卫生习惯,通过把基础设施的供给与经济发展、教育和健康连接起来，团队在用系统的方法解决社区发展问题上树立了一个很好的典型，并激发了团队成员在日后就后更能运用其商业技术能和专长，为解决复杂问题贡献有形和持久的解决方案。

通过强调实地学习和面对极端限制性因素的创造性解决问题的方式，百事企业项目和类似项目在公司不断扩大的圈子里播下了“设计”的意识和设计工具的种子，有趣的是,国际企业志愿名服务是服务于不同公司的，每个项目都是基于反映公司文化和战略重点而设计的，因此结果也非常具有多样性,一些企业(如1BM)希望在员工中宣传一种服务和公民的普遍意识，另一些企业是为了培养新一代的领袖，希望他们在解决复杂问题过程中的导向是具备全球视野、充满目的感、适应力强、能够跨学科协作的，还有一些企业的需求可以定义为产生同理心的体验，为创新而进行的场景式学习,为处于社会经济金字塔底层的人们带来积极影响。

随着百事企业项目对百事公司社群的激发,项目参与者已经开始专注于程的下一个阶段--面对不断成长的、已经转变为在商业中能够带着目的去行动的员工骨干，要做些什么？

如何把他们和相应的角色、责任相连,进一步推动“通过促进社会发展来获得好的财务收益

共同使命?这个问题其实是企业乐于拥有的。

第二个案例：俭约创新(Jugaad)—印度企业鼓捣创新的艺术

印度的“曼加里安”号火星探测器于2013年11月成功发射到太空,已经完成了预定目标一半之

截至写这本书的时候)。这是亚洲国家成功发射的首个火星探测器,将使印度与其他21个经尝

但失败的亚洲国家拉开距离。“曼加里安”号背后的故事还有很多,它可能是世界舞台上最引

目的“俭约创新(Jugaad)的例子,即以印度式的态度和方式进行创新(和生活),其原则正在被全世界顶尖跨国公司学习和应用。

在印度语里面,俭约创新(Jugaad)的意思就是在解决问题的过程中要足智多谋，并且很节俭。

印度火星任务只花了印度空间研究组织约75，000，000元，相反,美国家航空航天局

 “MARVEN”火星探测器花费671，000，000元。前者耗费15个月来建造,后者用了5年。

如果更进一步来说明,俭约创新的精神既是深深植根于印度(这种聪明才智是这个超过10亿人口的国家在应对各种难以想象的限制性因素的情况下做出的应变反应),同时也是具有明显的普适性的,因为还有数十亿人每天也要面对和解决相似的冲突,从巴格达、开罗、底特律、德班、拉各斯马尼拉、墨西哥城到圣保罗。俭约创新和设计思维的精神也是紧密交织在一起的,例如它也是聚焦于问题背后的环境因素、模块化组合拼凑和重复运用,也采用了在不断测试中学习的方法。

在“曼加里安”号这个案例中,俭约创新的方法具体表现在:充分利用其他太空飞行任务中已经发展出来的发射能力和设计元素,快速和更有效地测试,以及非常机敏地运用一些有利条件。

这是一个普遍的设计哲学——最大限度地充分运用已有的资源(相反的做法是构建一组理想的规格)的具体应用。

正如印度空间研究组织主席K· Radhakrishnan对《卫报》解释说:“我们使用我们能获得的、具备最佳效力的发射装备,特别定制了发射时间和发射角度,以确保它到达正确的轨道。”

简要地说,作者们从丰富而多样化的观察中,总结出了三个关键的结论：

(1)创新的关键驱动力,是不断生长的自由,而不是不断增加的预算。这个发现打破了一个流行的说法—创新是一件昂贵的事情,需要大量的研发投入和高科技带动。这并不是说研发和技术不能帮助创新,关键是看企业如何更有创意地运用研发和高科技,而不是在上面投入多少资金,所以企业创新向前的关键,是提供适合的环境和工具促使员工用自己的双手来做创新。

(2)说到创新的成功,灵活的方法比传统分阶段的流程化控制更胜一筹。

Naii和sm所经历的最激动人心的时刻,就是把实证的斧头挥向了传统对于创新的商业思考----认为创新是另外一种企业行为,像技术一样可以通过六西格玛来管理和优化。

如果创新管理这个说法本身是自相矛盾的,怎么办?企业不得不从“漏斗式”的创新管理方式转变为创造一个生态系统,各个部分是共生的,可以自适应特定的需求,例如速度、干扰、规模等。“对模糊的舒适感”是设计和前瞻很常用的创新原则,可以很好地匹配一些任务,帮助企业适应新的创新模式,使用框架和流程作为导向和航线,而不是被框住,这是在企业当中可以有很多方面运用的设计思维的一个方面。

(3)驱动创新的是参与式网络,而不是秘密的孤岛作业。对于俭约创新也是同样,在历史上它也根植于社会最贫困的阶层,俭约创新本质上是主张民主化,憎恶阶层和精英主义的透明和合作。

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蓝蓝注：值得好好学习！

华为创始人任正非于昨日（1月17日）接受了多家国内媒体的群访，在1月17日深夜里一直到18日凌晨，这篇1万2千多字的采访实录在朋友圈、媒体上呈现刷屏之势。

由于这篇采访实在过于精彩，大部分媒体报道选择了原汁原味地完整实录呈现。记者们问得精彩，任正非回答中所展现的自信、眼界、胸怀让读的人深感酣畅淋漓，这篇任正非的采访实录，既做到了“回应一切”，又做到了“超出一切”。

为什么超出一切？因为过去任正非实在太低调，上一次长时间接受国内媒体的采访要追溯到4年半前的2014年6月16日。昨天，通过任正非在这100分钟时间里对30个媒体问题的回答，让外界对华为这家公司有了更真切的认识，同时也被这位过去多存在于“内部讲话”中的神秘企业家看待世界的视角所震撼。

认真看完这篇采访估计至少30分钟以上，看完之后，每个人对任正非回答问题的感受可能会有很多不一样的词，但有一个是共同的，就是“霸气”，我们选出以下20句最符合霸气一词的话，看任正非是怎样让全世界振聋发聩的。

您可以速览这20句金句，之后有时间品读采访全文。

任正非这20句霸气外露的金句是：

1、“我们今天可能要碰到的问题，在十多年前就有预计，我们已经准备了十几年。这些困难对我们会有影响，但影响不会很大，不会出现重大问题。”

2、“我从来不支持‘自主创新’这个词，我认为，科学技术是人类共同财富。”

3、“我不能代表中国企业，只能代表华为。”

4、“见媒体是公共关系部逼的，见媒体就是给社会传递一种信心。”

5、“因为华为工资高于西方公司，所以很多科学家都在华为工作。我们至少有700名数学家、800多名物理学家、120多名化学家、六七千名基础研究的专家、六万多名各种高级工程师、工程师……，形成这种组合在前进。”

6、“黄埔和抗大怎么不是世界上两所伟大的名校呢？所以，物质不是最主要的，人才是最主要的，人类灵魂的工程师应该得到尊重，这个国家才有希望。”

7、“做百年老店是非常困难的，最主要的是要去除惰怠。如何能够祛除惰怠，对我们来说是挑战。所以我们强调自我批判，就是通过自我批判来逐渐祛除自我惰怠，但我认为并不容易，革自己的命比革别人的命要难得多得多。”

8、“我们要和车配合起来，车用我们的模块进入自动驾驶。决不会造车的。因此，我们不会跨界，我们是有边界的，以电子流为中心的领域，非这个领域的都要砍掉。”

9、“即使在非洲，孩子可以上最好的学校，但是回到深圳就进不去学校。因此教育是我们国家最紧迫的问题，要充分满足孩子受教育的权利。”

10、“今年我们利润是90多亿，但是科研投入150-200亿美金。这150亿哪里是我们投的，都是成本，实际上还是客户投的。客户给我们的钱，不是产生利润，而是产生投入。”

11、“我们应该认识到，知识产权保护是有利于国家长远发展的，而不是西方拿来卡我们的借口。|

12、“五年以后，（华为）年销售收入可能比今年多一倍多。”

13、“华为有什么？一无所有！华为既没有背景，也没有资源，除了人的脑袋之外，一无所有。”

14、“5G实际上被夸大了它的作用，也被更多人夸大了华为公司的成就。”

15、“应对未来的挑战，我们都在找路，但如果慢慢找来找去找不到，追兵也很快到了。”

16、“我们觉得除了困难，都是困难，没有不困难。”

17、“（华为业务前景这么光明，为什么说华为下一步可能会倒下呢？）早晚的事情，这是个哲学命题，不是一个现实命题。”

18、“未来终端的路很宽广，包括物联网……，手机只是终端的一个领域。”

19、“苹果是一个伟大的公司，因为苹果推动了移动互联网的发展，使这个社会发生了天翻地覆的结构性改变。”

20、“大家不要把商业模式和意识形态混淆起来。我们今天进入商业社会，不能因为我们是共产党员，就要去做雷锋无私奉献，就不要去搞商业模式，那为什么要搞市场经济呢？我们要用经济规律来对付经济规律。”

再来看我们从部分媒体评论中摘取的读者感受：

网友：“罕见发声，但都是真知灼见，‘拨开云雾见晴天’，掷地有声。”

网友：“觉得好多人没好好看文章，通篇读下来我花了四十分钟左右。任正非的眼界和胸怀高于许多人。看的出来，他一刻也没停止学习，所思所想之远之深让人感佩。”

网友：“‘批评和自我批评’‘革自己的命’‘独立自主’‘再教育’……任总字里行间总有老一辈革命家“敢叫日月换新天”的气概。”

网友：“关于加强教育的观点真的是真知灼见，未来中国不能靠人口红利，要靠人才红利，百年大计，教育为本。”

网友：“创新全人类财富，格局宏远，准备了十几年，不怕面对，深谋远虑，有几家企业有这底气这样说。” 

以下为任正非2019年1月17日接受国内媒体群访完整实录：

1、记者：华为最近遇到了一些困难，请问华为内部是否系统地评估过，这么多年的研发创新投入是不是可以抵抗这些困难？

任正非：应该说，我们今天可能要碰到的问题，在十多年前就有预计，我们已经准备了十几年，我们不是完全仓促、没有准备的来应对这个局面。这些困难对我们会有影响，但影响不会很大，不会出现重大问题。

记者：那么在现在的环境下，您怎么理解自主创新对中国公司的意义？

任正非：我从来不支持“自主创新”这个词，我认为，科学技术是人类共同财富，我们一定要踏在前人的肩膀上前进，这样才能缩短我们进入世界领先的进程。

什么都要自己做，除了农民，其他人不应该有这种想法。自主创新若是精神层面我是支持的。也就是说，别人已经创新，我们要尊重别人的知识产权，得到别人的许可，付钱就行。如果我们重做一遍，做完一遍，也要得到许可，还是要付钱，这是法律。当然科学家都是自主创新的，我指的是我们这种公司的工程创新。

2、记者：我想接着问一下，华为对这次反全球化浪潮所做的最坏的预案是什么？

任正非：外面的变化对我们没有这么大的影响。因为我们有信心，我们的产品做得比别人都好，让别人不想买都不行。我举一个例子:全世界能做5G的厂家很少，华为做得最好；全世界能做微波的厂家也不多，华为做到进。能够把5G基站和进的微波技术结合起来成为一个基站的，世界上只有一家公司能做到，就是华为。

将来我们5G基站和微波是融为一体的，基站不需要光纤就可以用微波超宽带回传。有人说过去这只适用于广大农村，但5G是超宽带，微波也是超宽带，这也适合广大西方国家。因为广大西方国家遍地都是分散的别墅，是要看8K电视、高速的信息消费，那就需要买我们的设备。当然，它可以不买，那就要付出非常昂贵的成本来建设另外的网络。

我们在技术上的突破，也为我们的市场创造了更多机会，带来更多生存支点。所以，我们没有像外界想像中的那么担忧。

3、记者：长期以来，西方对包括华为在内的中国企业最常见的指责就是盗窃知识产权，请问您怎么看待这个话题？

任正非：我不能代表中国企业，只能代表华为。华为在美国经历了几场大官司，都获得良好的结果。华为现在87,805项专利中，其中有11,152项核心专利是在美国授权的，我们的技术专利对美国的信息社会是有价值的。我们已经和很多西方公司达成了专利交叉许可。华为不能代表别的企业，但是我们自己是绝对尊重他人知识产权的。

4、记者：为什么中国没有产生像高通那样通过知识产权授权模式进行发展的企业？深圳有一些企业，他们有自己的知识产权，由于遭遇知识产权官司和国外公司的围堵，他们没有办法，只好向产业链的下游下沉。想问您，中国知识产权体系应该要怎么调整？

任正非：如果我们把知识产权当成物权，可能国家的科技创新发展会更加好一点。就是知识产权法若是物权法的一部分，侵犯知识产权就是侵犯物权，这样的环境有利于原创发明。没有原创发明，哪有未来的“高通”呢？我们应该认识到，知识产权保护是有利于国家长远发展的，而不是西方拿来卡我们的借口。

因此，我们国家首先要不支持假货、不支持山寨，而是要支持原创、保护原创。有可能今天经济发展速度会慢一些，但质量就会更好一些，就会出现越来越有竞争力的公司。

5、记者：现在外界有一种感觉，好像又重新回到麦卡锡时代，以共产主义为帽子，加到一些企业或者个人身上进行打击。您有没有感觉到，中国《情报法》尤其是第七条颁布之后，会对华为国际市场造成一些障碍？您觉得有没有必要通过一些渠道对它进行合理的诠释？

任正非：首先，对于释法的事情，我们说了不算。但是政府已经表态，外交部做了明确澄清，中国没有任何法律强制要求任何企业安装后门。

第二，中国还要强调，企业在任何国家都必须要遵守业务所在国所有适用的法律法规，包括联合国、美国和欧盟适用的出口管制和制裁法律法规。

6、记者：任总您好，我在深圳做新闻工作很多年了，在我印象当中，华为在过去30年当中，像这么密集，您亲自出面，连续几天与媒体会面，以前是很少见的。

包括外媒都在说，今年任总会见记者是一个比较罕见的安排，是为了应对当前华为所面临的罕见的特别困难，不知道您对这个评价是否认同？这个安排，主要是想传递什么信息？

另外一个问题，西方一些国家政府对华为网络安全的指责，您认为这是出于历史的偏见，还是华为确实有需要加强的地方？华为如何消除西方国家的担忧？

任正非：第一，见媒体是公共关系部逼的。他们说，这段时间我们要给18万员工和广大客户都要传递信心，让他们多了解我们、信任我们，也同时给社会释怀，其实我们没有遭遇多大困难。你可能没参加过我们的内部会议，开会都是群情激昂的，没有感觉到有多大困难。但是外界不知情，我们需要传递一些信心，需要我说说话来起一些作用。

所以，见媒体就是给社会传递一种信心。当然我们今年的收入增长速度可能会放慢，估计增长不会超过20%。

第二，关于网络安全问题，要把信息安全和网络安全区分开来，现在混淆在一起了。华为30年来在170多个国家、为30多亿人提供了网络服务，有良好的安全记录。但是我们还需要不断进步。

我们现在要重构软件架构体系，朝着“网络架构极简、网络交易模式极简、网络极安全、隐私保护遵从GDPR”这四个目标的要求。我们在未来五年大量投入研发费用，做全世界最好的网络。五年以后，年销售收入可能比今年多一倍多。

7、记者：我记得2014年第一次采访您的时候，您说“华为有什么神秘的？揭开面纱就是皱纹”，印象特别深刻，现在五年过去了，您觉得华为的面纱真正揭开了吗？现在国际上质疑的声音好像更多了。

任正非：那就是皱纹更多了。因为半径越大，问题越多。如果我们缩到小小的一点，像农民种地一样，只有土豆这么大，外界都看清了，那谁也不会质疑。半径越大，越看不清，未来10-20年之后的探索我们更加看不清，所以大家的质疑会多一些，但是质疑并不等于有多大问题。

另外，质疑也是有价值的，科学家天生就喜欢怀疑，要不他们怎么会发现新东西呢？他不相信，就会有新发现，所以质疑本身也是前进过程中必然伴随的副产品。

未来信息社会的发展是不可想象的。未来二三十年，人类社会一定会有一场巨大革命，在生产方式上要发生天翻地覆的变化。比如，工业生产中使用了人工智能，大大地提高生产效率。大家参观了我们的生产线，那还不能叫人工智能，只是一部分人工智能，但是生产线上已经看不到太多的人。

五年以后，这条生产线上可能只需要五、六人，甚至两、三人，主要是做维修。当然，我们的生产线上很多人都是博士，不是普通操作工人，特别是光芯片生产中，会动手的博士还特别少。

这个时代对一个国家来说，重心是要发展教育，而且主要是基础教育，特别是农村的基础教育。没有良好的基础教育，就难有有作为的基础研究。给农村教师多发一点钱，让优秀人才愿意去当教师，优秀的孩子愿意进入师范学校，就如我们老一代革命家毛泽东、粟裕、黄克诚、许光达、恽代英…都出身于师范学校一样，我们就可以实现“用最优秀的人培养更优秀的人”。但现在不是这样，教师待遇低，孩子们看见知识多也挣不到多少钱，所以也不怎么想读书。这样就适应不了未来二、三十年以后的社会，社会就可能分化。完全使用人工智能生产的可能就会重回西方，因为没有了工会问题、社会福利问题、罢工问题……；完全不能人工智能的生产可能会搬到东南亚、拉丁美洲、南欧等人力成本低的国家去了。我们国家面临着这种分化，就应该要把基础教育提到国家的最高纲领，才能迎接未来的革命。提高全民族的文化素质，这应是党和国家的主要责任，每个公民的义务。今天满街高楼大厦，过二、三十年就变旧了。如果我们投资教育，二、三十年后这些穷孩子就是博士，开始冲锋，国家就会走向更加繁荣。

在这个重要的历史转折时期，华为只能把自己管好，不能去管别人，所以我们就大量投入资金往前冲。刚才央视记者问我“你们赚的钱很少，为什么科研投入会有那么多”，比如今年我们利润是90多亿，但是科研投入150-200亿美金。其实这150亿哪里是我们投的，都是成本，实际上还是客户投的。客户给我们的钱，不是产生利润，而是产生投入。

我们为什么要走在前面？新技术进入时代的周期变短了。过去是等到科学家做方程，经过五、六十年，终于发现这些方程有用。从电磁理论，又经过五、六十年，发现电磁理论可以用于无线电；又经过了几十年……。今天已经不可能了，这个过程缩短非常厉害，即使不能叫毫秒级，也是极短级。如果我们还是等着产业分工，不进入基础研究，就有可能落后于时代。

中国是一个人口大国，如果变成人才大国，我们与别人的竞争才更加有信心，因此，小学教师应该要得到更多的尊重。当然，今天教师待遇已经比过去好很多了，但还要让教师成为最光荣的职业，国家未来才有希望，才能在世界竞技中获得成功。

今天大家看到华为有很多成功，其实成功很重要的一点是外国科学家，因为华为工资高于西方公司，所以很多科学家都在华为工作。我们至少有700名数学家、800多名物理学家、120多名化学家、六七千名基础研究的专家、六万多名各种高级工程师、工程师……，形成这种组合在前进。因此，我们国家要和西方竞技，唯有踏踏实实用五、六十年或者百年时间振兴教育。

振兴教育不在房子，在于老师。黄埔军校就是两条绑腿，抗大就是一条小板凳。你们看关于抗大的电影，搬个小板凳，坐在黄土飞扬的土地上，听到毛泽东没有麦克风的讲话，就建设了新中国。黄埔和抗大怎么不是世界上两所伟大的名校呢？所以，物质不是最主要的，人才是最主要的，人类灵魂的工程师应该得到尊重，这个国家才有希望。

记者：您提出基础教育这个议题，是希望能够给社会一个警示吗？

任正非：我认为，社会就是应该有口号“用最优秀的人去培养更优秀的人”，“我们再穷也不能穷老师”。

记者：您打算为这个事情做点什么？

任正非：我们把华为公司做好，就给大家做了一个榜样。华为有什么？一无所有！华为既没有背景，也没有资源，除了人的脑袋之外，一无所有。我们就是把一批中国人和一些外国人的脑袋集合起来，达到了今天的成就，就证明教育是伟大的。

8、记者：在4G时代，我们感觉华为也是从众多的竞争对手中领跑进入一个新的境界。原本以为在5G时代，迎接华为的是世界广阔的天地。但是目前为止，外界设置的障碍是比较多的，刚才您也讲华为对遇到的状况是评估过的。我想问一下，接下来华为打算采取哪些措施去突破目前的困局？另外第二个问题，我们早上也去参观了华为的两个实验室，还是觉得华为在基础研究这方面也是投入了很多心力的，那国家大的环境也是提倡企业或者是高校做基础研究，我想听任总关于基础研究这块的想法。

任正非：有个老师辞职说世界很大，她想去看看。我想说这个世界很大，还有好多地方我们可做5G的，我们暂时还做不了那么多。少数地方的拒绝不能代表我们在大多数地方被拒绝。而且5G实际上被夸大了它的作用，也被更多人夸大了华为公司的成就。因为我们跑得太快了，我们的年青人按捺不住自己的兴奋，一直讲啊讲，就把事情夸大了。实际上现在人类社会对5G还没有这么迫切的需要。人们现在的需要就是宽带，而5G的主要内容不是宽带。5G有非常非常多的内涵，这些内涵的发生还需要更多需求的到来，还需要漫长的时期。不要把5G想象成海浪一样，浪潮来了，财富来了，赶快捞，捞不到就错过了。5G的发展一定是缓慢的。日本和韩国还是4G，日本、韩国把4G运用到非常好，就足够满足使用。我们的4G没有用好，打开我的手机只有20~30兆，实际上我们提供的4G是可以到300~400兆，足够看8K电视。但是我们的网络，白天打开就只有二三十兆，只能看4K，没法看8K电视。为什么？网络结构不好。网络结构不好是啥？还是没有数学家在研究运营商的网络结构。所以网络结构性的问题没有解决，5G用上来和4G差不多。就好比我嘴巴很大，但是喉咙很小，我吃一大块肉还是一口吞不进去。因此，不是5G的基站是万能的，大家别那么着急。5G接下来估计还要进入毫米波，毫米波就是只要你多加一倍的钱，带宽可以加一百倍，就是一秒钟你可以下载几十部高清视频，这个我们已经在实验室里面都能完全做出来。5G现在暂时还没有充分发挥出用处，太快了。这次中央台用来在深圳（5G）直播春节联欢晚会，也只是个演示性作用，这种演示还不足以变成大规模的商业行为。

在技术研究上，我们有一个说法叫做“一杯咖啡吸收宇宙能量”。干啥？就是我们向谷歌学习，谷歌的母公司赚了钱就去研究很难实现的东西，还研究长生不老药，它也是为人类社会贡献，把财富转移到探索人类社会的未来去，我们也是一样的。所以我们讲一杯咖啡吸收宇宙能量，就是向谷歌学来的。就是把钱投出去，探索人类未来。我们支持给大学教授做基础研究，他就像一个灯塔一样，既可以照亮我们，也照亮别人。但是我们理解比别人快，所以做出的东西比别人快，仅此而已。

我们自己在编的15000多基础研究的科学家和专家是把金钱变成知识，我们还有60000多应用型人才是开发产品，把知识变成金钱。我们对外面科学家的探索，就是给予适当的支持。

记者：如果是这样的话，那基础研究就不适合由公司去做。

任正非：但是如果公司不做，我们就不能领导或领先这个时代，那我们就不能赚超额的钱，我们就不可能有超额的投资，那我们就变成一个代工厂了。我们为什么能胸有成竹一路领先？在电子上我们已经做出进的芯片ARM CPU、AI芯片，在光子的交换上，我们也是世界最领先的。在量子方面，我们在跟随，至少在研究别人的量子计算机出来后，我们怎么用。

我们在电子、光子、量子这三者之中，有两者是走在人类社会前面的，在量子计算是跟在后面的。所以开展基础研究，才可能有超额利润，才有钱做战略投入，才能领导社会前进。外面的科学家欢迎我们，因为我们就是把他们当作灯塔，我们不侵犯他们的任何利益。美国有一个拜杜法案，赋予大学和非盈利研究机构对于联邦政府资助的发明创造可以享有专利申请权和专利权，从而产生了促进科研成果转化的强大动力。我们也按照拜杜法案，我们没有什么私心，但我们不是和学校合作，主要是和教授合作，必须有这个领军人物我才跟你合作。

9、记者：如果您来评价华为目前的基础研究，华为处于什么样的技术水平？您个人的目标是什么？我记得两年前您参加国家科技大会时，您说华为进入了无人区，现在是不是还是这样一个水平？

任正非：总体来说，我们对自己的基础研究评价应该还不够满意，为什么呢？这30年，其实我们真正的突破是数学，手机、系统设备是以数学为中心，但是在物理学、化学、神经学、脑学……其他学科上，我们才刚刚起步，还是落后的，未来的电子科学是融合这些科学的，还没有多少人愿意投奔我们。所以，我们在科学构建未来信息社会的结构过程中，我们还是不够的。

关于无人区，当时最主要是讲“时延”问题，比如现在无人驾驶等都是时延问题。前段时间，我太太和我小女儿在欧洲乘坐德国无人驾驶汽车在高速公路狂奔了两个多小时，欧洲已经在进入L3阶段的无人驾驶。大家也看到我们和奥迪在无人驾驶领域的合作，也是L3阶段。无人驾驶最高是L5阶段，达到L5阶段5G开始起作用，但是还有时延问题。

所以，现在真正无人区的探索就是降低时延，任何电路都一定有电容、电阻，一定会产生时延，人类社会要求无时延的时代是不存在的。时代发展进入饱和曲线阶段，我们刚好在这个曲线的平顶上，新公司很容易追上我们。这就是我们认为未来的风险。你们看，现在做一个电子产品多简单，买几个芯片一搭就出来了。我们的优势慢慢也不再是优势，这个领域里，我们担忧也跑不动了。

这次总理去比利时参观了IMEC的一个设计平台，总理看到这个平台能把人类电子带宽提高到3纳米和1纳米。如果到了极限，还满足不了人类的需求，石墨烯这时也还不能替代硅，怎么办？我们就把芯片叠起来，但最大的问题是要把这两个芯片中间的热量散出来，这也是尖端技术。所以说，热学将是电子工业中最尖端的科学，这方面我们的研究也是领先的，就是太抽象了。所以，应对未来的挑战，我们都在找路，但如果慢慢找来找去找不到，追兵也很快到了。

10、记者：之前与一位企业家做交流，他说过一句话“每天都战战兢兢，如履薄冰，担心被别人追赶上，担心用户抛弃自己的公司。”我想知道您有没有这样的担心？

任正非：这个“战战兢兢、如履薄冰”，就是形容词，我们也天天说。如果真是这样子，就根本跑不动了。我们还是胸有成竹的，但是说话总是要夸大一点，好像自己真的是很担忧，大家不要听那些形容词。

记者：那“下一个倒下的会不会是华为”？

任正非：一定。

记者：但不一定是“下一个”？

记者：其他公司都在说要做百年老店，要做传承。

任正非：做百年老店是非常困难的，最主要的是要去除惰怠。曾经有首长说要总结一下华为公司的机制，我说首长您别总结，前20年是积极进步的，这10年是退步的，为什么？就是人们有钱就开始惰怠了，派他去艰苦地方不愿意去，艰苦工作也不愿意干了。如何能够祛除惰怠，对我们来说是挑战。所以我们强调自我批判，就是通过自我批判来逐渐祛除自我惰怠，但我认为并不容易，革自己的命比革别人的命要难得多得多。

11、记者：去年华为人力资源研讨会,大家给您提了一堆意见，总结成十宗罪。您觉得大家提的这些意见是否有道理，您按照这些意见去改进了吗？

任正非：十宗罪，我们把它都贴心声社区的网上了，让18万员工去批判，大家就讨论应该怎么改。这样会形成一种文化，这种文化会使我们的一些内部的机制逐步地转变。我看心声社区一般只看批评，说好话的我就过滤过去。因为我要看到底基层发生了什么情况，管理层做得对不对。发现后，再找个人去调查一下是不是存在这样的问题。

12、记者：您谈了很多基础研究的内容，您年轻时有没有想过自己将来当一个科学家？您现在是不是觉得自己的人生走错路了？第二个问题，您刚才也讲到华为现在钱很多，不知道往哪花。华为的产品做得非常好，前段时间有个传言，说“华为要跟袁隆平合作搞海水稻”，很快华为就声明这是个假新闻，但是在这个传言背后，可能反映了很多人希望华为能够做更多、更好的产品，请问华为有没有跨界的想法？

任正非：第一，华为公司几百人的时候，对准一个“城墙口”冲锋，几千人、几万人、十几万人冲锋还是对着同一个“城墙口”，并没有转变，而且我们每年对一个“城墙口”的炮击量已经超过150-200亿美金，这还仅仅是研发费用，其他部门也在冲锋，加起来大大超过这个量了。我们只有集中在一个点上突破，才能在人类社会中立足。当我们要拖上很多“拖斗车”、“马车”、“黄包车”……的时候，我们这个“高铁”也跑不动了。

钱多得花不出去，那只是一个说法，我们都是加大对未来的投资，要把钱花出去、花好也是不容易。每个部门要花钱，预算审查也是极其严格的。比如我们拨了36.8亿美金战略费用，他们怎么花没有压力吗？还有，我们有一个华为大学，培训的大多数是读了博士、硕士，包括还有很多海外名校毕业，实践几年很成功的员工，回来受再教育，然后再出去，再教育、再出去。这费用高得不可想象。华为大学现在还没有修好，下次欢迎你们再来参观。

13、记者：任总，您讲过“接下来的智能世界可能会有非常非常多的机会”，华为在多个领域已经成为了领导者，从芯片到服务器、云端，在全球也没有一家可以对标的企业了。华为在业务上有没有边界，边界在哪里？因为不少合作伙伴担心华为抢了他们的生意。

任正非：其实我们做的就是“管道”，给信息流提供一种机会。我们做的服务器存储不就是“管道”中的一个“水池”吗？终端不就是“水龙头”吗？所有这些技术都是一脉相通的。为什么华为终端的技术进步那么快？是因为我们在管道技术上的战略储备很多，我们用不完，就把这些部门划给终端，科学家都为它们服务，所以很快就跃上来了。因此，跨界这个问题，我们是永远都是不会做的。前天西方记者也问我“你们会不会造汽车？”我说，我们永远不会造汽车。我们是做车联网的模块，汽车中的电子部分——边缘计算是我们做的，我们可能会是全世界做得最好的。但是它不是车，我们要和车配合起来，车用我们的模块进入自动驾驶。决不会造车的。因此，我们不会跨界，我们是有边界的，以电子流为中心的领域，非这个领域的都要砍掉。

14、记者：最近我看到很多报告或演讲，包括美国智库，提到未来在全球科技领域可能会有中美两个阵营。您对于未来科技行业的走势是怎么看的？因为华为从来不站队，但是现在这种大国博弈的情况下，华为还有可能独善其身吗？

任正非：如果将来会出现中美博弈，中国首先还得重视教育。我们在海外派遣员工有4万多名，为什么大多数员工都不愿意回来？孩子上学问题，回来以后怎么插班，教育方式完全不一样。这样一系列问题，让我们的员工流动不起来，孩子回不来。即使在非洲，孩子可以上最好的学校，但是回到深圳就进不去学校。因此教育是我们国家最紧迫的问题，要充分满足孩子受教育的权利。每个家长最操心就是孩子。因此，盲目的人口红利化是错误的，因为社会的生产方式是走向人工智能。

东风汽车的竺总问我，我说“中国无人驾驶可以从拖拉机做起”，我们不与西方同一个轨道竞争，就把拖拉机做到24小时耕地，不怕蚊子，不怕下大雨，不怕爬高山，农业生产效率不就提高了吗？

15、记者：您在采访中多次提到人工智能，我现在看到很多公司已经把人工智能当成一个主要的目标，言必称人工智能。您担心这个趋势会导致人工智能形成一个泡沫么？

任正非：人工智能有可能是泡沫。但别害怕这个泡沫破灭，那些失败的专家工程师，我们招聘，为什么？我们需要改变我们的生产结构，改变我们在全世界的服务结构，我们需要这些人。为什么我要失败的人呢？失败的人就是理想太大，平台太小。但是我的平台很大，能够容纳你跳舞。为什么人工智能会出现泡沫化？就是同一个东西，这个世界实际上只需要一家公司，比如说办公系统，谁还能取代微软？真正的机器人出来后，90%的机器人公司就困难了。因此，我很难解释人工智能是不是有泡沫。我们公司在工程上，比如新疆高山上的基站，是京东快递小哥骑着摩托上了山，把设备按照我们的说明装好以后，我们人在西安调测，调测通过就验收了，报告、发票就出来了，钱就付给你了。如果我们不是采用人工智能的方法提升生产效率，我们公司就不可能实现低成本，不可能获得高利润，也不可能加大对未来的战略投入。

16、记者： 您认为华为当前主要是什么困难？

任正非：我们觉得除了困难，都是困难，没有不困难。

17、记者：请您讲一讲国际业务，接下来华为在国际业务拓展方面还有哪些规划？

任正非：没有变化，过去怎么做还怎么做。

记者：打算继续在哪些领域重点做？

任正非：不改变现在的方向，不进入不熟悉的领域。

18、记者：虽然西方媒体也问过了，但是我们还是希望了解孟女士这个话题，希望您作为父亲来回答。您第一次听说女儿被加拿大扣留的时候是在什么场合？您现在与她沟通渠道顺畅吗，现在情况如何？1月29日是美国正式引渡的最后期限，有没有困难?

任正非：孟晚舟和我本来是去阿根廷开同一个会议，而且她还是会议的主要主持者。她是在加拿大转机，不幸就被扣留了。我晚她两天才出发的，是从另外的地方转机的。我们会通过法律程序来解决这件事情。作为孟晚舟的父亲，首先感谢中国政府维护孟晚舟作为中国公民的权益，为她提供了领事保护。我也感谢社会各界人士对孟晚舟所表达的支持、关心和关注。

我与女儿现在就是打打电话，电话上也仅仅是讲讲笑话，晚舟也很坚强。

19、记者：您是反对封闭式的自主创新的，对不对？然后，您又提到发明量子计算机的一定是IBM或者微软。

任正非：这是我个人的看法。

记者：华为可能不是第一个。

任正非：肯定不是。

记者：那我想问一下，一方面每年我们投入这么多钱在研究与创新，另一方面我要站在前人的肩膀上，关于技术创新的共享和自主研究，这两者的平衡点是什么？

任正非：在精神上我是支持自主创新的。所有科学家的创新都是自主的，它是一种精神。我认为在尖端的未知上更多的强调自主创新是可以的，比如嫦娥4号，人家不给你，那你得自主。但是我们不能在低层面上强调自主创新，一个螺丝钉你也要自主？日本、德国的中小企业很了不起，日本一个企业几十年就做一个螺丝钉，这个螺丝钉最大的特点就是永不松动，全世界到处高速设备、高铁、飞机全部都用这家螺丝钉。我去过莱卡，莱卡就是一个乡村工厂，一个老太太，35年就做涂外层油漆的工作，说机器不能代替，做不到她那么精细，所以她还在做。我觉得踏踏实实做好一件事是可以的，但不要说人家已经做好了，我非要重复做一下才证明自己是光荣伟大的。我认为只有开放才可能快速的实现目标。

20、记者：这次很多事情可能都是因为美国而起。如果想要借这个平台对美国政府或者美国社会说一些话，您特别希望讲什么？

任正非：我认为，美国发出不同声音的可能也是少量政客，他不能代表美国人民，也不能代表美国工业界、美国企业、美国科技界。美国的工业界和企业界还是坚定不移支持我们，坚定不移加强与我们合作。所以，少数政客的声音是会有很大的噪音，但是起到多大作用，最终还是要看结果。

21、记者：您为什么说特朗普是一个伟大的总统？这好像引起了很大的讨论。

任正非：因为特朗普把税率降得非常低，有利于产业发展，对美国来说，这就具有了百年的竞争力。但是，如果他一天到晚去跟这个国家吵，吓唬那个国家，而且乱抓人，大家都不敢去投资，那么他减掉的税就没有人去补起来，美国经济就会开始大幅度下滑。但是下一位总统不会改变低税制度，他会到处去改善关系，他会说“你来投资吧，美国条件好，税低、土地便宜，什么都便宜”，也许美国真就振兴了。就降税这一条评价他高水平。邓小平挖了一块“洼地”，大量水往那里流，中国经济就崛起了。所以，是从这点来评价他是一个伟大的总统。但另外一点不是批评他吗？现在没人敢去美国投资。所以，他具有两面性。

我在英国，听卡梅伦、奥斯本讲过，要把税率降下来，同时把福利也减掉一些，正好对冲，经济是平衡的。福利怎么减呢？所有要领救济金的人首先要去申请就业，没有就业就去做社区服务，比如照顾孤寡老人，帮做家务，打扫街道，你不做，就不能领救济金。英国在不断推行降税，现在已经降到了17%了，英国重新恢复投资这个机会窗。

22、记者：刚才提到未来五年，华为将投入1000亿美元用于重构网络，那么能不能具体谈一下，这个重构包含哪些体系的调整？有没有具体的时间表？您的这种重构肯定不是对市场国际环境或者国际舆论做出的改变，一定是包含对于未来机会的战略判断，您认为世界的通信市场包含着哪些重大的机会点？

任正非：我们所说的计划就是要把网络做到极简，把网络交易模式做到极简，把网络做到极安全，隐私保护遵从欧洲GDPR标准。达到这四个点，我们就依然会有增长。

记者：那未来的机会点呢？

任正非：网络架构的重构，还有未来人类社会对于图像的需求，都会给我们带来巨大的空间。大家参观展厅的时候看了8K的电视画面，看了会喜欢吧？中国的北京、上海、广州、深圳经济已经具备这种条件了，那么为啥不可以做到位呢？

23、记者：华为业务前景这么光明，为什么说华为下一步可能会倒下呢？

任正非：早晚的事情，这是个哲学命题，不是一个现实命题。

24、记者：华为是世界上几乎唯一做B2B业务成功，做消费者B2C业务也非常成功的企业，你们是怎么做到的？

任正非：我们把做网络的技术能力也应用到了手机业务。比如，手机的图像系统很好，就是来自我们网络的图像系统对数学的研究。下一步，我们网络连接业务会更成功，会是全世界最好、最智能化的连接，这些领域其实都是相关的。

25、记者：消费者业务的成功是偶然的吗？

任正非：大家知道，世界会变成一个智能社会，智能社会怎么感知呢？必须要靠终端，终端的感知要靠传感器、显示器。所以，未来终端的路很宽广，包括物联网……，手机只是终端的一个领域。

26、记者：前两天您接受外媒采访，提到“隐私保护方面要学习苹果”，之前华为业务也说过“学习爱立信”。以华为目前的业务结构和体量，现在还有一个学习的榜样吗？或者说您觉得华为现在应该怎么做，在大方向上有哪些需要去布局的？

任正非：第一，亚马逊的开发模式值得我们学习，一个卖书的书店突然成为全世界电信营运商的最大竞争对手，也是全世界电信设备商的最大竞争对手。第二，谷歌也很厉害，大家也看到“谷歌军团”的作战方式。第三，微软也很厉害。怎么没有学习榜样呢？到处都是老师，到处都可以学习。

27、记者：现在苹果也陷入了一个创新的困境，业绩、股市也在下滑的，您怎么看？

任正非：苹果是一个伟大的公司，因为苹果推动了移动互联网的发展，使这个社会发生了天翻地覆的结构性改变。

28、记者：您希望中国的网友怎么来看待华为，您希望华为在海外能树立一个怎样的形象？

任正非：我觉得呢，就是网友要更多的宽容心。大家也看到,有些科学家因为发布了一些不同的科学见解，然后被网友们骂得狗血淋头。科学家就像哥白尼一样，日心说在当时就是胡说八道，人还敢跟神做斗争，你比神还伟大了吗？那我们就要宽容一下今天的“哥白尼”，这样我们国家将来才有新东西。科学家会提出很多新东西，可能是莫名其妙的，千奇百怪的想法，我们要宽容他。

29、记者：任总，您是军队出身的背景，我们了解到您也是一名党员，这样的身份，对于您作为一个大型跨国企业的掌门人来说，是一种财富，还是一种负担？

任正非：这两者没有必然的相关性，大家不要把商业模式和意识形态混淆起来。比如，西方的宗教是相信上帝的、相信神的，但火车是他们设计的，是靠煤炭推动的。所以，我们今天进入商业社会，不能因为我们是共产党员，就要去做雷锋无私奉献，就不要去搞商业模式，那为什么要搞市场经济呢？我们要用经济规律来对付经济规律。

30、记者：你们把网络安全和隐私保护作为今年的最高纲领，这是基于什么原因？

任正非：这是永久的要求，不是今年的。为什么呢？过去我们是普通的传输和交换时代，任何病毒都进不去，所以最早80年代使用的通信系统没有网络安全问题。后来由于IP的出现，IP绕来绕去，可能会多几个缺口。未来时代是云时代，到处都是缺口，谁把网络安全做好了，客户就会买谁的。我们把网络安全提升了这样的高度来认识，是因为我们面临未来要支撑云时代。不是今年，是永远的。

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