2019年7月20日，UXRen北京举办了《如何通过体验设计赋能产品增长》的沙龙分享，本文基于嘉宾 何晓頔（搜狗高级用户研究工程师）的现场分享总结而成。
何晓頔2015年开始从事用研工作，2018年加入搜狗，目前在搜狗搜索担任用户研究工程师；期间支持搜狗搜索相关产品的用户研究工作，完成搜狗阅读app、搜狗搜索app、搜狗图片搜索改版研究，搜狗医疗搜索系列研究，搜狗翻译app调研等项目；擅长全局思考问题，综合考虑各方诉求，通过研究方法的熟练运用，需求的深度解读，结果的产出，不断提升用研的影响力及价值。
由于用研资源的紧张，传统研究模式周期长，使得用研游离在项目边缘，融入难，导致时效性跟不上整个项目的推进，出现信息不对等的情况，从而造成研究方向的偏差，而且研究结果也会和设计、产品的需求脱节，造成落地难的问题。
敏捷用研可以很好的解决这个问题，它可以很好地融入在项目的各个阶段中，能够在3-5天内地完成调研需求，真正融入到整个项目的流程中，在每个阶段都以结果导向的解决问题，形成每个阶段的连接器。所以说他以用户思维为核心，通过用研的驱动性，增加用户在整个项目中的参与度和体验感，不仅能够实现成本的减少，还能提高响应的效率，实现信息层面的对等，还原用户的真情实感，性价比高的同时还提升了用研的价值。
敏捷用研可以在敏捷项目的各环节中发挥作用，而且在不同阶段可以有针对性的解决问题。
2.1 改版前
需求分析
用户点击行为研究
书城结构布局研究
2.2 改版中
用户需求挖掘
搜索行为探索
2.3 改版后：改版效果评估
2.4 项目合作模式
3.1 招募策略——健全流程
招募问卷设计
招募渠道
招募用户特征及数量
奖励机制
3.2 研究策略——模板化、透明化
模板化：搭建问题包，分门别类、系统整理，随时调用、整合
过程透明：边访谈边总结，根据需求，随时调整、直到数据样本趋于稳定
3.3 沟通策略——循序渐进
结合迭代研究模式，从小范围调研起步，与客户及时共享研究进度和成果，循序渐进：
3.4 参与策略
3.5 小结
敏捷调研不是为了快而快，而是快速解决产品需求和设计问题打造好的体验！
问题1：内部用户招募。国企，公司logo优化调研， 因为时间和成本的关系，邀约的是公司的内部员工（年龄集中在40-50岁区间段），调研的结果内部员工更偏好原logo的微小变化的版本，与设计方期望差别非常大，想知道是否是不应该找内部员工测试。
回答：就上述问题，不建议找内部员工测试。
内部招募是一种短平快的用户招聘渠道，但是，
问题2：概念测试。概念型产品可以用电话访谈的形式进行测试么
回答：概念型产品，由于属于市场上未出现产品，很难在电话中通过语言描述的方式让用户理解和想象出来，因此，概念类测试不建议用问卷和电话访谈的方式，建议通过面对面访谈+高保真原型展示的方式进行测试，如果实在满足不了高保真，哪怕线框的示意图都比单薄的语言描述更强。
问题3：用研考核机制。用研的输出建议，有些被采纳，有些不被采纳，采纳的建议到产品成型很多已不是建议的“原型”了，如何衡量用研结果的直接作用。
回答：
每一次学习改版案例，不仅仅只是去看在视觉层面的变化，更多的应该是要学习到作者改版背后的思考。为什么要这么改，原因是什么，目的又是什么，怎么做，有哪些限制等等，有很多东西要去思考。所以，带着问题并结合自己实际中所做的项目来看案例，应该会是一个很有收获的过程。
Booking.com缤客 是一家荷兰初创公司，并已经发展成为全球最大的旅游电子商务公司之一。
在Booking上，旅客可以选择世界上任何一处的住宿地点，包括公寓，度假酒店，民宿，五星级豪华度假村，树屋甚至冰屋等等。每天，通过平台预订的房间数超过155万。无论是商务旅行还是休闲旅行，人们都可以快速轻松地预订到理想的住处。
自从Booking发布以来，许多竞争对手都采用类似的商业模式疯狂跟进，抢占市场，并且在某些方面比Booking本身做的还好。
在调研的前期阶段，我去搜集了一些竞争对手和类似的平台，分析UI，用户体验，用户地图，信息架构和关键功能。但是我并不会花太多时间过于深入的去分析这些产品，因为我希望将重点放在Booking这个产品本身的诉求上。
在之前的调研过程中，我发现了许多不同的使用场景，经过汇总归集，我集中关注以下3个场景：
在进一步的研究中，我明确了4位具有不同需求和不同目标的典型用户，这些数据对于改善不同用户的体验非常有用。
这个分析的目的是通过梳理最佳的用户流程并提升产品体验，来为不同需求的用户提供最好的用户体验。
△ 数据来源：在线研究和用户访谈（30个用户样本）
收集用户评论，从中我收到了很多有价值的反馈，这些评论中没有特别明确指出是可用性或功能性的问题。我将这些反馈分为4类（译者注：对反馈的问题进行提炼整理）：
毫无疑问，最相关的是预订被取消的问题。太多用户会注意到不合理的费用或与房间的主人取得联系时遇到困难。
基于30个用户样本，我试图获得进一步的用户反馈，从中注意到以下的几点事实：
我想引用一段话，来总结这里面遇到的问题，这段话也蛮有意思的，它说的是：
「与其他应用比较来看，套路显得有点多，会让你觉得一切看起来都蛮划算，总是想多卖一些东西给你。」
总结之前的分析，我提出了以下几点观点：
从用户痛点出发，尝试找到合适的解决方案，来提升产品体验。
1. 主页
总的来说，我对首页进行了大手术。主页的搜索功能已经完全重新设计，减少过多的干扰信息。
导航：我设计了一个新的导航栏，剥离出「已保存」功能，这样用户就可以快速找到自己所收藏的商品。此外，我也优化了「交易」的模块，后面我会详细的说说这块的改动思路。
其它功能 :至于之前的版本，我保留了搜索和相关推荐的功能，重新设计界面以改善UI的可用性。
2. 社交功能
如今，社交网络在用户的生活中扮演重要的角色，那没理由在booking中做的这么差。我搞了一个新功能，允许用户关联自己的好友并查看他们的选择，包括他们的评价（喜欢/不喜欢）。我已将此功能放置到主页的下方，因为我希望在将其推广到其他模块之前收集更多有关它的数据。
3. 搜索功能
把这个功能分解为多个步骤。在输入第一个词后，即使没有指定日期或其他信息，也能显示相匹配的酒店。此外，我也加入了语音搜索，使搜索更容易。基于之前我对不同用户角色的定义，搜索的结果将根据最后的信息进行推荐：
4. 列表页面
列表页针对易用性方面做了整体的优化：
5. 详情页
我列出许多可以在详情页面中加入的修改。将总价格突出显示，以免有些隐形消费用户可能会被忽略。
增强了一个与评论相关的次要功能，允许用户通过不同标签筛选它们。
6. 交易功能
在优化开始时，我确定了操作场景2—— 「用户还不知道自己的目的地」作为优化方向。为了提供更好的用户体验，我增加了一个新的功能，用户可以在其中找到不同目的地的区间。利用筛选功能，用户可以选择最适合其需求的区间（区间 – 大陆 – 国家等…）
最后，我还设计了一个整个项目的动效原型，把之前所有重设计的页面串联起来。
由于时间限制，分析和结果是基于我的个人经验和少量数据，需要进行深入分析和其他测试，以便完善和验证解决方案。
文章来源：优设网
在去餐厅用餐之前，我们还有些时间再了解一项基础设计原理。让我们回头看看在「邻近性」原理当中提到的灯光明暗控制开关。你能仅通过最左侧这个开关的样式看出它所控制的灯光明暗度吗？
如下图这样又如何？
我们之所以能从后者当中进行判断，所依据的就是映射关系。所谓「映射」，即是指，将被控对象的行为规律体现到控件自身的操作方式中，譬如开关把手的上升和下降，对应着灯光亮度的升高和降低。
映射同样体现在多个控件的布局当中，它们的次序应该能够反映出多个被控对象之间的相对位置关系。
我们假设这三个开关用于控制卧室天花板上的三盏灯。依据映射关系而设计的开关位置应该能够帮助人们快速判断出它们各自控制着哪一盏灯。映射原理有助于设计师对控件的类型、位置和次序进行决策。
当映射关系不明确时，我们通常需要依靠文本标签才能理解开关与灯之间的对应关系。这并非完美的解决方案，因为阅读和理解文字需要花费时间和精力，同时人们也难以依靠记忆进行快速操作。
在界面设计当中，映射关系也体现在控件类型的选择上。例如通过滑块（slider）控制文本的横向字间距就是很符合直觉的交互方式。而相比于滑块或是步进控件（stepper），旋钮则更适于旋转操作。
当然，最直接的映射才是最好的映射。为人们提供直接操作目标对象的能力是最为简单、精准、符合直觉的解决方案。macOS 上的鼠标指针操作，或 iOS 当中的手势操作，都可以为人们带来直接操作的体验。
不知各位如何，我是很饿了，这就准备下楼去吃饭。我们在大堂见，然后一起去餐厅。
坐在餐桌前，你会看到面前摆放着一个空盘子。我们能用这个盘子做什么？显然，放些食物在里面。除此之外呢？
盘子很光滑，可以旋转或是滑来滑去。
盘子有一圈宽边，可以抓着拎起来。
我们对于如何与这个盘子进行互动的观点便是可供性的体现。换句话说，盘子的外形特征为我们提供了如何与之进行互动的视觉及触觉线索，使我们意识到哪些交互行为可行，哪些不可行。我们会意识到要将食物放进去，或是将它滑到其他地方。但我们通常不会想要倒水进去，然后端起来喝。
可供性并非物体自身所具备的属性，它更多是在代表行为主体与目标对象之间的互动关系。可供性会因行为主体的差异而有所不同。举个极端些的例子，对我而言，飞盘可以用来抓住或扔出去，而对我的狗来说，飞盘就是单单用来叼的。不过另一方面，碟子对我和我的狗来说都是用来盛放食物的。
由于可供性所具有的主观特性，一个人能感知到的交互特性在另一个人看来则未必如此。当可供性所传达的交互特性与人们的常规行为有着高度关联时，人们会更加容易感知到。
例如，我其实可以把碟子当作茶托，这会是个不错的茶托。但我猜我们大家日常很少真的这样去做，因此我会更乐于将碟子视为盛放食物的容器，而非将水杯放在里面。
我们能从我们所互动过的任何环境及事物当中感知到可达性。当我们走进餐厅时，门的大小及形状可以传达出供人穿过的特性，连续的地面使我们意识到可以在上面安稳地行走。
椅子的造型暗示我们可以坐下，桌子的构造令我们明白可以将物品摆放在上面。
人造物品当中都包含有传达可供性的视觉线索，使人们明白哪些行为可行。清晰的、显而易见的视觉线索可以帮助人们迅速了解如何与之进行互动。
对于 app 界面设计而言也是同样的道理。滑块控件由把手和滑轨构成，暗示着拖拽的特性。
旋钮的样式意味着可以旋转。
按钮则一目了然地传达着可点击的特征。
在以上每一个例子当中，可供性的传达效率都是极高的。事实上，随着时间的推移，我们会越发适应于抽象度不断提升的可供性传达形式。我们所熟悉的界面当中的按钮，无非是现实世界里真实按钮的高度抽象化版本；那四个圆角足以将虚拟与现实两个版本的同一种物体关联起来。
同理，滑块把手周围那细微的投影效果也足以让我们意识到其独立于滑轨之上的操作特性。
而且，仅有的这一点点视觉线索可能都不是必需的，对于很多人来说，一条直线上的一个实心圆足矣传达滑动操作的可供性了。
有时候，可供性也可以通过动效进行传达。在天气 app 中点击主体内容，界面整体便会稍稍上升，暗示着可以通过滚屏来查看更多内容。
无论你使用何种方法，都必须确保 app 界面能够清晰准确地传达其自身的交互特性，否则，人们将困惑于如何与之互动。他们很可能会以错误的方式进行操作，然后发现无果，进而将控件理解成不可交互的元素，app 的可用性也会因此而受损。
在佐藤看来，这些整理工作常常被他人视为是在浪费时间，而实际上整理是一种培养思路的好习惯，长此以往，不仅能让自己的思路变得更加清晰，同时，思维也会跟着变得更加敏锐起来。
在与客户的沟通过程中，我们可以清楚的了解到，具体需求是什么。随后再将这个需求中的关键点进行提炼与整理，最终完成这个设计。而不应该全是凭借设计师自己的灵感和专业水准去完成创作。
△ 多摩美术大学以「自由与意力」作为教育理念。现为日本规模最大的美术大学。
佐藤的父亲是位建筑师，祖父是俄罗斯语学者、前东京外国语大学荣誉教授。在这样的家庭环境的熏陶之下，让佐藤从小就喜欢上了画画。并且在报考志愿的时候，也选择了艺术类的大学。但这一切似乎并没有那么容易，没错，他落榜了。
但这并没有让他放弃这个想法，经过了两次落榜之后，终于在他20岁的时候，进入了多摩美术大学就读。
1989年，刚刚从多摩美术大学毕业的佐藤，凭借着优异的成绩，入职了一家日本知名的广告公司「博报堂」。在这期间，受到了Takuya Onuki先生的指导，成长迅速。经过长达六年的工作积累，佐藤终于小有成就。他的作品「本田型格（Honda Integra）」获得艺术指导协会的（ADC）年度大奖。在「博报堂」工作的这些年，佐藤除了收获了大量的经验和知识外，还遇上了在人生中给予他巨大帮助的人，也就是他的妻子佐藤悅子。
时间一转又过了五年，这时的佐藤已经习得了一身本领，终于有一天，他决定离开这家公司，去成立属于自己的工作室 「 株式会社サムライ」 ，至此开启了他魔术般的设计生涯。
△ 事务所内部一角
在次偶然的情况下，有位外国摄影师问他「可士和」在英文里是什么意思，当他解释到第二个字」士」的时候就卡住了，因为在日文的发音罗马里「 SAMURI 」是武士的意思。也这是事件启发了他的想法，并且给自己的事务所命名为「 SAMURI 」。根据佐藤的妻子回忆，当时她听到这名字的第一反应是：「什么？武士事务所？也太土了吧！」
在佐藤可士和的作品中，除了人尽皆知的优衣库设计。他所经手的工作还包括有：偶像团体「SMAP」的整体视觉设计、NTT移动电话设计、纽约全球旗舰店的创意指导、迅销公司的企业识别设计、藤幼稚园的更新计划、国立新美术馆的标志设计等。
除了获得众多奖项外，在2007年，佐藤成为了明治学院的客座教授，同时也是东京ADC（艺术指导俱乐部）、东京TDC（字形指导俱乐部）、JAGDA（日本平面设计师协会）的常驻会员。
在佐藤可士和看来，只依靠灵感的设计是远远不够的，除此之外，设计师还需要去考虑产品背后的逻辑。灵感如果太跳跃性，太过超前的话，是没办法解决现有问题的。但是在设计的过程中，灵感也是必不可少的关键因素，许多时候我们都需要通过「灵感」来扩充想法。而灵感的并不一定非要在自己的脑海中产生，通常创意的答案就在客户哪里，而我们做的工作只是总结对方的思绪并加以重新创造。
△ 佐藤可士和的超整理术
在《佐藤的整理术》这本书中也曾表明过，他自己的工作室里面没有多余的东西，没有电话和电视，偌大的会议室里也只有一条长长的会议桌和雪白的墙。
△ 佐藤可士和的事务所（内部）
把环境中的干扰元素清理到限度，这有助于人对的情绪的整理。还有每当他完成一个项目都会聚集所有员工来整理所有的资料。目的也在于在整理的过程中让人时刻的保持清醒的精神状态，以做出更迅速、更准确的判断。
佐藤所从事的职位是「艺术指导」，可能一般人认为的艺术指导工作，就是负责「拟定和执行平面计划的统筹者。」
但在他看来艺术指导是「拟定全盘的沟通战略，并运用设计的力量将其化为有形之物」的工作，通过跟客户进行多次全方位的沟通，整理出客户的需求以及内心的期待，从而做出符合客户与市场需求的解决方案。佐藤将自己的职位定位为医生，客户就是患者，通过「望闻问切」找出症状的病因和治疗方向。
在整理的过程中需要统理对方的思绪，很多时候客户虽然对自己的产品非常了解，但对于产品的市场价值却并没有明确的认知，或者头绪很乱，不能总结出产品特点和价值。也有些客户对于自己的需求说不清楚，有时候是他们想要的太多，但他们并没有明确自己的目标是什么。这时就需要跟客户深度沟通一一推敲客户堆积如山的问题，加以整理、逐步将产品最关键最本质的焦点提取出来，将其打磨精致成为联结产品和消费者的桥梁。
1. SMAP（2000）
2000年，佐藤可士和担任了由木村拓哉等超人气偶像组成的组合SMAP的整体形象策划。这次设计中他采用全新的传播策略。否定传统的广告宣传方式，为日本流行音乐领军团体之一SMAP的十周年纪念引入了一种很酷的宣传方式。
佐藤可士和以「流行乐队就是品牌」的新视角，重新定位了SMAP，并制定一种新的传播策略，在CD夹克和各种音乐会商品上都使用了独特的视觉标识。佐藤可士和将涉谷停放的汽车披上印着乐队形象的车罩，在路灯上悬挂横幅、为公共汽车车身设计特殊的视觉样式，还有报纸广告和海报宣传等其他传播媒介。
受乐队CD包，盒子，碟底的启发，他重新修改了位置和颜色比例，设计出一个容易让人记住的三色符号。并通过各种街头活动营造出轰动，热闹切且有吸引力的热点。
他将整个城市定位为一个大型传播媒介的想法得到了高度认可，并在2000年赢得了许多著名奖项。可士和还为乐队设计了一种以他们发行的CD命名的饮料，「Drink Smap!」并进行了更多的实验广告。他设计了饮料运输车、工人工作服和安装在音乐商店的自动售货机。利用这独特的产品作为广告媒介，成功的吸引了大量的关注。
2. OZOC （2002）
佐藤可士和曾担任OZOC(年轻女性时尚品牌)的创意总监，并负责其旗舰店的传播策略，该旗舰店于2002年在原宿开业。佐藤可士和在建筑师荒木伸男(Nobuo Araki)的帮助下开始了这个项目，创作出一个红色立方体建筑，但一个月后，这座建筑的颜色一夜之间变成了朴素的白色木材。
佐藤可士和将建筑概念定义「变化」。「变化」是时尚的本质，随着时间的变化而变化。他将建筑与OZOC品牌的灵活性进行了结合，展示OZOC品牌对潮流的敏感度。OZOC在日本有100多家商店，它希望为品牌传播创造一种独特的方法。
佐藤可士和抛弃了以往时装广告策略，即使用外国模特的照片。将OZOC的新旗舰店作为媒介，并称之为「原宿广告架构项目」（haap）。为了强调这一理念，佐藤可士和利用建筑工艺，为店面外部建造了一系列广告板。为了强调设计概念，还将建筑过程和设计的稿图，模型等应用于广告主题。佐藤还制作了一本特殊的概念书里面记录着建筑的施工过程，并在开幕式上分发给记者和其他相关从事者。
他证明了除了文字，照片等传统广告媒介外，建筑设计和室内设计也能在品牌传播中发挥着积极和重要的作用。
3. 藤幼儿园（2004）
佐藤先生为藤幼儿园提出了一个全新的观点，指出「幼儿园本身就是一个巨大的游乐场」的宏伟概念。他将建筑作为培养每个孩子创造力的媒介赋予了新的视角。佐藤先生利用场地上现有的日本大榆树，提出了一个木制屋顶和甜甜圈型的建筑，孩子们可以在上面每天跑步和玩耍。中间的区域被设计一个中央庭院，来促进平时公共活动时的团结性。佐藤先生也为幼儿园设计了操场设备，将它融入了幼儿园本身。他的想法是使幼儿园成为「学习的接口」，成为新的幼儿教育模式。
佐藤与手塚夫妇建筑团队合作，手塚夫妇的设计以融合自然的多功能空间而闻名。他们的建筑理念是:「无人独处的空间」。幼儿园的空间设计也秉持着这一理念。屋顶作为孩子们的游乐场，为孩子们提供了丰富而有趣的内置设备。
让孩子可以屋顶上自由地奔跑和玩耍，然后通过滑梯或绳梯回到地面。甚至连排水系统都是为孩子们设计的，从屋顶收集的雨水形成瀑布。佐藤先生还为幼儿园标志、网站和儿童t恤设计了类似剪纸的字体和字符。
该项目以「幼儿园本身就是一个巨大的游乐场，培养每个孩子的创造力」为理念，代表幼儿教育的未来，在国际上获得了高度赞誉，获得了2011国际机构（CELE）颁发的「最优秀设施奖」，以及众多其他全球建筑和教育奖项。
4. 优衣库（2006）
2006年优衣库在纽约SOHO的旗舰店开业开始，佐藤可士和负责了时尚品牌优衣库的所有全球品牌传播活动。为了实现优衣库独特的创意和设计基础，他提出了以「具有美学意识的超合理性」为概念，总结了优衣库对世界的价值和主张。
可士和通过修改日本片假名和原始字体设计出新的视觉标志，并组织了由建筑师、室内设计师和平面艺术家组成的专家团队，为伦敦、巴黎、上海、东京和柏林的每一家旗舰店设计，每个地区的旗舰店都延续着相同的基调和感觉。这种与优衣库整体业务管理直接相关的全面传播策略，提升了优衣库品牌的全球影响力。
优衣库在纽约Soho的第一家全球旗舰店的logo，用回了原logo鲜艳的红色，片假名和英文表达了优衣库如何将欧美的休闲装转变成日本风格。
整个平面设计从标志到原始字体都是传播策略的核心。佐藤将标志和字体组合成一种视觉图案，并将其运用在建筑外墙面板，出租车车厢，屋顶，和各种媒体，通过各种传播形式来吸引人们对优衣库的兴趣，促使人们去了解优衣库。
此外，以负责设计各个旗舰店的片山正通先生、担任网站设计的中村勇吾先生为中心，组建了在全球展开的创意团队将优衣库的品牌形象，在巴黎、伦敦、柏林、莫斯科、上海等各城市进行品牌本地化。
佐藤还为优衣库的衬衫品牌「UT」进行设计，2007年东京原宿旗舰店开业并发布衬衫专业品牌「ut」，并以「衬衫的未来的便利店」为概念开展了设计。将t恤衫放入瓶包装瓶，陈列在设计成饮料机型的展架上呈现出一种未来式的购物感。
「UT」一发布就在日本国内引起热烈反响，商店数天挤满了客户甚至连店内的商品也出现了销售一空的场景，这种现象让人不禁发出欣喜的赞叹。佐藤以一种全新的品牌设计战略来重塑优衣库。将公司经营与品牌设计相结合创造出一种全新的品牌战略。
5. 今治毛巾品牌形象（2006）
「Imabari毛巾品牌项目」于2006年作为日本经济、贸易和工业部推广日本品牌项目的一部分。由于无法招募到下一代工人，Imabari面临着与廉价外国产品的竞争，前途未卜。佐藤可士和得知情况后为该公司制定了新的品牌标识和品牌策略，将Imabari的高价值转化为「最安全、最可靠、质量最高的品牌」。佐藤可士和创造的标志象征着Imabari（今治）地区丰富的自然和工业的复兴。将Imabari的品牌定位为品质保证的标志，选择了纯白的毛巾作为主打产品，体现了品牌的精髓。
将「最安全」和「最可靠」作为核心品牌理念。当时，由于发生了几起食品安全事件，日本消费者的危机感增强了。人们对食品信息的安全性非常重视。佐藤可士和利用这种焦虑，直接定位Imabari产品的可追溯性和高质量。红、蓝、白分别代表太阳、海洋和水，是Imabari毛巾高品质的基础。这个标志的首字母是「I」，增加了欧洲的味道，为「全球品牌」定下了基调。
白毛巾以前并没有被用来代表高质量，但佐藤认为，作为Imabari的主要产品，它最清楚地代表了Imabari的价值。这清晰明确的信息极大地提高了Imabari的品牌知名度和销量，并将其定位为日本的全球品牌之一。
2012年，在东京青山南美开设了第一家概念店。2017年在产地今治设立了旗舰店和毛巾实验室。为了展示日本Imabari毛巾的区域生产商。还新成立了「毛巾实验室」，让游客可以在这里体验毛巾的安全高质量的品质。所有这些活动都有助于加深消费者对该品牌的吸引力和热情。这个项目的创新方向，包括制定和执行的沟通策略，大胆的标志和清晰的品牌信息获得该地区100多家公司的共同关注。
6. 国立新美术馆(2007)
2007年1月开幕的国立新美术馆，是日本第五个国立美术馆，也是最大的国家美术馆，也是三十年来第一家开放的博物馆。它没有永久的收藏，作为一个展览场所更多的活动来源于艺术教育和展览活动。
佐藤可士和以」全新「做为出发点，将」没有收藏品「的缺点转化为优点，并结合美术馆做为「日本最大的展示空间」的优点来规划策略。
识别标志以「新」这个字作为主要元素，想要用视觉表现出美术馆的与过去其他美术馆的不同，「就不能局限于旧框架，通过迄今没有任何人做过的尝试。佐藤可士和提取」开放「做为关键词，因为该美术馆致力发挥艺术中心的功能，除了搜集信息之外，更是期望美术馆能成为信息交流地。
佐藤将「新」设计成美术馆的视觉标志并通过标志强调这种「开放场所」的特征，去除「新」这个文字里所有线条和弯角的封闭部分，制作独特的开放式字体。此外，所有线条都是一边直角，另一边圆角，这个灵感源自黑川纪章先生建筑的启发，美术馆建筑的正面呈现海浪般的曲线，另一侧的展示空间则是直线，通过字体的特征让人联想到建筑的外形。
他还为博物馆衍生品和标牌开发了原创的模板式英文和数字字体，以表达博物馆的开放性和多元化，并将其核心价值观和独特建筑统一为一体，作为其综合视觉传播策略的一部分。通过统一建筑概念和视觉传播概念，提升了美术馆的设计完整度和统一性，确立美术馆整体的全新形象。
7. 千里复健医院(2007)
「康复度假村」是佐藤可士和2007年为这家医院开发的宏伟概念。医院的作用是提供康复治疗的施设，为正在康复的病人恢复活力和信心让他们回归正常生活。
通过理事长桥本康子医生的叙述的详情，整理和思索后提出「复健休闲中心」概念。医院是修养的场所，但是通过提供舒适的空间和真诚的服务，能发挥心灵康复的功能。
由可士和担任家具设计的监制，建筑内部采用休闲饭店风格，有热带鱼悠游其间的水槽，客厅有暖炉，芳香疗法，和图书馆。家具全部是摩登的北欧制品，采用柔和的间接照明，充满温馨感的木质地板让患者放松心情。员工制服全服翻新，委托滝沢直己先生设计，新的制服给人整齐洁净的印象，又兼具「整齐」和「高雅」的高级感可以使患者感到安心。
医院的结构都是木质材料目的是为了营造出温暖的氛围，让患者感受到大自然的治愈能力。佐藤先生还制定了康复医院新脑卒中病房的更新计划，该病房是为纪念康复医院成立10周年而建造的。他扩大了「康复度假村」的概念，为患者提供放松的环境，并将重点放在康复上，作为医院新计划的一部分。
此外医院还设置了一间音乐室和一间铺着木板的美术室。佐藤先生还将自己亲自创作的绘画和瓷器放置在大厅内外展出，为患者提供一种新的治疗艺术能量。
8. 7-11便利店（2010）
7-11便利店是世界上最大的便利店连锁集团。它不仅具备便利店个性化和便捷化的特色，更有着其经营和发展的独到之处。其庞大的店铺网络，规范化的商品管理，与时俱进的经营理念。
在即将到来40周年之际，佐藤可士和为7-11便利店重新制定了一套经营战略，重新定位该品牌的重点，便利店的优点并不在于价格而在他的产品质量和形象，为了提高品质和形象，可士和为便利店重新设计了1700多项商品包装。这一举措打破了每季度最高销售记录。佐藤可士和强调卖的不只是商品，而是对生活的重视，设计源于生活，应该通过设计来培养生活美感。
佐藤先生还参与了「Seven Cafe」（七咖啡）咖啡机的命名、包装和设计并创造出超高的人气，可以被认为是一种社会现象。并在1年里占据国内咖啡销量No.1的位置。
佐藤先生专注于最细节的设计，以最大限度地发挥这些优势。简单的包装设计，非常适合个人家庭餐桌，受到寻求高品质产品的消费者的欢迎。佐藤还针对食品进行分类，并按类别放置品牌标签，以便客人能够根据自己的需求轻松地选择产品。品牌重塑的第二年开始，以日常用品为主的「生活方式」品类开始逐步打造自有品牌。
在第三年，他推出了「Seven Café」，给7-11便利店带来了巨大的成功。佐藤先生将重塑品牌的传播方法结合到产品中，并从设计的角度出发结合。这是其他便利店产品都没有的一个因素。因此，他不仅带来了巨大的经济成功，也带来了巨大的影响，创新日本的生活方式。
9. 开被乐记念馆（2011）
「开杯乐纪念馆」以创造思考为概念，通过有关方便面的各种展览和体验项目，让参观者在愉快的气氛中了解发明、发现的重要性，学习创业精神，是一个体验型饮食教育设施。该公司的创业者安藤百福先生生前一直有一个念头：「希望告诉孩子们发明、发现的重要性」 纪念馆的logo创作灵感来源于开杯乐靠近杯口的外沿设计，设计3个惊叹号「！！！」来表现「发明和发现」的喜悦。内部基调以红色和白色为主，简洁明了。并将这一理念体现在博物馆的平面，空间和展示内容。
10. YANMAR公司（2013）
为了纪念Yanmar诞生 100周年，佐藤可士和为yanmar公司重新定制了一个品牌战略，该公司涉及工程、农业、建筑、海洋工程和全球能源等多个领域。
为了实现yanmar公司全球化的目的，佐藤制定了名为「高端品牌项目」战略，以展示洋马公司计划的未来发展方向。
佐藤为公司设计新的标志，还与创作者合作，创造了拖拉机原型和新农业服装，作为体现洋马全球化的意愿。YANMAR的品牌形象在国内外有所不同，在日本它以其拖拉机和公司卡通男孩角色Yanboh和Marboh而闻名。在海外，洋马是游艇和海洋工业的热门品牌。基于这一事实，佐藤将洋马的许多活动转移到「食品生产」和「能源转型」这两个主要视角，专注于一个企业使命，即追求一个可持续的，循环型社会。
佐藤设计了源自Oni-Yanma的Flying Y标志，该标志启发了公司名称，在日语中意为「蜻蜓」。此外，在新闻发布会和经销商活动上以新拖拉机和新农业、海洋服装的设计为特色，有力地表达了Yanmar的未来愿景。
佐藤还负责监制和指导位于大阪的新办公楼的建设，在办公楼在2014年建成。建筑本身的定位旨在通过采用进的环境技术实现零排放的概念模型。佐藤可士和将YANMAR FLYING-Y BUILDING大楼定位为传播媒体，不断传递洋马「可持续未来」的使命。
11. MoltBene企业新形象（2015）
MoltBene是日本著名护发公司，在即将到来的40周年纪念，邀请了佐藤可士和为公司制定新品牌战略的策划和执行，包括改变公司名称， 并为「MoltBene」开发新的企业形象。他为公司提出一个新的命题「人生中，体验新的美」。他还将集团子公司整合在这一新口号和新公司名称「美的体验」概念里。
佐藤设计的新标志灵感来自于「美」的日文汉字形式。整个标志是由 「美」简化和抽象而形成的，并使用紫色作为公司的新企业颜色。这区分了公司的独特性，因为紫色不是公司徽标中常用到颜色。同时负责新公司总部的入口和美容工作室的室内设计，并负责安装艺术品。
佐藤先生设计了公司新总部内部新美容工作室。用于员工培训，与新闻会议等，旨在该空间与整体品牌战略同步。
从工作室天花板上的织物和佐藤先生在墙上的表达了这个工作室作为新「美」的体验发源地的定位。通过在新公司名称、新标识、新美容工作室的内部设计以及其他新的传播媒介中象征性地融入新的使命宣言，将这些元素融合在一起，向社会提出了一种新的品牌战略方案。
12. Miwa Yamamoto（2016）
Miwa Yamamoto是一家Tenobe Somen（日本手工细麦面）公司。为了纪念诞生300周年，佐藤可士和被委托设计新的公司名称和新标识，还有公司的旗舰产品「白龙」新包装设计。在整个项目中，佐藤致力于将当代日常生活和传统工艺与日本食品传统之间相融合创造出和谐共生的形态，同时也为品牌创造了未来的形象。
考虑到公司日后扩张其他产品生产线，从而应对日益多样化的消费者饮食习惯，佐藤可士和先生提出将公司名字「Miaw SomenYamamoto」简化成为「Miwa Yamamoto」。
他表示公司历史悠久，与奈良古城历史相互交织有着深刻的历史渊源。基于这份历史情感佐藤以印章的形式设计出公司的新标志。公司产品」白龙」的包装以白色为基调，配合极简又细致的图案。简单而现代的，与其他竞争产品区别开来。包装上的图案细腻又精致与产品产生呼应，同时标志象征着Miwa Yamamoto细麦面背后独特而精致的技术水平。
13. DIFFERENCE（2016）
2016年佐藤为DIFFERENCE更新品牌形象系统,还为此定制了一套全新的西装订购系统。客人通过店内的裁缝进行初步测量，将测量好的尺寸保存进一个独特的APP应用中，从开始的测量尺寸到选材，布料，到支付都可通过该应用完成。
这建立了一套全新的服务模式，将线下实体店和线上店铺连接起来创造出一套新的订购系统。佐藤先生还提供了根据每个顾客的数据进行促销信息分析，将合适的促销信息传播到合适的客户身上。极大限度地发挥了定制西服的优势。
2016年10月在青山开业，佐藤先生设计了一个精致的室内空间。该应用程序允许商店提前询问顾客的个人喜好和预算，向他们展示不同的西装选择和面料样品，这样顾客一旦来到商店，就可以触摸和感觉他们「想要」的西装。顾客在真实商店和虚拟商店之间有一种无缝的体验。很多客户都很欢迎这项服务，因为每个人都可以在整个过程中享受到高质量的服务和个性化。
14. 武田制药（2018）
佐藤可士和为武田制药有限公司在东京·日本桥本町建设了的新全球总部提供了室内设计指导。佐藤设计了一个精致又具有代表性的室内空间，向世界展示武田公司的品牌核心。
他根据武田自成立以来的使命「生命的力量」为概念来进行设计并体现在公司的内部结构中， 从入口到接待处到工作区域的运动过程讲述了人类生活的故事。
并以生命中不可缺少的八个元素，生命，水，光，地球，树，人，联系和未来的汉字来作为空间装饰里的主要形式。将这些汉字提炼成现代符号，传达出了一种日本企业特有的「和」的感觉，并作为艺术品应用于墙壁、地毯和灯光。
该项目作为空间品牌的视角得到了广泛关注，不仅是为了传达武田支持「生命的力量」，还为所有与武田合作的人提供了分享同样美好未来的空间。
15. 日清食品公司设计工厂（2019）
2019年负责日清食品关西工厂的参观设施的创意指导、室内装饰设计。佐藤结合了趣味性和品牌历史，设计出与普通工厂不同的形式。
在入口处是巨大的杯,面外观采用日清的代表色：紅与白为主，从入口处走进內部参观后，映入眼帘的便是一条长长的红色走廊,全长200米的鲜红的参观通道内部同样延续了入口处的红白设计，与工厂内部的干净用色形成强烈对比，给人留下一种冲击又和谐的对比，在红色走廊里有40个大显示器展示生产过程，每分钟生产400个杯面,同时还能听到生产线中发生的声音取样。
日清工厂总面积约10万平方米，1年内最多可生产10亿顿产品。拥有尖端设备和IoT技术，是国内最大的食品工厂之一。
16. SAMURAI INCUBATE(2019)
2019年7月SAMURAI INCUBATE在日本总部的公司更换了全新的办公地点，同时也重新修订了企业形象系统。佐藤可士和为该公司重新整理了行动的方针，对齐经营理念提出修正，把焦点聚焦在「志勇礼诚」这句话上。
LOGO标志把「志勇礼诚」这四个字，无限的抽象化与简化，使logo的视觉表现上与日本极简的审美观念融合统一。
四个正方形水平排列，即统一又平衡稳固，象征了今后公司新事业的基础。新办公司在东京都港区的六本木一丁目街道中，佐藤认为新的公司地点是新开始的舞台，寓意着在这里能创造出更多新的商业机遇。新公司在六本木区选择了一栋三层楼并以「无」作为概念，去除了楼中附属的东西让大楼接近刚建好的状态。
公司二楼的灵感来自于「道场」这里能根据不同的用途灵活运用其空间，也可以做为一些特殊活动的场所。正面有一面纯白的墙，传达着一种从无到有的理念，同时也是这个空间中重要的标志。其他的空间是无隔断的一体化空间设计，可以满足快速的繁忙事务的处理。在空间设计中材质选择了木头、不锈钢、布、玻璃，希望这里散发出轻松和质朴的氛围。
还在频繁地使用弹窗对用户展示重要提示吗？明知这样有损体验却没有更好的选择吗？那么不妨来试试干扰度更低，却依然可以用于重要提示的 Sheet 控件吧。
Sheets 控件并非弹窗，通常会被熟称为「浮层」或「浮窗」。
该控件在 iOS 和 Android 系统规范中都有相关定义，属于多才多艺的控件，可以用于给予信息提示，也可用于展示更多的拓展信息。
从用于提示的角度来看，Sheets 控件和 Dialogs 控件的相同点和不同点在哪里呢？
模态化
二者都可以设置模态，当模态控件显示时，页面背景会显示深色遮罩，并立即打断用户当前操作。
承载操作和信息
二者都可以承载丰富的操作和信息，支持嵌入列表、选择器等控件及图片、文本信息。
触发方式不同
Dialog 可以不通过用户操作而自动触发，Sheet 必须通过用户操作才可以触发显示，因此用户对 Sheet 的显示会更有预期。
关闭方式不同
Dialog 的关闭方式较少，通常会要求用户进行选项操作后才可关闭；Sheet 的关闭方式较多，对于用户而言有更丰富的选择权。
因此综上所述，我们可以发现，Sheet 对比 Dialog 的优势在于，它的显示会更符合用户的预期，它的干扰层度也会低于Dialog（因为更易关闭）。
下面就由我来依次详解其特性和玩法吧。
专属于 Android 的 Sheets 控件。
用于补充内容相关的更多信息（非模态）、提供可交互的菜单或对话（模态）或其它关键功能/任务的拓展。
菜单样式
可嵌套 Menus，展示多个选项内容。
宫格样式
可使用宫格布局，展示多个选项内容。
迷你样式（非模态）
一个非模态底部浮窗可被设置固定展示在页面底部，用户可以随时用它来对其它功能/任务进行快捷操作，如进入购物车、查看所选图片、查看聊天和查看刚才的视频等。
非模态浮窗：如左下图所示，非模态浮窗与内容保持在同一层级，用户可同时对内容和浮窗进行操作。
模态浮窗：如右下图所示，模态浮窗层级高于内容，背景深色显示遮罩，用户仅能对浮窗进行操作。
显示
浮窗显示时从底部向上滑入，非模态浮窗显示时不会打断用户操作，模态浮窗显示时会显示深色遮罩以打断用户操作。
消失
浮窗消失时会向底部滑出。
模态浮窗在以下情况下会消失：
非模态浮窗在以下情况下会消失：用户选中浮窗上的对应按钮（自定义）。
当浮窗底部仍有未显示的内容时，可设置通过滑动或拖动浮窗来使其变为全屏展示，并在顶部显示 Toolbar 来展示关闭/收起操作。
模态浮窗中可以展示其它应用的深层链接内容或操作，譬如调用 Google 翻译。
抖音的评论功能使用的是模态 Bottom sheet；百度地图的路线切换功能使用的是非模态 Bottom sheet。
专属于 Android 的 Sheets 控件。
用于补充内容相关的更多信息（非模态）或提供可交互的列表信息（模态）。
菜单样式：可嵌套 Menus，展示多个选项内容。
宫格样式：可使用宫格布局，展示多个选项内容。
如左下图所示，非模态浮窗与内容保持在同一层级，用户可同时对内容和浮窗进行操作（在移动端较少使用，通常用于 PC 端）。
如右下图所示，模态浮窗层级高于内容，背景深色显示遮罩，用户仅能对浮窗进行操作。
显示
浮窗显示时从左/右边缘滑入，非模态浮窗显示时不会打断用户操作，模态浮窗显示时会显示深色遮罩以打断用户操作。
消失
浮窗消失时会向左/右边缘滑出。
模态浮窗在以下情况下会消失：
非模态浮窗在以下情况下会消失：用户选中浮窗上的对应按钮（自定义）。
支持上下滑动，不支持左右滑动。
淘宝的筛选功能使用的是 Side sheet。
专属于 iOS 的 Sheets 控件。
用于呈现一组与当前操作相关的选项，如启动某个任务，或者确认是否开始执行某个可能具有破坏性的操作。
在 Android 中不建议使用 Action sheet，建议使用原生的 Bottom sheet 或 Simple dialog。
如下所示，支持单个或多个操作的展示，以及说明文案的展示：
显示
浮窗显示时从底部向上滑入，会显示深色遮罩以打断用户操作。
消失
浮窗消失时会向底部滑出。会在以下情况消失：
竖屏时显示在页面底部，横屏是居中显示在页面底部。
微信的选择朋友圈发布类型及清除聊天记录的二次确认，都是使用的 Action sheet。
专属于 iOS 的 Sheets 控件。
用于呈现一组与当前操作相关的选项表，如复制、收藏或分享。
在 Android 中不建议使用 Activity views，建议使用原生的 Bottom sheet。
列表样式
宫格样式
混合样式
显示
浮窗显示时从底部向上滑入，会显示深色遮罩以打断用户操作。
消失
浮窗消失时会向底部滑出。会在以下情况消失：
竖屏时显示在页面底部，横屏是居中显示在页面底部。
当面板底部仍有未显示的内容时，可设置通过滑动或拖动面板来使其高度进行延伸，从而展示更多信息。
爱奇艺的分享功能和泡泡圈选择发布内容类型，都使用的是 Activity view。
建议针对非系统级或业务级的重要提示，使用 Sheets 控件进行提示；Dialogs 控件仅用于最重要的信息提示才算是「好钢用在了刀刃上」。
另外在调用原生 Sheets 组件时，记得分端的差异性。
文章来源：优设网
8月27日，中国大陆第一家Costco在上海开业，因为人满为患，上午开业，下午就被迫暂停营业了……
Costco开业的第二天，为了保证购物体验，Costco开始实行了限流政策，将卖场人数控制在2000人以内……
上海市民们依旧热情未减，有人早上4点半就去Costco门口排队了，大多数人6点半就到了，因为限流，来晚就进不去了……
27日晚上，我发了一条朋友圈，附了一张在Costco照的，抱着一大包狗粮的照片：
大家都问我是怎么挤进去的。
其实这不是在上海的Costco，而是在美国的Costco。
今年1月，我带队去美国游学，专门去参访了Costco公司的总部。
Costco的高管Jay B.Smith负责接待了我们，他给我们分享了很多Costco的经营细节，都是不为外界所知的。
同时，他告诉我们Costco很快就会在中国上海开业了，我们也代表中国消费者采访了他许多问题，特别有收获。
所以，今天，我想把这些“关于Costco，你可能不知道的事情”整理出来，独家分享给你。
Costco最早开始推行会员制的时候，其实遭遇了巨大的失败。
人们当时是不接受，也不理解会员制度的，没有多少人来办会员，Costco差点就死掉了。
那Costco是如何起死回生的呢？
它做了一个关键的改变：给高级会员2%的消费返点，每年的返点额度最高可以达到500美元。
高级会员每年的年费是120美元，一个家庭每个月只要在Costco消费500美元，一年下来，这120美元的会员费就可以返点回来了。
而如果你每个月消费500美元以上，你甚至还可以赚到额外的钱。
对于一个中产大家庭来说，平时需要购买食品、日用品、衣服等生活用品，偶尔还需要购买电子产品或者其它大件，每个月500美元的消费也不算太高。
加上Costco的商品物美价廉，本身就比别的渠道有价格优势，只要每个月消费500美元以上，省了会员费不说，还可以获得额外的返点，何乐而不为呢？
就这样，Costco迅速获得了第一批会员。
这些会员办了卡之后，既买到了物美价廉的商品，又拿到了额外的返点，同时还享受到了Costco把顾客宠上天的服务。
因此第二年的续费率高达96%，Costco也越做越成功。
Costco每年在全球范围内只扩张25家门店，相对来说，扩张速度算是比较慢的。
因为Costco最不愿意做的事情就是扩张。
为什么啊？
Jay B.Smith告诉我们：扩张，是最好的让客户失望的方法。
扩张太快，非常容易带来用户体验的下降，这是我们最不愿意看到的事情。
因此，对于扩张这件事，Costco一直是非常谨慎的。
Costco的商品中，有25%是自有品牌的商品（比如它著名的自有健康品牌科克兰Kirkland Signature），剩下的75%是其他品牌的商品。
为什么这么分配呢？
因为它要用25%的自营品牌，来倒逼其他75%的品牌降价。
Costco有经营自己品牌的能力，因此它就有底气跟大品牌说：“你要是不降价，那我就用自己的品牌做了。”
这就导致了大品牌愿意降价来给Costco供货，Costco也因此能给用户提供比别的渠道便宜得多的商品。
一开始，很多大品牌是不愿意和Costco合作的，因为它们其他的零售店要保留高利润。
但是当Costco越做越大，越来越多的大品牌愿意来costco了，比如劳力士，比如爱马仕。
很多人觉得Costco就像是沃尔玛旗下的山姆会员店；但其实，Costco一开始更像麦德龙。
Costco最初本来是打算做中小企业生意的，大包装仓储商品直接卖给企业，而不是卖给个人消费者。
但是因为覆盖面太小，Costco差点死掉。
之后Costco才转型，决定面向个人消费者。
Costco为什么非常重视肉类商品？
因为肉类商品是非常有粘性的。
Jay B.Smith告诉我们：消费者非常喜欢Costco的肉类，肉类商品会吸引消费者一而再、再而三地来Costco购买。
不像可口可乐、薯片这种标准化商品，肉是非常差异化的商品，你在不同地方买到的肉，质量肯定是不一样的。
你只要把肉类这种差异化的商品做到极好，就会积累消费者的信任，增加消费者的粘性。
所以，Costco非常重视肉类商品的质量。
很多人都觉得，Costco可以把东西卖这么便宜，是因为它靠会员费赚钱。
但是靠会员费赚钱，只能说Costco有把东西卖便宜的动力。
那它把东西卖便宜的能力从何而来呢？
第一点，是因为它的包装很大。包装越大，就能卖得越便宜。
第二点，是因为它的品类很少。
沃尔玛有13万SKU（品种），而Costco只有4000个。
因为品类少，单个品类的销量就可以做到极高，Costco就拥有了很强的与供应商议价的能力。
第三点，是因为它很多商品是自营，可以自己控价。
比如，Costco有自己的养鸡厂，它砍掉了所有中间环节，最终一只能够喂饱全家的烤鸡，只卖4.99美元。
一只烤鸡4.99美元，35人民币，这在美国是极其便宜的。很多用户因为买到这么便宜又量大，味道还不错的烤鸡，简直幸福感爆棚。
还有一点你可能不知道，Costco目前是全美最大的红酒厂商。
因为Costco卖出的红酒量实在太大。
但是它并不卖很多种类，它只卖几款最畅销的红酒。
在美国，对很多人来说，Costco的会员卡同时也是银行卡。
Costco和Citibank（花旗银行）合作，发行了一种联名卡。
既可以作为Costco的会员卡，也可以当做信用卡使用，在Costco消费可以享受2%的返现。
这也就意味着，Costco其实同时也在做金融生意，帮助信用卡的发行方来发行信用卡，同时来分享信用卡的刷卡收益，这可能也是Costco一个非常重要的收入来源。
在中国，平安银行也和Costco发行了一种联名信用卡，会员费可以减100元，同时在Costco消费可以获得最高1%的返现，白金卡每年最高返现1440元。
像Costco这种零售企业，想要赚钱的一个特别重要的方法，就是提高周转率。
Costco的周转率非常高，是11.8，接近12。
什么意思？
Costco用一笔钱进货之后，一个月之内就能把货物卖出去。
这也就意味着，同一笔钱，Costco一年可以周转12次。
我们来算一笔简单的账。
假如一个货物放在一个普通超市，三个月才卖出去，那么用来进货的这笔钱，一年只能周转4次。
很多人都知道，Costco的利润率最高不超过14%。我们假设它的利润率是10%。
那么1块钱的进货款，在普通超市，一年周转4次，就只能赚4毛钱。
而Costco一年周转12次，就能赚1块2。
所以，周转速度越快，零售企业的利润就越大。
在Costco有一句名言，叫做，降低成本最好的办法，就是提高销售。
什么意思呢？
如果想要降低成本，就要提高每天的出货量，这样周转率就会非常高；周转率变得非常高，资金成本就会变得非常便宜。
所以，真正的成本，是资金成本。如果你理解了这件事儿，你就会理解到底什么是Costco。
Jay B.Smith告诉我们Costco马上就要在中国开店了。
我们当时问他：Costco会打算在中国做电商吗？
Jay B.Smith很谦虚地回答说：电商其实是我们一直不擅长的事，美国有一些企业做得特别好，比如亚马逊，我们要向它学习。
但是，我们还是希望专注于做自己擅长的事。Costco所擅长的，是在线下做供应链管理。
所以，Costco知道自己所长，也知道自己所短。
目前来看，就算Costco在中国要做电商，它也会把主要的精力放在线下，把线下的服务做到。
最后，附上Jay B.Smith给我们分享的一组数据（截至2019年1月）：
Costco是全球第二大零售商，第一是沃尔玛。
它是把零售效率做到的典型案例，是每一个零售企业学习的标杆。
参访完Costco，我自己是非常震撼的。它能够获得今天的成功，很大程度上，要归功于它死磕自己、为用户谋利的精神，以及它强大的供应链管理能力。
在中国，也有很多向Costco学习的企业，比如小米，比如拼多多。
最后，依然祝福Costco，希望它能够在中国，越走越远。
文章来源：人人都是产品经理
原型的不同阶段，含义和作用也各不相同，更加认清了原型在工作中的用途，希望对各位也有所帮助~
不知你有没有这样的经历：为了不让原型看起来丑，会纠结各种细节处理（间距、大小），结果造成工作周期延长，精力损失；为了让原型接近于真实效果，会思考各种精致布局，结果leader来一句‘你现在做这么好看干嘛，这个功能都没确定好’....在各种阶段画出了不合适的原型。
所以今天想聊聊‘交互原型’这一话题，也算是对自己成长的一个总结和沉淀。
文章目录：
·原型的不同阶段
·原型与用户体验的5个层面
·原型产出的原则
Part1：原型的不同阶段
其实我觉得画原型和做设计的理念是一样的：没有好坏，只有是否合适~
当产品经理/交互设计师没认清当前的需求阶段时，无论你画的好不好看，都会出现一些糟糕的现象：一开始就注重细节处理、在原型需要重点输出时，又忽略功能与逻辑上的思考、在功能未确定时追求精致页面效果...
下面是我对‘原型’的理解，所绘制用于表示不同阶段下的需求特征。
01.想法阶段：
在产品需求的初始阶段，功能概念都比较模糊，大部分想法都停留在脑海和口述上（工作中典型的场景，如团队风暴、需求讨论、会议评审）。需要我们不停地理清概念想法，验证需求的合理性、目标是否正确。
所以这个阶段的强调是：产品雏形 - 将我们的想法、概念需求可视化出来，并加以讨论验证。因此，最合适的方式就是用‘草图’表达，快速产出快速修改，能即时看见产品的雏形。
常用‘草图’勾勒产品雏形，除了可以表达想法、探索方向外，好处还在于：
a. 能提升你快速思考、验证假设、优化设计流程的能力。
b. 能展示你思考问题的过程（设计思维），体现专业能力。
02.修改阶段：
这阶段的产品目标和方向较为清晰，接下来需要优化原有的概念想法，为产品创建一个信息架构、梳理功能逻辑等工作，方便在需求评审会、团队讨论中推动产品功能的进展。
该阶段强调：理清目标 - 根据用户诉求、业务目标、运营需要等不同目标点，逐步梳理出原型上需要展示哪些功能内容（界面布局、信息取舍）。
所以对产品经理/交互设计师来说，只需产出一个大体上看得明白、能理清产品功能的‘中保真原型’即可。方便即时修改，向产品定型/高保真原型过渡。
03.确定阶段：
到了这个阶段，产品需求的功能布局、信息设计已全部确定，这时一份全面、严谨的‘高保真原型’就尤为重要。
一方面可以为视觉同事的UI输出、开发的落地实现等提供依据。另一方面在各种工作场景中，高保真原型都能发挥很大的作用，如交互评审、领导过稿、A/Btest、demo演示等等。
这一阶段强调：细节核对 - 因为关系着UI输出、界面实现等工作，所以需要注意各种交互细节，以防出现设计、流程上的漏洞。
有2个核对纬度上的检查：
a. 规范对齐
若团队内部有设计规范时，一定要对齐字体大小、颜色、布局、间距等视觉元素。且能复用已有样式就尽量复用，避免出现“一个功能，两种样式”的情况，如图：
b. 交互走查
高保真原型输出后，需要根据交互自查表，一一梳理原型说明是否存在漏洞，以防出现异常流程和内容状态。
另外，当你想要获得用户反馈、测试你的想法是否为业务/用户创造价值时，尽量使用高保真原型。原因在于：能够产生真实的操作效果、给用户带来‘身临其境’的浏览体验。
最后总结一下，不同阶段的原型用途：
·草图：快速表达想法、验证需求、展示思考过程。
·中保真原型：梳理大体产品框架，继续优化功能。
·高保真原型：为UI输出与开发实现提供依据、测试用户反馈、制作交互demo、向领导过稿等等。
Part2：原型和用户体验5个层面
另外我还发现，结合‘用户体验5个层面’来看不同阶段的原型，两者是多么地吻合、有理有据。
01.战略层和范围层 - 草图
产品想要做什么？如何去满足战略目标？在构思把目标和需求转变成功能和内容时，用草图的方式是极为合适的：快速表达、即时验证，能让概念想法马上‘可视化’出来。
02.结构层 - 中保真原型
想法表达后，需要为产品构思一个具体的框架结构，根据业务目标和用户诉求，不断地修改产品功能、信息设计，慢慢完成产品的定型。所以这时候只需产出一个大体上看得懂、方便修改的中保真原型即可。
03.框架层 - 高保真原型
这是原型设计的最后阶段，产品关系已理清、功能内容已确定。这阶段注重原型的界面细节处理，如梳理异常流程、信息的不同状态、是否对齐规范等等，以便后期的界面实现，所以一份高保真原型就尤为重要了。
04.表现层 - UI效果图
原型确定后，接下就是UI优化阶段了，这时候产品的最终效果也就出来了。产品的下次功能迭代，也是根据此UI效果图的基础上进行原型优化、修改。
Part3：交互原型的原则
最后简单说下，原型产出的几个原则：‘使用灰色图’和‘复用已有样式’，避免在今后工作上踩坑：
01.使用灰色图
原型就要有原型的样子，大面积的彩色布局，很容易让人觉得这是UI效果图（视觉同事可不背这个锅），尤其是在交互评审会上，这种细节更应该注意。
02. 复用已有样式
这个上面已经说了，能复用样式就复用，避免出现“一个功能 两种样式”的情况，否则和视觉、开发同事对接原型时，会造成一定的理解干扰。
总结：
以上对交互原型的一些见解，若有描述得不当请多指教，下面是总结文件（转发截图给我可领取）。
文章来源：UI中国
对于「高大上」即高级感这个抽象的概念，其实每个人的理解都不尽相同。身为设计师，在很多时候都需要去理解需求方所提出的「高大上」的含义，然后在自己的理解与需求之间找寻最合理的解决方案。
个人理解的「高大上」不仅是作品表现形式的高级感，也关乎时间的维度。有着持续生命力的经典设计如包豪斯或无印良品式的设计是「高大上」的，而区别于当下泛滥、普遍、常见设计的有独特风格化视觉语言的，也是另一种形式的高级感。本文将从这两个不同的角度来为大家拆解提升作品高级感的技巧。
传统意义上的「高大上」即所谓的高级感可以用现代主义建筑大师密斯·凡· 德罗那句著名的「Less is more」（少即是多）来形容。这句概括现代设计精神的金句，影响了几代设计师，不仅改变了世界建筑的面貌也改变了整个世界设计史。德国著名的工业设计大师迪特尔·拉姆斯也曾在他的「设计十戒」里有提到「好的设计是尽可能的无设计」。
那些被大众所接受的传统意义上的「高级感」，拆解开来其实可以理解为克制感与性。高级感的营造往往是深远的意境、极简的表达以及的细节追求。那如何来实现设计作品的高级感呢？
1、颜色传递情绪少显高档
每种色彩都会给人不同的心理感受，相较色彩浓烈情绪饱满的用色，传递情绪少的颜色更能给观者治愈的能量。所以除了减少使用颜色的数量，降低色彩的饱和度或者多使用不明确色相的颜色都能削减色彩对人情绪的影响，起到提升作品高级感的效果。此外使用黑白灰或者单色，也容易降低色彩本身对人情绪的影响，营造高级感。
比如很多人喜欢的「莫兰迪色」，还有经典的黑白灰。
2、字体选择不宜多，简单即是美
字体选择一般不宜超过三种，多利用文字大小对比营造信息层级关系而非文字种类。对于追求高级感更是如此，字体种类选择宜少不宜多，简单的字体好于自身过于个性复杂的字体。
还有一种在做设计时让文字显高级的方式就是将文字图形化与符号化处理。图形从视觉表现力和神秘感上会比我们一眼就能读懂的文字更胜一筹。这大概就是为什么很多人会认为英文比中文看起来更有「高大上」的感觉，而在中文排版中加入英文能从视觉感知提升高级感。其实当在设计里使用如拉丁语、丹麦语等我们自身更加不熟悉的语言文字时，这种高冷的疏离感会让感官上的高级感更强烈。所以想要让文字元素显得高端，一个小技巧就是让文字显示在第一时间不易被解读出来。
3、善用留白，营造高级感
善用「留白」也是对做所谓「高大上」的设计非常有效的一种表现手法。恰当的留白可以更加突出主题内容，让重要的信息更准确的传达。「留白」自身也可以营造出一种很好的空间感，让画面得到延伸，给观者留出更多的想象空间，呈现一种意境美。
很多时候信息和元素越多、越大就越难把握。多做减法去芜存菁，避免无意义的视觉元素堆砌和杂乱无章，缩小或减少次要元素的存在感，利用合适的留白反而能让你的设计更有高级的气质。
4、高质量的图片素材
在做平面设计的时候，高质量的图片是设计质感有保障的重要前提。无论是在图片库寻找图片素材，还是自己进行照片的拍摄，高质量的图片一般都需符合以下两条原则：
高质量的免费图库Unspalsh、 Pixabay、500px、Getty Images 等，都可以提供不错的基础素材。
5、除了设计本身，还有工艺和材质加持
营造设计的高级感，除了视觉设计效果本身的高阶气质，善用工艺与材质同样能让你的作品高级感满满。对于平面设计的书籍、包装、海报等宣传物料设计，合适的工艺与材质选择会让作品的质感得到提升，甚至可以弥补设计上的不足。
雷射雕刻、烫金、凸版印刷、无墨压印、丝网印刷、专色印刷等特殊印刷工艺的使用，手工装帧或人工制作的加入，都能为打造「高大上」的设计增色不少。
对于线上的视觉设计而言，给作品的细节增添有质感的材质也是丰富设计层次、打造高级感的方式之一。
就像在开头所说，你永远不会知道需求方说的「高大上」到底是哪一种「高大上」，对方想要表达的感觉到底是哪种。通常可以在进行更加深入沟通之后，明确后面的设计方向。当普世经典的「高级感」并不在对方想要的感觉范围内的时候，我们需要在「高大上」的光谱上搜寻更加契合需求的设计方案。
这个时候，需要有针对性地营造不同的视觉风格，创造出区别于流俗、更加「脱俗」的设计。在沟通的时候，客户所描述的「高大上」通常会带有一些明显的情绪、感知上的特征，抓住这些特征来进行针对性的设计也就成了关键。
1、几何元素和色相对比所营造的时尚感
每年对于时尚与潮流感的界定一直在变，这一点非常值得注意。就像在前文所提到的「高大上」不仅要考虑作品的表现形式，也要顾及对时间维度的考量。比如站在当下这个时间点上，高饱和度红蓝双色和大范围渐变的视觉表现，就是 2019 年高度普及并被认可的视觉潮流形象。营造时尚感使用更简约的几何字体、几何元素，搭配对比明显的几何色块，小巧凝练的文字排版，这些都更容易塑造出符合当下的时尚感。
同时，低饱和度、高素质的图片打底是常见的设计技巧，这样也更容易创造出色相对比，从而将时尚高级的感觉给提炼出来。
2、巧选字体和配图凸显文艺范
配图的选取，色调的后期调整与文字排版的选择，很大程度上决定了文艺气息能否营造出来。午后的阳光，慵懒的萌宠，粼粼的波光，延伸的道路……这些能够沾上诗意的配图，搭配上经典的衬线字体如宋体（明朝体），再运用相对清晰简单的上下或左右式布局，就能很快将作品打造出文艺范儿的气质。
3、把握好冷峻的气息，创造出科技感
未来一点，科技一点，诸如此类的描述也常常紧随「高大上」三个字出现在甲方爸爸的需求里。虽然使用蓝紫之类偏冷的色调或是简洁的黑白灰是立刻能想到的选择，但打造「科技感」的精髓还是在于设计作品的情绪传达要少和冷。冷峻的线条，抽象几何元素，无衬线简洁又几何感强的字体，加入与设计主题相切合的科技衍生物或是带有明显近未来属性的物品为辅助元素，都是塑造作品「科技感」强有力的方式。
4、强化视觉主体，营造冲击力
视觉张力的营造有多种方法，但核心还是在于营造凝聚力与速度感。整个画面和布局要有一个非常明确的视觉中心点，元素和布局都应清晰地围绕这个视觉中心点来展开设计。这个点可以是一个物品，一个标题，甚至可以是无形的存在，但一定要让人能明确感知。辅以加粗、凝练的字体，大特写、发散式的视觉装饰和引导，冲击力就出现了。
当然，在色彩上为了兼顾到整体视觉的情绪，色彩的饱和度可能会偏高。虽然这样偏离了传统意义上「高大上」的设定，但是如果要兼顾需求，有舍才能有得。
5、深入挖掘文化特征，进行风格化设计
「风格化」设计的需求其实并不少见，问题的关键在于设计时要往哪个风格去偏移。是「和风」还是「韩流」，是「德味」还是「美式复古」，或者选择时下最in的「国潮风」？无论是哪种风格化，都意味着需要深入挖掘相应的文化，才能有针对性地进行风格化的设计。我们后续会单独撰文来写风格化设计的事情，今天这里就不赘述了。
高大上并不是一个的答案，它是一个涵盖一定范围的光谱。而我们要做的，就是在光谱上，找到一个大家都能接受的位置。
作为一个产品团队，我们最需要的永远都是懂用户懂需求，并保持不断的创新力。有赞希望每个产品人在这里都能足够发挥自己的能量，为客户创造价值，并获取价值。
于是，我们需要一个大家共同理解、遵循、迭代的《产品设计原则》，从而保障我们可以在不偏离的情况下肆意挥洒、充分创新。
有赞的《产品设计原则》，根据客户需求、有赞的使命和愿景、当前生态环境，以及我们所处的发展阶段拟定，它是每个有赞产品在设计过程中都要遵守的基本原则。我们还会定期对其进行优化和迭代。
它是一个产品视角的原则，并非完整的市场、运营或者技术视角。在产品视角上，我们把产品设计过程分成了 4 个部分：产品定义、产品设计、产品研发、产品运营。
产品定义：首先是定义客户和场景，面对什么样的客户，服务什么样的场景，它的使用场景是什么；然后是价值，客户价值和商业价值；再是全局，要做全局的整体的思考。
产品设计：基于场景拆分用户的使用任务，任务再会拆分为功能和交互、内容和信息架构，最终把它呈现到界面上。
产品研发：主要指界面设计、技术研发，还应该有用户体验及可用性测试的部分。
产品运营：产品上线前后的基于产品的运营计划，产品的增长管理、市场营销、跟用户之间不断的互动过程。
这 4 个部分不断循环迭代，就是整个产品设计方法的过程。在这个过程中有赞的产品设计原则如下。
1. 用户和场景是一切的基础
清晰的用户画像和使用场景，是整个产品的基础条件。
2. 找到用户价值和商业价值的结合点
定义一个新的产品时必须找到用户价值和商业价值的结合点，同时能够满足用户价值和商业价值的需求通常是最优质的需求。
3. 设计可持续正向增长的产品模式
产品模式应该是可持续的、长期的、正向增长的，随着用户的使用，产品价值会越来越高，业务增长会越来越好，成本增长不断下降。并且，给老产品带来正向增长的新产品，要比只利用老产品来补给的新产品要好。
1. 首先要是能够最小可用的全场景闭环
商家端的产品要做成全场景、完整业务链路的闭环，因为任何一个环节的缺失和不完善都会导致商家的生意无法正常运转。
2. 每个商家都应该是独立的个性化的
本质上我们的服务是「在云上为每个客户提供了一个独立的产品」，商家都是独立的，每一个商家都有个性化配置一切的权利。我们要尽全力去实现每一个商家的独立和每一个商家的个性化，而不是规定他们一定要怎么样。
3. 产品结构及呈现方式需要可延续可拓展
一个被信任的商业服务产品首先应该是持续稳定的，产品的结构和呈现方式一旦确定下来，就不能轻易改版。这要求我们的设计需要面对业务变化的时候可延续，面对功能和服务增加的时候可拓展。
1. 稳定压倒一切
没有任何东西比 SaaS 的稳定重要，宕机了再好的产品都没用。会影响到系统稳定的事情不能做。
2. 说人话
说对方能听懂的话，做用户能用明白的产品。不耍专业，不设置门槛。
3. 永远保持一致的表达方式
每一处给用户表达的内容，都需要是一致的，不做多样化。从开始到结束，从 A 产品到 B 产品，从界面视觉到文字内容，以及标点符号。
1. 不可减少，每个用户都重要
新产品不能比老产品的功能少，不应该轻易下线产品功能，不降低服务。不让少数服从多数，每个用户的需求和习惯都是重要的。
2. 先有，再，然后易用，最后好看
有是最基础的体验，有总比没有要好。然后使用效率要很高，再然后才是要好用易用，最后才是要好看。当然，丑也是不行的。
3. 持续关注自己的「孩子」，哪怕她已经嫁人
作为一个产品人，应该持续关注自己做过的产品，哪怕这个产品已经不归自己管了，也应该经常关注并思考他的发展和进化。
4. 不骚扰用户，不群发
我们的责任是帮助商家成功，不是为了让我们自己的生意更成功，我们没有权利去为了自己的商业目的不断骚扰用户。用户通常不看系统消息，群发信息起不到沟通作用。
以下是白鸦在有赞内部关于《产品设计原则》的分享速记。
在有赞产品设计原则这件事上，我们想了很久。有赞最早期的时候，产品的设计原则主要靠我和麦麦（有赞首席产品设计师）等几个人的默契，以及慢慢形成的习惯。我们在一起天天聊，然后就有了一些共同的产品观，以及产品设计的习惯和理念。
但是，随着我们的小伙伴越来越多，我们注意到有很多东西，都要再重新给每一个人讲一遍。坦白说，所谓的产品设计原则或者产品观，并不是全世界通用的。每一个公司、每一个团队，因为业务性质和业务特点的不同，都可能会出现他的产品设计原则跟别人的不一样。
所以我首先要说，产品设计原则这件事，没有谁是最好的。只有你的产品设计原则是否最适合你的业务，最适合你的产品。因此，我们发现很多新的同学带着原来在其他公司、其他岗位上的设计原则、设计思想，加入到有赞这家公司之后工作中有一些不适应，你不知道我们在产品设计时为什么会那么想。甚至我发现新来的同学经常会犯一些我们认为在这个业务性质上，在我们的原则上，我们的价值观上不应该犯的错误。
所以我们花了很久的时间去讨论有赞的产品设计原则，去推敲，最后把它确定下来。专门做这次的分享，而这次分享只是我们开始落实有赞产品设计原则的一个 kick-off ，之后我们还会把这次分享的内容再细化做出案例，然后对公司新入职的每个产品经理进行考试，如果考试不过关是没有资格转正的。因为有赞产品设计原则是这家公司与用户的基本原则，这些东西我们要保持一致。
我举个有意思的例子。我们经常发现新来的同学在优化产品的时候，他会发现某个功能可能有一点臃肿（麻烦且没什么人用），然后就把这个功能下线了。如果是 to.C 的产品，把某个功能下线是很正常的事情，比如微信去年上了一个可以去看最近三个月谁没有联系，最近半年谁没有联系的功能，上线了一个版本后，下一个版本直接就删了。 to.C 这样删是没问题的，但是 to.B 的产品你不能删。我问新来的同学你为什么把它删了？他说我看了一下数据，没多少商家用，于是就把它下线了。我要强调在 to.B 的产品上不能这么删，原因很简单，哪怕只有一个商家用，你都不能下线。如果这个产品有危害你不得不下线，你要么做一个高级功能把它替换下去，要么就得先跟商家沟通说：我们打算把它下线，对你有影响吗？这是一个基本的 to.B 的产品设计原则，非常基础的原则。
不仅仅是因为你要坚持这样的原则，甚至从法律上说你都应该有这样的责任。因为商家在购买你的系统和你签协议的时候他买了那个功能，而你把那个功能拿走了，你就是没有很好的履约，你负有法律责任，说严重点就是这样的。
另外，我们的产品设计师如果依据「大部分商家」和「一般情况下」去规定产品设计，也是一个坏习惯。
比如，「一般情况下商家的签到活动都是持续的」，于是产品设计师就把「奖品被抢完」写成了「奖品被抢完，下次早点来」。这是个典型的坏习惯案例，「下次早点来」不只是多余的，还是错误的。如果某个商家的活动就这一次呢，你强行加了一个「下次早点来」对这个商家来说不就是个 bug 吗？还是那句话：不能因为多少商家都这么用，我们就要求所有商家这么用。
但是今天在中国几乎没有成熟的 to.B 产品经理，所以大部分的同学没有这样的习惯，来了就把功能下线了。然后每次问，每个人都要重新说一遍，不厌其烦。所以我们今天就专门把所有产品经理叫到一起说一遍。说完了我们还会把内容做成手册，大家可以理解，这就是有赞产品设计的法律，我们会把它上升到非常高的高度来看待这个问题。
有赞这家公司的所有做事方式、所有思考，以及所有出发点，都是基于我们业务。而我们的业务是基于什么？我们的战略又是基于什么？都是基于我们长期的使命和愿景，所以我必须要给大家回顾一下有赞的使命和愿景。
我们的使命是帮助每一位重视产品和服务的商家成功。「每一位」和「商家成功」是我们最重要的关键词，我们要服务的是每一位商家，然后帮助每一位商家成功，但是为了整个生态的健康，那些不重视产品和服务的商家，我们是（可以）不服务的。所以我们在产品设计原则上，在产品的一些功能的选择上，如果这个功能做完了会导致商家不重视产品和服务，我们是不会/能做的。
举个例子：消费者购买之后（可以）有一个评价，我们的购物评价是要么开启要么不开启这个功能。我们不接受商家去删购物评价，因为商家一旦可以删了消费者的差评，他就很可能不会那么重视产品和服务了。所以有赞永远不会提供删除商品评价的功能，商家要么就不开启。可以不用，如果要用就要接受有人说你不好，商家可以去跟消费者沟通，沟通完了消费者自己改，但是我们不提供让商家删坏评价的功能。所以，这就是最基本的有赞产品设计原则，我们只服务重视产品和服务的商家，我们所有的产品设计原则都是需要这样。
使命是一个很长远的事情，是这个公司活着的理由。而愿景是什么？愿景是我们认为在可见的时间内，我们可以达成的目标。我们在愿景里写了两条：
第一条，成为商家服务领域里最被信任的引领者。因为要成为「引领者」，所以我们对于每一个人的专业性要求很高；因为要成为引领者，所以我们愿意把我们的产品设计规范、产品设计原则、产品界面的东西抛到网上去。大家看到我们在有赞云上直接共享了，直接开源了我们很多很多产品设计的东西，是因为我们希望更多的同行一起探讨一起分享，大家可以随时访问 design.youzan.com。我们愿意接受别人来学，今天大家会看到甚至连一些跟在我们后面的所谓的竞争对手们都在抄我们，大家看到一些「SaaS」的操作后台跟有赞长得一模一样。没事，大家在这件事情上胸怀应该开阔一点，因为有赞要做引领者，所以我们就应该有这样宽阔的胸怀，就应该把它共享出去。这也是为什么今天这一场分享会，我们是用「爱逛直播」面向全网直播。我们欢迎所有的同行一起学习一起交流，甚至我们接受所谓的竞争对手来抄我们，因为我们要做引领者。这就是我们自己基于这样的愿景要去做的事情。
第二条，我们给这个组织还定了一个愿景，就是持续做一个 Enjoy 的组织。因为要持续 Enjoy ，所以我们在做产品设计的过程中要好玩。
我们的产品里要想到一些好玩的东西，然后这家公司的氛围也会好玩，我们给商家的活动也会好玩，这是因为我们的使命和我们的愿景。好多新同学不知道为什么有赞这家公司除了清明节什么节都过，因为我们要 Enjoy，所以是个节我们都会把它弄得好玩一点。这就是为什么我们要用购物直播的爱逛来做这次直播，因为它好玩，这是我们做这些事情的原则。
那么后面我讲到的每一条有赞的产品设计原则都是基于我们的使命和愿景去做的，没有任何一条跟它没有关系，我们所有的思考点都是基于这个出发的，越在有赞这家公司呆的时间长的人，越能理解我们的每一条原则为什么那么做？为什么那么去设计？
说完这些大的原则，我们再去看看面对的情况。刚刚我们说所有的原则都是基于我们的目标和我们面对的业务性质、业务情况、市场情况，那么我们面对的市场情况是什么样呢？我们是什么样的业务类型呢？
我们去看一下今天全世界估值最高的、最值钱的 SaaS 公司 Salesforce，这是 Salesforce 从上市之后到现在的股价，这家公司市值快 2000 亿美元了。
Salesforce 做了十年才上市，上市的前五年股价几乎没动，因为 SaaS 需要慢慢积累，然后 Salesforce 上线了 force.com，相当于有赞的有赞云，然后股价开始涨，一路在涨，中间还有个涨是因为 Salesforce 要做 AI。而且一路涨的这些年里很有意思的是，Salesforce 每一年的收入增长标准是 34%，这是全世界最牛的 SaaS 公司的成长。
我们再看和有赞微商城业务很像的 Shopify。
Shopify 做了五年上市，上市后的前三年股价几乎没什么动弹，从 2017 年开始涨，市值也快 200 亿美元了。
一个 2000 亿美元和一个 200 亿美元的 SaaS 公司，早期都是这样。所以我们一直说 SaaS 的业务是什么？SaaS 的业务是：首先要花 5 年以上时间做产品，然后再不断地迭代和优化产品。（因为有赞的使命是「帮助每一位」，所以未来可以有多大的规模对有赞来说非常重要）所以有赞的产品要先服务通用的客户，再服务垂直行业，再服务商家的个性化。在第二个 5 年时间，要同时开始培养销售能力，获取更多的客户赚取更多的钱。然后，在第三个 5 年时间，我们发现所有的 SaaS 公司都在收购公司，最近 Salesforce 花了 190 亿美元收购了一家做数据可视化的 SaaS 公司。为什么要收购其他公司呢？因为你手里有客户了，你就可以给客户卖更多的软件，那些软件不用自己做，可以买，买完以后卖给更多的客户。基本上，每一个 SaaS 公司走完了这十五年，可以躺着再走十五年，这就是 SaaS 的业务类型。
而我们今天在中国市场所面对的不仅仅是像 Salesforce 和 Shopify 这样，需要长时间去做产品，需要很长时间去做服务，做企业服务之外，我们还面对三座大山。
第一座大山，是今天中国电商平台的极端垄断。Shopify 的商家有 50% 的流量来源于谷歌，其中 30% 到了 Shopify 的店里，还有 20% 去了 Amazon 的店里。而在中国，在百度上搜购物相关的词全被淘宝投了广告，所以中国的电商几乎还没有多少来自搜索引擎的流量，因为电商平台太垄断了。所以商家需要「一个有交易功能的独立官网」的能力。在过去的很多年成长得非常慢，只有过去的两到三年才看到，中国的商家开始希望有一个自己的带交易功能的官网。这就是最近两三年大家看到的，商家在电梯和公交站牌投广告的时候，除了品牌商有一个搜索框到天猫旗舰店之外，还会有一个小程序的二维码，或者是微信公众号的二维码，然后扫完二维码打开的基本全是有赞的店。我可以很负责任地说，今天在整个微信生态内，真正重视产品和服务的品牌商家的小程序和公众号的 H5 官网，90% 以上都是用的有赞，尤其是有成交的。为什么？因为，我们有很好的风控体系，我们有售后维权体系，今天中国只有这一家公司有超过 100 人的消费者维权团队，只有这一家公司有完整的担保交易体系，只有这样我们才能保障整个生态的健康，才能保障我们的商家是重视产品和服务的。但是这座大山我们跨了很久，还在越。
第二座大山，是商家在购买有赞的时候会认为有赞能给他带来增量的生意（以为用了生意一定会马上就好起来，忽略了有赞是个工具，还需要自己用好这个工具），这是商家购买时候的动机。但是并非所有的商家都能把私域流量运营好，他购买了但他把有赞用好的能力不一定够，活跃度不够，这是我们今天在克服的问题，所以我们做了那么多的商家培训，做了那么多的运营指导。
我们是从中小企业开始服务的，最近一年多我们开始做大客户以后，每一年的大客户比例都在不断的增加，我们现在大客团队已经有几十人了，明年我们应该有上百人的大客团队，我们会签更多的大客。尤其是有赞云上线之后，我们可以帮每个客户个性化，我们的大客户会变得越来越多。但是我们的大盘毕竟是中小企业数量最多，这样我们又要越的第三座大山是什么呢？是中小企业的闭店率、死亡率比较高。你好不容易获得一个客户，他却因为自己其他的原因把生意做失败了，你做的再好没太大用，这是我们要越的三座大山。
所以，我用四个字总结，就是：路远天黑。因为路远天黑，因为 SaaS 这个行业是这样，所以我们必须把每件事做的非常认真，我们要把我们的设计原则完全的贯彻下去，很多东西我们要整齐划一的一直能走到那一天，要用非常稳定的产品质量的输出，非常稳定的用户体验质量的输出，这是为什么我们应该比所有的公司都更重视这件事情的原因。所以，这是我经常说的，这家公司产品理念就应该是「聪明人在下笨功夫」。我们知道在什么地方可以耍聪明，但是我们要用的是长期能增长的笨功夫。这是我们的使命、我们的愿景、我们面对的这个行业特点决定的。大家会看到在官网上，我们公布了这些使命、愿景，和价值观。
一家优秀的公司、一家伟大的公司是敢于把对自己的要求和它的使命、愿景、价值观公布在官网上的，因为我们公布了就是让所有的客户来监督我们。我们在官网上没有直接写「帮助每一位重视产品和服务的商家成功」，我们写了这个阶段更具象、更能让客户理解的话。
首先我们告诉全社会，有赞是一个商家服务公司，我们帮助每一位注重产品和服务的商家私有化顾客资产、通过互联网拓展更多客户，并全面提高经营效率、全面助力商家成功。为了让客户理解我们把它这样解释了，这是为什么官网上跟我们内部讲的不一样的原因。
然后我们写了我们要致力于成为商家服务领域里最被信任的引领者，并持续做一个 Enjoy 的组织。我们写我们是一个商家服务公司，写我们是从工具开始慢慢做生态，写我们的经营理念是为客户创造价值并获取价值。为什么要获取价值？因为我们要走很远，如果我们不赚钱我们活不到那一天。我们要走很远，所以我们做每一个产品都要考虑客户价值和我们自己的商业价值，我们要追求更长期的经营和追求持续的增长。所有的这些原因，都是因为我们自己的使命和愿景，以及我们面对的环境。
我今天专门再重新讲一遍，是希望每一位有赞做产品的人能理解这每一句话背后的思考和原因。我们再说自己的战略，这家公司会从一个 SaaS 公司变成一个大数据公司，变成一个人工智能公司。
我们有电商 SaaS ，除了电商 SaaS 我们还做了门店 SaaS ，然后我们在做有赞云，我们在尝试分销、尝试有赞支付、尝试有赞金融、尝试有赞广告业务，我们未来有更多的增值业务，这是我们一直在走的业务。我们今天在门店 SaaS 的业务刚刚开始，所以我们还有很远很远的路要走。
基于前面这些大背景，你会看到这家公司的所有的思考方式和思维理念，就是我们要给我们的客户提供解决方案，来帮助我们的客户在生意上成功。我们的客户成功了，我们可以通过客户的介绍获得更多数量的客户。因为我们服务了更多数量的客户，我们才能更理解客户的需求。因为我们更理解客户的需求，我们才能把解决方案做得更好；把解决方案做得更好，客户会更成功。我们一直在围绕这样的一个正向循环，在做我们所有的布局、所有的思考、所有的产品、所有的投入。
所以你会看到，这家公司只会通过解决方案帮助客户成功来获取更多的客户，不会在市场上拼命打广告，不会在市场上拼命做补贴来获取客户。为了帮助客户成功获取更多客户的目的，是为了我们更理解客户的需求，所以我们更要重视今天已经付费客户的需求。我们不是不重视还没有付费客户的需求，我们更重视付费商家的需求是因为要理解现在商家的需求，把它做好，然后再去丰富解决方案，然后再来服务更多的客户，这是我们整个的经营理念。原则上，从有赞云正式上线之后，我们不接受客户说「我的需求你们有赞满足不了」。满足不了只是时间问题。
这就是我们想要做的事情，这就是这家公司整体的思考方式和整体的设计理念。这个东西不只是产品在考虑的问题，也是公司的整个服务体系、销售体系、产品运营体系、技术体系以及包括 HR 体系、财务体系都在用这样的思维方式考虑所有的问题，这是我们整体的东西。
接下来我们再来说我们的设计原则，来得早的同学都见过这个设计原则，这是我们最早定的一版很粗的设计原则。设计原则是：说人话、产品应该是低门槛的、产品尽量让商家可以配置、产品要做到最小可用、所有的产品表达是一致性的，每一个商家尽量独立。
这就是我们第一版的设计原则，接下来我要开始说未来几年有赞的产品设计原则。
我想强调一下，刚才前面的内容是全公司视角的。
公司每一个人的视角和思考方式。所以，接下来所有内容都是「产品视角」。它不包含我们的商业体系和服务体系的视角。接下来我会提到产品研发，产品研发不是指技术一定要这么干，是产品研发那个阶段要做的东西。也会讲到产品运营，也不是说运营部门一定要这么干，是产品人在产品视角上应该怎么考虑运营问题，应该是什么样的原则。
在说产品设计原则之前，我先说基本的产品设计方法论。有三个部分。
第一部分，是产品设计的逻辑，发现问题、发现客户的需求，然后去解决问题，然后再去验证这样的问题有没有被解决，验证完问题之后去发现新的问题，再去解决问题。所以每一个产品人在做的事情，其实就是发现问题、解决问题、验证问题的整个过程。
第二部分，是产品人应该知道自己的核心能力是什么？产品人的核心能力有三个：
第 1 个是一件事情能把它想清楚。任何一件事发生了，你能不能想到它底层的原因是什么？它的根本是什么？
第 2 个叫说得明白。因为产品是整条线的那个牵头人，如果一个产品人不能把你的想法这件事情的东西说明白，就是能力很差，不存在表达能力很差的产品经理。有人说张小龙的表达能力就不好，那是你们没见过他讲产品逻辑和思考的时候表达能力有多好。「不善」演讲不代表表达能力不好，要的是把自己的思考清晰表达出来的能力，而非煽动能力。
第 3 个是要有能力快速地去试。这个试包括但不限于把产品搞上线让用户来用，也包括了可能做一个粗的原型，也包括了可能去做访谈，去做客户的沟通。
然后再说产品人的设计方法，有赞的《产品设计原则》，根据客户需求、有赞的使命和愿景、当前生态环境，以及我们所处的发展阶段拟定，它是每个有赞产品在设计过程中都要遵守的基本原则。我们还会定期对其进行优化和迭代。我们把设计方法分成了 4 个部分：产品定义、产品设计、产品研发、产品运营。
产品定义：首先是定义客户和场景，面对什么样的客户，服务什么样的场景，它的使用场景是什么；然后是价值，客户价值和商业价值；再是全局，要做全局的整体的思考。
产品设计：基于场景拆分用户的使用任务，任务再会拆分为功能和交互、内容和信息架构，最终把它呈现到界面上。
产品研发：主要指界面设计、技术研发，还应该有用户体验及可用性测试的部分。
产品运营：产品上线前后的基于产品的运营计划，产品的增长管理、市场营销，跟用户之间不断的互动过程。
这 4 个部分不断循环迭代，就是整个产品设计方法的过程。在这个过程中有赞的产品设计原则如下。
第一个，产品定义的产品原则。
第一点，用户和场景是一切的基础。
清晰的用户画像和使用场景，是整个产品的基础条件。
在有赞做产品，如果你不能说清楚这个项目你思考的核心使用场景，它的用户画像，你什么都不可能做好。所以用户画像和使用场景是最基础的东西。
第二点，找到用户价值和商业价值的结合点。
定义一个新的产品时必须找到用户价值和商业价值的结合点，同时能够满足用户价值和商业价值的需求通常是最优质的需求。
你在定义一个新的产品时必须找到用户价值和商业价值的结合点，不是所有的用户需求都要今天满足，因为如果那个用户需求跟商业价值之间不能契合上，它的优先级可能就会被降低。
我们去做一件事情，这件事情有两个轴，一个轴就是用户价值，一个轴是商业价值，我们要找到这两个轴里最契合的那个点，然后那个事情的优先级才是最高的，这就是最基本的原则。
举个例子：假如微信公众号的应用很浅，要点公众号菜单打开一个 H5 ， H5 的交互也不那么好。如果把它搞一堆组件，把它做成原生的小程序，那体验是不是更好呢？做了小程序之后，用户的记录还能够被留存下来，还能找到用过的小程序，小程序的内容还可以被很多人搜索，那是不是更好呢？这是基于用户体验来说的。但是基于用户的体验和用户的价值之后，是不是一定要做它，还要考虑对于微信的商业价值是什么，让用户的体验更有粘性？让场景能扩张？商业上可以让内容更封闭在微信的生态内？商业上打造一个新的闭环游戏生态？我们不知道这些是不是腾讯真实在考虑的决策原因，但我可以肯定每一个决策的背后都是基于用户价值和商业价值这两个点。
有赞做所有的事情，决策的背后也是基于这两个点，有很多客户提各种需求，我们应该先看客户是谁？画像是什么样子？这些需求的场景是什么？满足这些需求的价值有多大？然后再看如何在这件事情上获取商业价值，商业价值不代表一定是钱，它可能还有更多商业可期的东西。所以，任何决策的背后都应该是这样，如果做一件事只能给用户创造价值，商业价值是损失的，这件事优先级一定不高；如果一件事你只能够获取到商业价值，对用户是没有价值的，这件事情可以不做，这是有赞这家公司的基本原则。
第三点，设计可持续正向增长的产品模式。
产品模式应该是可持续的、长期的、正向增长的，随着用户的使用产品价值会越来越高，业务增长会越来越好，成本增长不断下降。并且，给老产品带来正向增长的新产品，要比只利用老产品来补给的新产品要好。
你不能设计出来一个产品，那个产品是负向增长的，要设计一个产品让用户用完之后会有更多人来用，会带动更多的正向的收获，会获得更多正向的需求，会带动更多正向的收入，会带动更多正向的客户成功。而如果你做一个产品，只能解决短期的问题，不能长期正向循环正向增长，那这就不是一个好的产品。我们做任何一个产品任何一个功能任何一个业务，它都应该是可持续的、长期的、正向增长才是最好的。
在产品设计阶段，有三个产品设计原则。
第一点，首先要是能够最小可用的全场景闭环。
商家端的产品要做成全场景、完整业务链路的闭环，因为任何一个环节的缺失和不完善都会导致商家的生意无法正常运转。
这里的关键词是「最小可用的全场景闭环」，最关键的词是我们和 to.C 场景完全不一样的，就是「全场景闭环」。to.C 的场景不是全场景闭环，你会发现做 to.C 的业务经常会出现：要做一个业务，大家开始一起头脑风暴，认为要搞 100 件事，然后这个业务搞了 10 件事就敢上线了，上线就开始运营了，然后过了几年公司都赚了钱了，业务都跑很顺了，有很多用户了，当年的 100 件事才只做了 30 件，其中有 20 件是在那 100 件事里面的，还有 10 件可能不是那 100 件事里面的，是别的地方的。这就是 to.C 产品，可以快速迭代，小步快跑。而 to.B 的产品最小的那个快速迭代也得是全场景闭环的，想做一个 to.B 的业务，然后列了 100 件事，对不起请先做够 90 件，不做 90 件不是闭环不能上线。
举个例子：我经常讲的，就是我们最早做收银的时候，第一版没有挂单功能。想一想一个收银的产品如果有 100 个功能，挂单能排到前三十吗？能排到前二十吗？不能。于是我们犯了一个错误，就是没做挂单功能就上线了。然后被客户吐槽，说你们做的什么产品？连挂单都没有。然后我们问客户挂单重要吗？客户说重要啊。这就是做 to.B，必须要做到的。
然后我们做了一个挂单只能挂 1 单，客户又反馈，「什么产品只能挂 1 单」。我们问：经常挂很多单吗？客户说「偶尔要挂很多单」。
挂单的场景就是你在超市排着队买东西，结账的时候需要再买个东西，收银员把你的东西放一边，后面的人先结账买单，把你的单选择挂单，等你把东西拿回来之后，她再把那个单取出来，扫个码再把之前的东西放进去一起买单，这叫挂单。这场景丰富吗？排的优先级高吗？不高，但是你没有，这个产品就不能上线。
这就是 to.B 要做全场景、完整场景的闭环，如果你做不到完整场景闭环你都不好意思上线。所以在这家公司，大家千万不要带着 to.C 的思维来做产品的初期那个最小可用，那个初期的最小可用上线了，商家骂一顿走了，销售白忙活了，等再去卖的时候商家说哎呀有赞我知道，很烂的，收银连挂单都没有。所以一定要把闭环做完，做 to.B 就必须要这么干，我希望大家能理解。
第二点，每个商家都应该是独立的个性化的。
本质上我们的服务是「在云上为每个客户提供了一个独立的产品」，商家都是独立的，每一个商家都有个性化配置一切的权利。我们要尽全力去实现每一个商家的独立和每一个商家的个性化，而不是规定他们一定要怎么样。
软件最早都是单机版，即使今天我们做了 SaaS ，其实也只是在云上给每一个客户提供独立的软件，所以每一个客户的商城都是独立的，每一个客户都有个性化他的商城的权利。如果成本可控的情况下，每一个功能都应该是可配置的，有的人想把购买叫「立即购买」，有的人想把购买叫「拥有它」，你就应该让他可以去定义购买按钮的文案。to.C 没有人这么想过（因为一个产品都应该是一个统一意志的），但是 to.B 就应该是这样，每一个商家都是独立的，每一个商家都有个性化的权利，你要尽全力去实现每一个商家的独立和每一个商家的个性化。
我见过很多 to.B 的产品上来就不被接受，就是因为他们不懂这样的基本理念。比如，商家说我有这个需求，然后产品经理说你应该那么用，请问谁规定商家必须要那么用？
我给大家举个例子：我给企业微信的产品经理说了好多次。我说企业微信能不能有标记未读？原因很简单，麦麦给我发的一条信息我看了，我判断需要找一个稍微空一点的时间花几分钟回复他，我标记一个未读，随后再找回来回复他。企业微信的产品经理回复我说：企业微信里有个功能叫待办事项，你应该把它加入到待办事项。我很无语。
这就是不会做 to.B 产品的人的思维方式，他希望和规定用户的行为，但是 to.B 不应该这么干。微信可以这么干，但是企业微信就不该这么干，这是基本的 to.B 的思维。
第三点，产品结构及呈现方式需要可延续可拓展。
一个被信任的商业服务产品首先应该是持续稳定的，产品的结构和呈现方式一旦确定下来，就不能轻易改版。这要求我们的设计需要面对形势变换的时候可延续，面对功能和服务增加的时候可拓展。
一个好的 to.B 产品，有赞微商城的产品后台界面结构、产品架构，从 2015 年开始就没有改过了。2015 年我们上线的时候就说我们要上线一个版本，这个版本的产品架构在未来永远不改。一个 to.B 的产品不要没事折腾改版，改版了客户就不会用了， to.C 产品要搞点花样，有点争议没关系，to.B 产品没事儿不要动它。所以很多人知道，这家公司如果你要改商家管理后台的导航必须我通过，是因为我不希望你改。
因为它需要一直可延续，那么它就要求你在设计的时候是纵向的，竖着的导航，因为它有拓展空间（竖着有滚动条，横着没有）。
还有我们的很多产品经理不理解，为什么要坚持有赞微商城的后台概况、店铺、商品、订单都长这样，商家会那么找吗？我告诉你：只有中高端商家会跑到里边二级导航找，大部分商家都会从首页点击，商家基本上不太会理解你的架构，所以我们那个产品架构是给谁用的呢？是给在座的有赞产品经理们用的。为什么？因为让你不要乱放，告诉你商品就放在商品这里，订单就放在订单这里，店铺就放在店铺这里。确保这个产品有一万个功能的时候产品结构还是稳定的，常用的东西在首页可以找到，不常用的在二级导航里面可以找到，或者直接搜索到。
所有的导航和所有的内容，都应该是商家的生意，你不要去抢他的，而我们跟商家之间的生意，放在设置里面，设置里面有一个专门的版块是我们跟商家之间的关系，剩下都是商家自己管理自己的生意，我们在给商家做的是一个工作台，整个有赞打开概况页只有内容区左上角你买的什么版本，是有赞跟他之间的生意。设置里面二级导航最下面的有赞服务，是有赞跟商家之间的关系，剩下都是商家自己的，你不要搀和进去。
举个例子：最早我们把商家交的保证金，商家在有赞这里还有多少有赞币，都放在资产里面了，这是不对的。资产是他的生意，不是你给他的东西，这是我们要做的规范。这些规则，商家懂吗？他不懂，他在乎吗？不在乎，在座的各位必须在乎，因为今天你有这么多功能，未来有一天这个产品有一万个功能的时候，你现在开始不在乎，未来就崩了。
我有一个做证券软件的朋友，去年我在南京做产品培训的时候他来找我，说白鸦我准备给我的软件改了，我的后台得改了，没法干，我们有一万个功能，太难用了，我准备改它，改得倍儿简洁。我说：别，不需要那么简洁，需要稳定，因为你有那么多功能甩不掉，是因为你要服务那么多的客户，就需要那么多的东西，所以你需要一个稳定的产品架构。
还有为什么你们会发现，我们的后台看不出来是我们的后台，因为我们没有在我们的后台放有赞 logo。很多软件公司，把左上角的 logo 放成自己公司的 logo。一个商家在他的后台天天看有赞的 logo，他为什么要看见你的 logo？他不需要看见你的 logo。我们的 logo 在哪？我们的 logo 在内容区最底下灰色放在那，那是一个版权声明而已。
这是我们做事情的原则，因为你要考虑你的用户要什么。还有比如阿里妈妈，然后你会发现阿里妈妈的后台花里胡哨的，阿里妈妈的每一个商家后台产品长的都不一样。一个商家的广告投放后台搞那么多花样干嘛？
所以我们前天又梳理到凌晨两点多，然后规定接下来我们给商家用的 SaaS 产品，所有的布局方式都必须一致，左右布局，然后一级导航、二级导航、三级导航内容区规则必须一模一样，因为任何一个商家用有赞的所有产品，习惯应该保持一样，你不要让他用 A 产品用 B 产品用 C 产品都要重新学习一遍，这是不行的。
不过，我们的广告投放后台、商家资产的后台，它是一个平台型产品（这不是商家管理自己店铺和消费者互动的后台，而是商家跟有赞之间互动的后台），虽然也要保持左右布局保持体验一致，但是我们要做品牌露出，因为要声明你在用有赞支付，这是你在有赞支付的后台，你在管理你在有赞支付的资产。
有赞以后给商家所有的后台产品都必须左右导航，不接受上下导航，只有这样商家用我们所有的产品的习惯是一致的，学习成本是的。这就是我想说的：产品结构和呈现方式需要可延续可扩展。
然后我们再说产品研发，今天主要说界面。
第一点，稳定压倒一切。
没有任何东西比 SaaS 的稳定重要，宕机了再好的产品都没用。会影响到系统稳定的事情不能做。
如果你要做一个功能，这个功能可能会影响到系统的稳定性，不要做。因为没有任何东西比 SaaS 的稳定重要，如果你宕机了，你做得再好都没用。
这也是为什么这家公司应该是全世界唯一一家把耻辱时刻会出现的东西做成吉祥物的原因，为什么霸王龙是有赞的吉祥物？为什么办公区里都是霸王龙？是我们想提醒每一个人：稳定是 SaaS 的第一要务。宕机了你什么都不是，你不能宕机，所以稳定压倒一切。
如果你做一个产品，产品呈现上也要稳定，而且这个稳定应该在方方面面持续保持。商家为什么觉得你靠谱？你怎么样成为最被信任的引领者？你怎么做到最被信任？我们今天说一个商家靠谱，那家店在那里开 10 年了口味没变过，然后你觉得他靠谱，对不对？
正是因为这样的原因，所以我不希望我们今天变明天变。所以这也是为什么我们每年两场发布会是固定的， MENLO 在五月初，年底有感恩答谢会。 MENLO 发布会所有的设计主题都一定围绕着电灯，可以每年换个电灯的创意，但是必须是围绕着电灯，这故事要持续讲下去，才会稳定被信任。MENLO 发布会的门口一定会看到爱迪生的那张图片，这就是我们要做的，一定会在整个 MENLO 发布会的地方能看到那个灯塔的图片，这就是持续做一个被信任的品牌要坚持的稳定，不止是系统稳定，有很多地方要保持「稳定」。
第二点，说人话。
说对方能听懂的话，做用户能用明白的产品。不耍专业，不设置门槛。
说人话是这家公司的基本价值观，大家都懂，我想说另外一个，拒绝设置专业门槛。今天有很多的产品经理有一个恶习，就是没事喜欢取名字，没事习惯造词。我最害怕和做广告的人打交道，广告行业有无数的词，就好像今天中国传统文化圈子一样，非得搞一些词，搞一定的门槛，这是不对的。所有的产品名字、所有的词、所有的用语都应该是人话，都不应该设置门槛，这也是为什么我们的产品取名好像特别没文化，你看我们产品名字「有赞零售」、「有赞美业」、「有赞教育」显得特别特别没文化，人家都叫「智慧XX」、「XX生意宝」，但是我们就叫这样的名字，因为我叫了这样的名字可以十年二十年不改名字，客户一看就懂它是什么。但凡要占短期的 PR 和市场营销宣传的便宜，设置那么高的门槛，商家还要去理解：哦？你那个什么生意宝是什么？哦，原来是这样的啊。
还有我不知道你们现在有没有在坚持，我想强调一下，我们的二级域名不要用英文，有赞零售就是 lingshou.youzan.com，然后每一个产品的二级域名都应该是拼音且每一个产品的二级域名都要考虑拼错的时候也可以打开（必须 linshou\lingshou\linsou\lingsou 都应该可以跳转到有赞零售的二级页面），这是取二级域名的原则。没事搞个英文，你觉得商家知道那个英文是什么意思吗？这就是要知道怎么是说人话，说人话在每一个细节里。
第三点，永远保持一致的表达方式。
每一处给用户表达的内容，都需要是一致的，不做多样化。从开始到结束，从 A 产品到 B 产品，从界面视觉到文字内容，以及标点符号。
账户就叫账户，登录就叫登录，在 A 产品是这样，在 B 产品也是这样。前天检查到凌晨两三点钟，还发现有的产品叫通用设置，有的产品叫高级设置，有的产品叫我的设置，这是不对的，要叫通用设置所有的产品都要叫通用设置，名字就需要被固定化。如果你觉得这个设置要改个名字，我们商量商量全线一起改，这是你要保持的一致的表达。还有，to.C 的产品可以花样很多，to.B 的产品不需要那么做，所以一定要有一致的表达。
然后我们再去说产品运营的部分。
第一点，不可减少，每个用户都重要。
新产品不能比老产品的功能少，不应该轻易下线产品功能，不降低服务，不让少数服从多数，每个用户的需求和习惯都是重要的。
就是我前面讲到的，to.B 的产品不接受你把一个功能下线，永远不要去减少你的东西。
第二点，先有，再，然后易用，最后好看。
有是最基础的体验，有总比没有要好。然后使用效率要很高，再然后才是要好用易用，最后才是要好看。当然，丑也是不行的。
有是最基础的体验，这个功能有没有？先要有，然后要。因为你做的是一个商家工作台，他使用效率要很高，然后才是要好用，要易用，上来就能用，上来就会用，然后才是要好看。
to.B 的产品不应该是上来搞好看，没用的。我们不需要那么好看的商家后台界面，简洁是最重要的，所以我们左右导航且颜色都是灰的，不要搞那么饱和度很高的颜色，商家后台不需要那么跳，黑白灰配一些色，让它舒服一点就好了。当然「有赞美业」可以特殊，美业本来就很时尚，但是美业也不要用大红那么跳的颜色，这是基本的。好看没有好用重要，好用没有重要，因为它是商家后台，天天都在用，他学习一下未来效率高很重要。没有有重要，先要有。
问：和易用有什么区别？
答：，指的是长期使用效率；易用通常指的是用户是否容易学习容易上手。举个例子：我们做水电煤缴费，每个月用一次，每次用都忘了上次学习的操作技能，那么应该注意「容易学习容易上手」，符合「别让我思考」的逻辑，宁愿多点一次也别让他多想。我们做商家后台「发货」和「收银」功能，每天都用，用很多次，应该注重「使用效率高」，即使要学习一下，也得保证可以操作，不要每次都要点 N 多回才能完成一个操作。
第三点，持续关注自己的「孩子」，哪怕她已经嫁人。
作为一个产品人，应该持续关注自己做过的产品，哪怕这个产品已经不归自己管了，也应该经常关注并思考她的发展和进化。
我觉得这是任何一个产品人都应该有的基本精神，你既然做了一个产品，这个产品就是你的孩子，你就应该持续关注她，哪怕这个产品你做完了，你不再负责了，转到别的部门了，别的人在负责，你都应该时不时的去看看她。因为你做出来的产品就是你的孩子，如果你的女儿嫁人了，你是不是就不联系她了？不会吧。
我很负责任地说，我做过的支付宝产品、百度的产品，到现在我偶尔还想回去看看她，看看她被改成什么样子了。我觉得我骨子里至少还有那种精神，这是一个产品人最基本的精神。
第四点，不骚扰用户，不群发。
我们的责任是帮助商家成功，不是为了让我们自己的生意更成功，我们没有权利去为了自己的商业目的不断骚扰用户。用户通常不看系统消息，群发信息起不到沟通作用。
在这家公司里，任何给用户群发信息都必须我批准，而我不会有时间审批，发邮件我看都不会看，你发微信我也不会理你的。如果你非得说不发会死，会出现大问题，那么自己想办法找我，找的第一次我理都不理你，因为你不要给商家发信息，人家用你的后台做生意，你没事给他群发什么信息呢？为什么要去骚扰他？你的责任是帮助他的生意更成功，你的责任不是为了让你的生意更成功。
还有些基本的常识，没有在我们的原则里。但是我会发现有一些新的产品经理，或者在别的没有底线的公司做过产品的人带来了一些恶习，这些基本的常识我把它重复强调一下，我不认为这是我们的特殊原则。上面十三条很多是我们的特殊原则，不是全行业通用的，剩下内容是一些做产品要有的基本常识。
第一点，没有人会看公告。
你要清楚，没有用户会看公告，你不要搞一个产品改完了公告上完了就结束了，然后商家说这怎么改了？你理直气壮地说我发过公告呀。商家不会看公告的，没有用户会看公告，不要依赖公告告诉用户你的产品变了，发生了什么变化，你要用你的产品设计能力让他感受到你发生了什么变化。当然，也别傻乎乎的在产品上专门搞个图层提醒他「我变了，看到没」，你要知道在你的新用户眼里不存在「变了」，你就是他的第一眼。
第二点，没有人会看系统消息和群发短信。
不要觉得你上线了一个改变了的东西，或者你改变了一个政策，群发一条系统公告问题就解决了，解决不了，基于用户体验他就不知道去看你发的信息。当然有的时候法律上需要，你可能还是得发，但是基于用户体验设计，你不要以为你发了他就会看，他不会看公告的，他不会看系统消息的，他也不会看你群发消息的，你的产品让用户感知到改变不要靠这些，没有用，他不看。
第三点，几乎没有人会改默认设置。
这也是最基本的素养，我经常听大家讨论产品，讨论着说，哎呀，到底通常他们更多人会用 A 呢？还是用 B 呢？默认该用 A 呢还是该用 B 呢？突然有一个人冒出来说：没关系，加个高级设置，让他可以从 A 设置到 B。这么做并不能解决问题。
几乎没有人会改默认设置的，只有高级用户会改，所以当你的一个产品模式有 N 种设置的时候，你一定要花最多精力去想默认设置该是哪一个？因为你默认是什么样他就会那么用。举个例子：我们最早为了强调有赞担保很重要、很特殊，有赞担保上线的第一版，我们用了一个绿色的底。然后就有人说我们做一个白色的底，不那么丑的，商家可以去改设置。常识告诉我们商家是不会改默认设置的，所以我们把默认设置改成白色，如果有商家觉得提醒别人有赞担保特别重要，他要改成带颜色的底，他可以去改设置，高级商家可以去改，默认新店都是白色的底。
但是我们并没有把老店铺改过来，因为商家是独立的，你默认绿色的底他用了，你就没有权利帮他改成白色，即便几万个商家里面只有 10 个商家喜欢绿色，你凭什么给他改成白色？所以我们要想办法告诉几万个商家「这个有点难看，你可以把它改成更好看的颜色」，而不是强行把它改了，你没有权利不能私自去改他的东西也是基本原则。所以默认设置非常非常重要，你一定要花最多的精力去想，这个东西有三个设置默认设置成哪一个？非常非常重要，但是这件事不是所有产品人都具备这样的素养。
第四点，习惯路径的设计，比少一次点击重要。
绝大部分做产品的人都看过那本书，中文名叫《点石成金》，英文名叫《Don’t make me think》，书中说可以多点一次，每次都不需要思考，这是基本原则。所以少点一次多点一次没那么重要，重要的是让他形成习惯路径。
举个例子：微信不需要把「朋友圈」拉到一级导航。虽然你进朋友圈的频率那么高，你每次进朋友圈点击「发现」再点进朋友圈，但是微信就是不会拿到一级导航。因为这样会给发现里面的其他频道带来很大的流量和商业价值，反正养成了用户习惯，用户体验有没有损失？有一点点，只一点点损失，可以接受。
我们有很多很多产品是一样的，比如说切换店铺，很多人习惯把重要的东西都摆到首页，跟摆地摊似的，如果有一万个功能呢？怎么摆。所以，你要设计他的使用习惯。
我们已经设计了有赞商家的两大流量入口，一个流量入口是概况页，很多重要的、常用的东西放在那，那是个工作台。还有一个入口我们已经慢慢把它养成了，就是应用市场。我们有这两个流量入口就可以让很多商家去发现一些东西，他可能不会点到订单再点到里边去，他会在首页直接点待发货订单然后进去发货。
你要设计好他的路径，这个路径的设计还包含如果你在首页上放的是广告位，那个广告位一定要更新，如果你不更新，他就把那个广告位当成一个导航用了，商家不会觉得只有左边那个我们叫导航的东西是导航，他不会那么认为的，如果广告位总不更新，运营的位置总不更新，以后就不要更新了，因为他会把那个位置当成他的导航。
再举个特别有意思的例子，早年我在百度的时候，阿里巴巴的很多用户，是在百度上随便搜索一个词，点百度右边的广告「找什么什么去阿里巴巴」，然后进阿里巴巴，他永远都那么进，其实那就是他的习惯路径，这个路径依赖性非常非常强。
所以如果你能让他养成习惯路径，就可以让他多点一下，没关系，这是最基本的常识。
最后，以上每一条原则我们希望每个人都要熟悉起来。接下来的新人，需要通过这些产品设计原则的考试才能转正。
中国有太少的企业服务公司了，所以我们这个行业能够彻底站在商家或者企业角度思考的人也不多。希望有赞的《产品设计原则》是一个开始，能够帮助到更多这个行业的产品人，因为我坚信：未来五年，中国最好的企业服务产品经理绝大部分都坐在这里。当然，我们还是非常缺产品经理和体验设计师，电商、零售、教育、美业、营销、交易、会员、数据、支付、金融、云、中台、风控、广告等方向都缺，如果遇到优秀的产品经理和体验设计师可推荐，请大家把简历直接给到麦麦。（邮箱：joinus@youzan.com）
我也坚定地认为未来三到五年，整个中国的商家都需要升级他们的经营系统，尤其是深度拥抱互联网。那么，这个行业最缺的就是需要人给他们提供足够好的产品，需要能够真正站在商家角度思考，真正有企业服务视野的产品人。所以，在座的各位一定会成为未来这个行业最值钱的人。
文章来源：优设
当界面设计定稿之后，设计师需要对图标进行切片，提供给开发工程师。切图与标注是为了能够满足开发人员对于效果图的高度还原需求，直接影响到工程师对设计效果的还原度，并且也是设计师重要的输出物之一。合适、精准的切图可以最大限度地还原设计图，起到事半功倍的效果。
通常我们只需要对 icon 与图片进行切图即可，文字、线条和一些标准的几何形状是不需要切图的，例如搜索框只需要在标注中描述它的尺寸、圆角大小、背景色值、不透明度即可，开发工程师可以用代码实现这种效果。
桌面图标切图输出
App 的桌面图标会被运用在很多不同的地方，比如手机桌面、APP store、手机的设置列表，所以 app 桌面图标需要很多个不同尺寸的切图输出。两个平台对应的桌面图标设计输出尺寸也不尽相同，在输出的时候要把双平台的尺寸全部输出切图。桌面图标切图只需要提供直角的图标切图即可，手机系统会自动生成圆角效果。
系统图标切图输出
一套图适配双平台：iOS平台（iPhone 6plus版本除外）和安卓平台公用 44*44px 切图素材，即可实现一套切图适配两个平台的开发。
适配大屏幕：为了适配 iPhone 6plus、iPhone 7plus，单独切一套比原有 44*44px 切图大 1.5 倍的切图，即 66*66px 大小的切图。
APP内功能图标
图标是可以有留白区域的，建议图标尺寸尽量不要过多。
图片类切图主要是指启动页、新手引导页、默认提示、广告图等需要完整切图的图片。同一类型的图片切图一般要保持同样的尺寸大小，以便于工程师开发使用。另外一般这些切图的文件较大，在切图过程中需要控制切图文件的大小。
全屏类切图
局部类切图
动效元素切图一般是指在 app 中加载动效所需要的切图元素。
gif 动图切图一般分为三种：
一是只需要给到 gif 图动效的部分即可。
△ 城易logo
二是，导出序列图片压缩打包给开发人员。
三是导出 json 。
Airbnb 开发了一款动效神器：Lottie，这是一个将 After Effects 动画提供给任意一个 iOS，macOS，Android 还有 React Native 原生 APP 的文件库。这些动画通过一个叫 Bodymovin 的开源 After Effects 插件，以 JSON 文件的形式进行输出。Lottie 通过 JSON 格式下载动画数据并实时提供给开发者。
相关链接
如何导出json动画文件
打开 AE，首选项 – 常规，将允许脚本写入文件和访问网络选项勾选上。
窗口 – 扩展 – Bodymovin，选择好合成和保存路径后，点击 Render 导出 data.jason 文件，再把该文件交给 iOS 开发 （其他同理），具体如下图：
这里设置选择 Demo ，可以导出 html 文件，在浏览器查看动画效果。选择 Glyphs 将字体转换成图形形状。
导出文件：
在线测试结果：可以直接上传 json 文件，可以提前知道动画是否有问题，然后再交付给开发。
网址：https://nicolasjengler.github.io/bodymovins-json-tester/dist/
1. 通用切图命名：组件_类别_功能_状态@2x.png
举例：tabbar_icon_home_default@2x.png（对应中文：标签栏_图标_主页_默认@2x.png）
2. 模块特有切图命名：模块_类别_功能_状态@2x.png
举例：bill_icon_search_pressed@2x.png（对应的中文为：账单_图标_搜索_ 默认@2x.png）
3. 常用英文单词表
现如今市场已有很多设计交互的平台，如：国内的墨刀、蓝湖、摹客等，国外的 Figma、invision 等，各自都有优秀的特点，既满足交互需求，又能有标注切图功能，选择适合自己团队的工具与开发一起协作即可。
1. Figma
支持 sketch 导入，Figma 也像 Zeplin 一样，标注页面间距与尺寸，并且支持各种图片格式、尺寸、形态输出，开发人员也有相应的代码可用参考，分享链接即可。
2. 墨刀
支持 sketch 上传页面至客户端，分享链接即可。支持多种切图格式下载，开发人员也有相应的代码可用参考，操作简单清晰。
3. 蓝湖
支持软件 PS、sketch 上传在线标注，在设计源文件上切好图片，开发人员可在线上下载，且有相应的代码可用参考，分享链接即可。
文章来源：优设
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