“三角测量”在用户体验研究领域正在变成一个时髦用语。它究竟是什么？它可以如何帮助你提高用户洞察的质量呢？
“三角测量”这一术语源自几何学，它指的是根据已知的点向未知的点构建三角形的方式来确定该点的位置。
在社会科学领域，三角测量指采用多种调查方法来研究同一种现象（例如访谈或定量调查等）。这一概念跟法医学中的“交叉诘问”（cross- examination）接近，通过询问多位目击者的证词更易接近事实真相。这是通过发现数据的一致性和不一致性来实现的。
根据《研究设计百科全书》（Encyclopedia of Research Design）的定义：
三角测量是指使用多种来源的数据进行研究，或使用多种方法分析数据，以提升调查研究的可信度。
研究的可信度通常包含：
Denzin [1] 认为，没有哪一种的方法、理论或观察员可以捕获一项研究中所有相关或者重要事物。而三角测量法正是被提出来解决这一问题的。Denzin 在 20 世纪 70 年代确定了四种主要类型的三角测量法，如今仍旧被研究学界广泛地认可。
（[1]诺曼·K.邓津，伊利诺伊大学香槟分校社会学系荣誉教授，质性研究法终身成就奖获得者之一）
1）数据三角测量（多数据集）
指在一项研究中使用不同的数据源。尤其是，通过不同的样本策略收集数据，例如收集不同时间、不同环境或不同的研究对象的数据。这种方法可以用其他数据的优点来弥补当前数据存在的不足，这样可以提升结果的有效性和可靠性。
2）研究员三角测量（多研究员）
该方法指在同一调查中采用多个调查人员 / 评估人员。为了做好三角测量，每一位评估者都会使用相同方法（例如访谈、观察）进行相同的实验，之后将所有评估者的发现进行比较。如果所有研究人员都得出了一样的结论，那么其有效性就成立。
在用户体验研究中，同样可以通过让多个研究人员分析同一组定性数据来实现。使用不同种族、年龄、性别和阶级群体的研究人员可以纠正诸如观察者或访谈者偏见的问题。
3）理论三角测量（多理论）
该方法只涉及一组数据，但研究人员会采用不同的理论或替代的理论进行诠释。人们甚至通过一些相互矛盾的理论视角来看待数据。
4）方法三角测量（多方法）
指在使用不同的方法来研究一种情景或现象。其目的是用其他方法的优点补足某一种方法的不足和偏差。该类型的三角测量与在社会科学研究中所使用的“混合研究方法”（mixed-method approaches）类似，用一种方法得出的结果来提升、增强和阐述另一种方法的结果。
不同的方法可以解答不同的问题，但同样也有一定的局限性。在用户研究（或者说任何一种社会研究）中没有哪种方法是完美的。
利益相关者或初级研究员们会经常来问我，究竟该如何解决各种研究方法的局限性，我的解答通常就是“三角测量”。即使是计划周密、控制得当的研究仍旧会存在局限。但针对特定的问题采用 多个视角（方法、数据点、研究人员以及理论），可以提升我们的信心，帮助我们获得可信度。
在用户体验研究中，最常用的三角测量类型就是“方法三角测量”（例如通过调查和访谈来研究同样的问题）和“研究员三角测量”（例如多个研究员分析同一组数据）。三角测量使我们对研究数据更有信心，揭示意想不到的发现，对现象有更清晰的认识。
针对一个问题使用多种方法进行研究以理解用户的行为及其原因。例如，我们可以调查用户如何使用一个特定的功能，然后通过深度访谈来探究为什么用户会这样用。使用混合方法常常可以让我们用更清晰的视角看问题。
通常来说，研究会从定性的方法开始，以确定和缩小问题。例如，在做发现研究时，我们可以从访谈开始，一旦我们确定了一些主题，就可以用定量的方法来验证我们的见解。当然过程也可以反过来，这取决于我们正在研究的问题。
无论是哪种类型的三角测量都是基于这样一个假设：使用不同的数据来源、方法或者研究员可以减少数据集或方法论的偏差。
这意味着，使用三角测量可以增加我们对自己的见解的信心。
然而使用这一方法的同时，需要警告的是，它也可能导致“证实偏差”。可能你不太熟悉这一含义，“证实偏差”就是描述我们潜在的倾向，即注意、聚焦且更相信那些符合我们现有信念的证据。
如果你之前并未使用过三角测量，请记住它有时会得出矛盾和不一致的结果。在这些情况下，要由研究者来理解数据和不一致的来源。这对于经验较少的研究者来说尤其有挑战性。
三角测量有助于我们对正在研究的现象有更宽泛的视野但仍旧不是全貌。不用说，合适的设计研究仍旧对保证可信度至关重要。如果你的设计研究较差，那么三角测量将对你帮助不大 —— 输出的质量往往取决于输入的质量。
理想情况下，我们希望有数月的时间以及无限的预算来进行研究。但是事实是，我们通常会发现我们几乎没有足够时间来严格执行某一种方法，且资源有限。这就使得应用三角测量具有相当大的挑战性，它无法应用在我们所做的每个研究中。
所以我们应该如何决定什么时候使用三角测量呢？
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根据公司结构和职能角色的需求不同，用研中部分是行为观察，部分是商业战略，部分是心理学，部分是数据分析，部分是设计，部分是团队促进。用研可以有不同的风格，因此可以在行业范围内四处移换位置。根据公司规模和类型的不同，我见过很多用研团队变成设计部门的一部分，有些则变成营销部门的一部分，还有一些则在产品管理部门——最终在哪都根据公司的规模和类型来决定。在我任职期间的某个时候，我自己的团队已经集结到了之前提到的各个部门。
所以...有没有一个部门可以更加适合配备用研部门，让用研更加成功且具有影响力呢? 这是我想找到的答案。
...
用研部门应该存在于...
...在设计团队？
摄影：Harpal Singh 于 Unsplash
优势：
研究与设计交织在一起：用研已经成为许多用户体验设计师工作职位描述中的一部分，而用研的核心就是指导设计。研究结果可以指导交互行为，并且它从一开始就已经嵌入了设计过程里。如果一个设计团队有专门设立研究部门，会让这个团队变成一个强大的联盟。让更大的设计团队统一研究整体用户策略，会让之后的调研和设计过程更加整体和完善。同样，设计师也有想改善用户体验的众多想法，并且通常很高兴能看到用户和他们的想法进行交流。这直接与这些创造用户体验改善的设计师们，促成了一个强有力的文化测试、迭代、再测试的过程。由于设计与用研的过程是结合在一起的，因此可以立刻将这些用户洞察应用到设计中去。
类似的工作流程：用研的工作流程与传统的设计流程十分相似。设计领导者可以无缝地理解研究的各个阶段：复查现有的数据，引导生产性研究，汇编各种信息从而寻找新的模式，创建一份报告，陈述研究结果，在上线后测试等等。同时，从设计概念开始，征求意见、进行测试比较设计方案的好坏、迭代设计、产出最终的版本、呈现并且在上线之后进行迭代。设计和用研通常希望携手合作，共同努力改善数字化体验。
劣势：
设计≠用研：不是所有的设计师都会进行研究，要么是因为他们没有时间，要么是因为他们没有接受过理解研究方法的训练。（相反，也不是所有的研究人员都是设计师）通常，公司会安排设计师同时做研究员的工作，反之亦然。这对最终实现的产品来说可能是灾难性的。尤其是在较小的公司中，设计师需要扮演很多职能。这意味着他们“有时候“有时间能亲自调研。不幸的是，在设计和用研没有明确定义的前提下，这意味着雇佣部门和领导团队认为这两者是可以互换的 (注意: 这并不意味着某些设计师没有资格，只是“视觉设计师 / 平面设计师”、“UI设计师”和“UX设计师”的技能组合是有区别的，但我不会在这里讨论这些!)
用户需求可能会被遗忘: 有时候，一个设计规划图会被过分热烈的创造性驱动从而创建，而不是来自于数据或研究。很多时候，创意人员会对他们喜欢的新想法产生依恋，即使它并非源于用户需要的东西(有时候我们都会为此感到内疚)。不幸的是，这意味着研究可能是事后的想法，更经常地被作为验证工具而使用，而不是在产品生命周期中预先定义需求。这对于用研来说可能成为难以克服的一个障碍，特别是如果设计概念与利益攸关方或决策者领导人一起审查，他们喜欢并认为这是一个“ 可以去做的设计”。这意味着研究的机会很有可能丧失。
...在市场运营团队？
摄影：Carlos Muza 于 Unsplash
优势：
相似的技能组合:市场研究和 UX / 产品的研究在他们特定的核心研究中，共享相似的过程和研究方法。在社会心理学、市场营销学、人类学、人的因素、运作和设计等许多领域进行 “人的研究” 所使用的工具包非常相似：定量方法，如大样本调查和分析；定性方法，如面对面的观察，焦点小组，适度的访谈，日记研究以及其他。每个领域的方法都需要研究设计、用户招募和研究分析。对于市场团队来说，这是一个非常熟悉的世界，作为 用研 流动到这个部门意味着领导者可能会对你的角色需求有一个彻底的了解。
共同的目标是了解用户: 市场团队也将是你的拥护者。无论如何，源自于产品和设计的用户研究的洞察力，为市场部门关注的许多举措增添了直接价值。透过略微不同的角度来看，市场营销和用户体验有着相似的目标(理解客户) 。尽管如此，当团队协作并共享信息，在以业务或用户为中心的举措之间建立平衡时，用研结果还是能够帮助我们进行决策。
劣势：
商业需求可能与用户需求相反:如果组成“聚焦点”的事物变化太大，那么这个”聚焦点“既可以将市场营销与用户体验结合起来，也可以将它们分开。当业务需求与用户需求相矛盾时，可能会产生摩擦。如果市场部门的领导层将眼前的业务优先级置于用户研究之上，那么获取工具和客户的途径就可能受到限制。在一天结束的时候，市场团队关注创收，即使这对用户来说不是最好的体验(比如在某个地方放置广告，可能会干扰网页，以确保用户看到它) ; 而用研团队关注什么是对用户体验最好的(比如在页面上放置一个广告，使其不会干扰用户的任务，冒着用户看不到并参与其中的风险)。
用研 ≠ 市场研究: 有时候，流动到市场部门意味着其他人将 用研视作为市场研究的延伸。由于这一点，一些项目有可能被认为应该由市场专家处理，而不是用户体验专家。例如，营销活动的目标可能是“我们如何让用户使用这次促销活动” ？另一方面，用研 可能会强调用户的需求，比如“用户希望如何获得有关促销活动的通知” ？这种情况（关注点的转移）并不可能经常出现在市场部的议程表上。
...在产品管理团队？
摄影：Marvin Meyer 于 Unsplash
优势：
为产品使用路径图研究分配时间:通过将 用研 嵌入到产品管理团队中，研究有机会通过在产品路径图中划出其应有的空间和时间来充分发挥其潜力。通过让 用研 和产品经理向同一个领导层汇报，这意味着目标和优先级可以被共享，并且在同一时间被一起审查。这可能是一个有效的工作方式，特别是当你与产品经理一起工作的项目，他们知道如何使他们的产品更直观地呈现给用户。用研的产品管理为定义实际产品需求创建了一种更加无缝的方法。这意味着路线规划图中留出了时间，在积压成定局之前走出去，获得用户见解。这告知了大家需要开发的功能的优先级，并在完成设计之前，就形成产品了本身的特性。当 用研 与产品经理的目标紧密相连时，每个注入了用户见解的产品阶段都变得更加容易(因为它应该是在一个理想的世界中!)
更容易地与决策者进行知识交换:将产品经理的内部结构与 用研 的内部结构相结合，也意味着他们可以获得更多用户关于他们的体验的言论，从而形成定期更新，并且可以更容易地进入用户途径。用研经常关注复查定性趋势的反馈(比如 Qualtrics 或者 Medallia 系统)（在线调查或客户体验管理系统），这意味着产品经理听到这些趋势的机会变得更加频繁。产品经理一般来说应该对他们的用户群有深刻的理解，但是他们通常很难在倾听用户的基础上来保持冲刺、业务分析、 KPI 和产品路线图规划。因为团队会议中现在有一个指定的用户代言人一直在场，这就是为什么与 用研 如此紧密地联系在一起对产品经理来说是有益的。参加这些会议使得 用研 有机会直接与那些最需要了解用户需求的人进行自发的对话。加入同一个团队可以使这些沟通渠道更加开放，并且可以更加频繁地了解用户对产品经理的需求。
劣势：
研究的优先级可能会降低:不幸的是，转到产品管理团队意味着有时研究的优先级会降低。当利益相关者对产品交付施加压力时，这通常意味着产品需要尽快推出。然之后，产品经理必须专注于发布他们产品路线图规划上的项目，并在时间表和开发周期内实现业务目标。为了满足这些时间要求，尽快交付某些东西成为更紧迫的目标，而不是交付一个经过研究和磨练的产品(这需要更多的时间)。
更多的评估而不是生产性研究: 把用研流动这个部门可能意味着这项研究变得更加可评估(或者验证、可用性和迭代测试) ，而不是生产性(或者理解需求、价值和概念发现或开发的测试) ，就像在设计团队下可以做的那样。这不是一件坏事，而只是需要牢记在心，以便作为一个用户倡导者，用研 的工作可以更直言不讳地说，需要留出时间来做更深入、生产性的工作，从长远来看而不是短期内为产品提供信息。提前了解这个可能的障碍意味着用研可以更好地装备自己的 ROI（投资回报率）影响，以便为更深入的研究腾出时间。
...在自己独立的部门？
摄影：José Alejandro Cuffia 于 Unsplash
注意: 我还没有在一个独立的，指定的 UX 研究部门作为一个 UX 研究员的工作经验。我只能推测将一个独立的 用研 团队集合起来会是什么样子，或者当 用研 成为一个大型组织中自己的分支时，领导力的优缺点是什么。
优势（推测）：
拥有自己带领的用研部门，可以为更深入地研究需求提供机会。它将有能力根据合作伙伴的规划路线图从而制定自己的规划路线图。它可以让部门领导层能够深入地支持研究人员的需求，因为需求经常遇到障碍（如招聘、用户日程安排、预算、批准、 ResearchOps（ Research Operation service 研究运营管理） 的行政工作等)。能够拥有一个研究路线规划图，并为发现和生成性研究腾出时间，从长远来看，可能会大大有助于产品和客户体验的信息共享。拥有一个独立的团队可以使这些研究成为奢侈品。当一个领导者致力于使研究成功，这意味着他们希望研究可以带来更多战略上的影响。
正如我之前提到的，一些被称为 “ ResearchOps（研究运营管理）” 或者研究操作的东西，是一个趋势短语，类似于 “ designnops①” 或者 “ DevOps②” 等等。抛开时髦不说，设立一个独立的部门和领导层可能意味着在决策层有一个更大的席位，这反过来又意味着在使体验研究产生影响方面有更多的投资。当投入更多资金进行研究时，业务侧就有机会进行战略思考并得到支持。一个独立的 用研 部门反过来将能够雇佣人来支持行政管理，为研究人员能够专注于他们眼前的工作和分析而负责。在小型组织中，甚至在大型组织中的小型 用研 团队中(比如我的团队) ，研究人员往往负责所有的职能，这也是可以的！但是，如果有一个专门关注于这些研究人员需求的部门，并扩大他们工作的影响(不管团队规模有多大) ，我相信将有更大的机会去收集更好、更深入的见解，研究过程也能充分发挥其影响力和潜力。
①Design Systems Ops 是设计团队的一部分，他需要足够了解设计，并且要了解他们试图概念化什么。同时，Design Systems Ops 需要理解工程师的需求和定义方法，这将有助于设计系统的装运和规模化。在某些程度上，一个 Design Systems Ops 是两个世界的翻译。
② DevOps（ Development和Operations的组合词）是一组过程、方法与系统的统称，用于促进开发（应用程序/软件工程）、技术运营和质量保障（QA）部门之间的沟通、协作与整合。它是一种重视“软件开发人员（Dev）”和“IT运维技术人员（Ops）”之间沟通合作的文化、运动或惯例。透过自动化“软件交付”和“架构变更”的流程，来使得构建、测试、发布软件能够更加地快捷、频繁和可靠。
劣势（推测）：
相反，单独作为一个独立的 用研 部门，也可能使得决策层难以接受。如果不流入一个直接产生收入影响的部门内（至少在短期内，比如在销售或营销方面) ，那么 用研 的工作就很难得到认可。利益相关者之间的伙伴关系和一致性，对于用研人员能够成功地完成他们的工作来说至关重要。如果没有它，如果 用研 的需求被认为不是直接以产品为中心，同样的职位可以帮助 用研， 也可能会阻碍他们。开展生产性研究的时间可能被视为“有风险” ，而且当团队的领导层与其他更为成熟的角色(即风险较低的角色)分离时，可能很难获得合作伙伴和利益相关者的支持。
同样，投资一个独立的用研团队总的来说可能是有风险的。可能很难预测到有形的ROI（投资回报率）预测，以便业务合作伙伴能够理解，并在第一时间投入资金。这意味着，决策者们可能认为给用研分配预算或增加人数是有风险的，其他研究需求也是如此。一般来说，R&D（产品研发）在组织中是一个棘手的领域，而 用研 肯定会在这个预算范围内。尽管有证据表明，对研发的投资有能力改变企业经营的底线，并且可以通过创新保持企业价值，所以相对于独立的用研部门，紧迫的商业需求可能话语权更大。
...
作者：三分设
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译者推荐 | 著名的诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙在对当今经济发展趋势进行预测时也指出：“随着信息的发展，有价值的不是信息，而是注意力。”
在互联网中，设计师多是处在执行层。通常我们会去追寻做这个项目的原因和目标，那对于整个互联网时代，设计师如何通过设计手段紧紧抓牢人类最有限却最有价值的注意力呢？这篇文章就是一个向导，帮助你找到方向。
摘要：电子产品正在争夺用户有限的注意力。现代经济学越来越关注人类的注意力以及产品如何吸引用户的关注。
注意力是数字时代最有价值的资源之一。在人类主要历史进程中，获得的信息是有限的。几个世纪以前很多人不识字，教育是一种奢侈。如今我们可以大规模获取信息。任何有互联网连接的人都可以获取事实、文学和艺术（通常是免费的）。我们面对的是丰富的信息，但我们的大脑处理信息能力和以前一样。每天仍然只有24小时。今天，注意力成为了限制因素，而不再是信息。
在深入讨论注意力经济之前，我们首先需要把注意力的定义阐明清楚。注意力的正式心理学定义和大多数人对注意力概念的看法是重叠的。
注意力：选择性地专注于我们目前正在感知的一些刺激，而忽略来自环境的其他刺激。
在平常的话中，我们经常说“请注意”。这个表达意味着注意力的两个重要特征：有限的注意力和有价值的注意力。当我们“关注”一件事，我们会消耗精神资源的预算，相应的我们会减少消耗在其他地方的注意力。关于人类注意力的理论都认为注意力的能力是有限的。心理学家兼经济学家 Herbert A. Simon 将注意力描述为人类思想中的“瓶颈”。他也提到“丰富的信息造成了注意力不能集中”。一心多用的自负是一种谣言：人们不能同时一心多用。比如，人们可能会在看电视时拿出手机，但是如果他们将注意力转移到手机上，他们就会错过电视节目中发生的一些情节。
注意力是我们个人的宝贵资源。这个资源同样受到商业、政治运动、非营利组织、还有无数其他组织的重视，他们都在试图吸引我们去花钱或者花费时间。在1997年，Michael H. Goldhaber 写道，全球经济正在从物质经济转为基于人类注意力的经济。例如很多在线服务是免费提供的，但在注意力经济中，注意力经济是资源更是一种货币：用户用他们的注意力为服务付费。今天，注意力经济的动力促使企业吸引用户在应用程序和网站上花越来越多的时间。创建网站和应用程序的设计师明白，他们的产品是在竞争激烈的市场中争夺有限的用户注意力资源。吸引注意力的目标导致了很多不同设计趋势的普及，例如：
在我们最新的语音助手研究中，我们发现当用户在开车，亦或是他们的手或眼镜很忙碌的时候，经常用到手机语音助手的功能。一个常见的抱怨是，Siri 或者谷歌助手在手机屏幕上显示结果而不是大声读出内容。比如，即使是简单而常见的问路任务，也可能要求司机将注意力分散在屏幕信息和道路之间。
配文：在 iPhone 上问 Siri 得到的查询结果是展示在屏幕上的，用户需要将注意力分散到任务和屏幕的信息上。
同样，智能手机用户的注意力也经常被当前使用的应用程序、网站、电视节目或其他外部刺激所分散。这就是为什么手机上的会话往往比在台式机上的会话短：中断的可能性很高。
为了理解一个设计是否超出了用户的注意能力，需要在上下文中进行研究。实地研究、日记研究和访谈都可以用来了解人们在现实生活中是如何使用该系统的。
许多用户都知道网站和应用程序在努力吸引他们的注意力。在最近的可用性测试中，一个用户在 AllRecipes 网站上看一个关于“如何做煎饼”的视频，当这个视频播完后，网站会在自动播放列表中加入相关视频，我们的测试者没有发现暂停该视频的选项。在视频上出现的唯一选项是重新播放，或开始观看播放列表中下一个视频。
配文：AllRecipe 网站设计了自动播放视频列表，旨在保持用户对网站的关注
当播放列表在排队时，用户评论到“这似乎让我看电脑的时间比我实际需要的时间更长了”。播放列表在每一个食谱视频播放之前展示一个广告——该网站有明确的经济激励措施，可以将访问者的注意力集中在连续的视频上。一些用户对于无法控制花费在设备上的时间感到无助。数字产品的设计越来越吸引人，经常让用户上瘾。对父母来说，花太多时间在科技上的影响尤其令人担忧。吸引人眼球的设计可能会让年轻人养成习惯，当设备被拿走时，他们可能会经历“戒断”。有些用户会调整自身的行为。其中一些调整是有意识并采取了行动的，以限制在线时间。经过深思熟虑的调整包括设置上网时间限制、卸载某些应用程序或使用家长控制。用户还学会以微妙的方式保护他们的注意力。条幅盲目性（Banner blindness）是对大量信息做出反应而产生适应性反应的一个例子。条幅盲目性指的是当广告放在右边栏或页面顶部时，用户往往会忽略广告。这点就很好的说明了用户是如何适应大量信息的。用户也已经适应了移动设备上常见的通知轰炸：他们已经学会忽略其中的许多通知。在最近的一次可用性测试中，我看到一位女士在她的 iPhone 上浏览新的博客。当会话的第一个通知消失时，她向我道歉并问道：“你还用这个录音进行研究吗？”在我向她确保这不是个问题之后，她继续了这个测试任务。在整个会话期间，还有几个通知从这个用户的手机上发出，但没有一个通知打断她的思路。
我们根据目前观察到的未来预测，为注意力而设计的趋势将会继续演变。很多企业将会选择创造更多抓住用户注意力的广告。自动播放视频和不可跳过的广告几乎普遍不受用户欢迎，但它们将继续作为设计特色。在抢夺用户注意力的军备竞赛中，广告将会变得越来越身临其境。主流的社交媒体平台，如 Facebook、Instagram 和 Snap 都在测试增强现实广告。
一些企业将会持续研究形成习惯的设计，来吸引用户越来越多的关注他们。注意力经济拥有一个乐观的未来也是可能的：最近的发展为更公平的注意力经济带来了希望。越来越多的广告采用了分成收入模式，这使得用户可以用他们的注意力（观看广告）或金钱（保持他们的注意力）来支付。
配文：Spotify 允许用户在其广告赞助的服务上免费听音乐，如果用户希望避免令人分心的广告，他们可以直接为这项服务付费
一些企业已经回应了用户关于分散注意力设计的抱怨。Apple 最近更改了通知的设计，可以在 iPhone 上快速连续删除多条通知，还引入了屏幕时间统计功能，允许用户监控他们对点子设备的使用情况。
结论
数字经济的某些事实可能不会改变。在可预见的未来，广告将为一些免费内容提供资金，应用程序将争夺新用户的注意力，而人们的注意力仍然有限。但是，设计师在注意力经济中有一个选择：他们可以平衡业务需求——— 比如对新用户、广告收入和利润的需求——同时尊重用户的最大利益。
原文标题：The Attention Economy
原创作者：Lexie Kane
原文链接：https://www.nngroup.com/articles/attention-economy/
翻译作者：樱桃小丸子
授权获取：张聿彤
文章审核：王翎旭
文章编辑：王鸿飞
该译文并非完整原文，内容已做部分调整。如在阅读过程中发现错误与疏漏之处，欢迎不吝指出。如需转载，请注明来自 三分设
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作者：三分设 来源：站酷
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用户研究是产品设计中很关键的一项，它在整个流程中发挥着关键的影响。
在设计中确定相关的数据指标以及用户行为使得设计更加符合用户的目标。设计验证阶段可以验证设计是否符合设计目标。从而让整个设计流程具有确定性，为用户与公司带来价值。
有哪些研究方法？
日常主动找用户做研究的方式有：问卷调查，线上数据，深度访谈，可用性测试。
如何选择研究方式：
在日常工作中，要选择什么方式进行用户研究其实是非常纠结的。这里给一组日常工作中我们常用的指标进行判断组合，包括：定量数据，用户行为，定性数据，用户态度。
1. 定量数据：以数量形式存在的属性，并因此可以对其进行测量，以物理量为例，距离、质量、时间等都是定量数据。
2. 定性数据：一组表示事物性质、规定事物类别的文字表述型数据。
3. 用户态度：用户对于产品的态度，喜欢或者是不喜欢。
4. 用户行为：用户的针对一个任务的行为路径。
这里举一个例子：想要根据定量数据推测用户行为—线上获取数据的方式有很多，其中深度用户访谈在日常的调研中用的比较多，所以今天主要讲讲深度用户访谈如何做。
前期准备：三个阶段不同
针对产品设计有三个阶段：需求确认，设计实施以及全量上线后的验证效果。
1. 需求确认阶段核心：确认需求是真实存在的而不是意淫的，主要是用于场景评审过程中，产品经理讲述需求的场景和需求的价值。
2. 设计实施阶段核心：为设计师提供用户行为参考，防止因为没有用户行为进行参考而导致的设计师脑补用户行为产生臆想。
3. 全量上线后：主要是验证前期需求和设计过程中的想法给用户带来的正负影响，有时候如果内部出现不同的声音往往会有灰度测试以及 AB 测试等等方式来确认具体哪个方式更合理。全量上线后，主要是看全部设计的结果。
选取对象：
除了要挑选不同对象外，还要挑选合适的测试对象才能测试出想要知道的方面，具体的有以下维度：
用户类型：具体的分 KA/非 KA，KA 是核心大客户的意思，客户具体的分级别是：KA，A，B，C，D。
一般的情况下是邀请 KA 客户进行测试。
角色：具体的要看测试什么功能，比如要测试美业服务场景相关模块，一般处于这一块的角色是销售。
使用年限成熟度：一般分为新/老，举个例子：针对新功能上线时候，一般会选择新用户，测试操作的难度。
是否使用过竞品：往往用过竞品的可以找到两个产品之间的对比，从而找到优化的点。
常用的模块/端：不同的模块与不同的端，针对的是不同的用户。举个例子：在工厂内部，生产工人常用的是 pda 设备。
如何建立邀约：特殊的角色
这里讲到 SaaS 中有一个角色：客户成功。为什么要讲这个角色，因为有两个点：
1. 调研之类的需要获取客户信任，客户成功（客户服务）是最接近客户的。如果通过客户成功邀约的话，成功率最高；
2. 还有一个点是调研过程中有时候口误会引起不必要的误会，这个时候就会反映到客户成功身上，从而影响到客户成功的业绩。
针对性话术：
提高邀约的成功率要通过客户成功同学，这个时候客户成功同学其实有自己的顾虑，主要是怕打扰到自己的客户从而影响到业绩，针对调研话术分三个方面：
1. 价值传递打击痛点：客户成功同学的业绩主要是由客户的续费率以及流失率两方面决定，作为设计/调研先表明不会打扰到客户，而且这次测试的功能/模块有助于提高客户成功同学的续费率以及流失率两个方面，就能大小顾虑。
2. 了解敏感话题：这里还要通过客户成功同学来了解客户的敏感话题，比如：核心数据，收入等等直接不要提。
3. 注意点：一次性不要去太多人（消费除外），容易吓到别人。
邀约客户注意点：
1. 电话说明身份和来意，打消客户的顾虑获取信任
2. 尽可能避开营业高峰期，不影响客户的正常营业
3. 有时候也会被拒绝，但是也别死心，可以约下一次
实施中间：
邀约到位之后，实施主要是两个部分访谈技巧和人员配合。
访谈技巧：
一般的访谈技巧分为 3 种：开放式，半开放式，结构式。
（1）开放式：话题会比较分散，访谈起来会比较随意。举个例子：你觉得这个如何？
（2）结构式：准确询问，有一定的压迫感，更多的是针对用户行为可以询问，但是一旦涉及到开放式问题效果就不会太好。而且客户时间长了也会感觉不会舒服。
（3）半开放式：针对部分用户进行开放式询问，通常选择这个方式，既不让用户感到不舒服，又能达到调研的目的。一般是分成 4 步：
破冰：一般是自我介绍，情况说明，活络气氛，为接下来做准备
信息确认：了解用户的基本信息，产品体验历史和大概经历
逐步深入：开始深入较深度，详细的提问，了解用户使用体验的真实情况和体验细节
回顾与补充：结合前面访谈过程中的对话内容，可能要补充的问题，在这里可以跟用户展开开放式的对话，了解用户对产品的整体态度、建议，对竞品的态度等等。
人员配合：
访谈时候不光有访谈的技巧还有人员之间的配合也是比较关键的，主要是分为 5 类人员：
1. 主采访人员：主要是专业的调研人员负责询问，这里需要一定的专业的知识作为支撑。
2. 补充采访人员：询问的时候可能会漏掉问题，这时候补充人员就可以找时间进行补充询问。
3. 录音：这个跟客户之间要先进行说明以及确认才可以进行，不然会引起客户的反感。
4. 拍照：辅助人员一般会进行拍照留念，返回去跟团队进行分析，这里也要提前说明而不是直接进行拍照，这是对客户的一种尊重
5. 记录人员：这里注意点就是不要只会埋头记录，还要会抬头跟客户有眼神交流
访谈结束后要对客户进行感谢，并赠送一点的礼物。
访谈后期：
访谈结束回到公司的阶段，主要涉及到两个阶段：数据清洗，归纳复盘
数据清洗：
在访谈当中，其实不是所有的内容都对改版是有利用价值的（比如：简单的发泄情绪），需要把重复的问题和无关的问题清理出来，找到所有访谈中有价值的部分，为后面的设计进行有力的支撑。
归纳复盘：
归纳复盘阶段主要是把所有需求进行分类，然后根据类型进行任务区分以及任务排期，主要分成 5 个类型：
1. 新增功能：以前没有的功能，现在新增功能，具体的执行角色是产品经理。
2. 功能优化：单个功能的问题，不流畅等等产品带来的体验问题。具体执行人是研发人员。
3. 流程优化：单挑流程复杂，效率低等界面操作流程优化问题。具体执行人是设计师。
4. 视觉优化：颜色不清晰/图标表达不明/字号看不清等等示意和指引，信息标识问题。具体执行人是设计师。
5. 性能优化：卡/BUG/LOADING 等系统缓慢的问题。具体执行人是研发人员。
我们除了可以去找客户，客户也回来找我们反映问题。这个方式其实是更加直接的。这个方式的三个阶段，分别是收集需求、问题分类、以及问题进行排期。
收集问题：
用户主动找我们有三种方式：用户需求方反馈池，客服记录，群聊记录。
1. 用户需求反馈池：销售/客服/客户成功将收集到的用户需求放入池子中，产品经理可以去池子里面筛选需求。
2. 客服记录：用户直接跟客服进行反馈，客服收集之后直接扔到需求反馈池里面。
3. 群聊记录：这里的群聊有“销售+客户成功+产研群”也有“客户成功+商家群”，定时会有值班的设计师/研发/产品经理进行值班，在内部我们叫做司机。有句风趣的，长期值班的我们会戏称对方“X 司机”。主要是将问题收集起来直接发给相关的人员，将问题及时解决。这里的回复方式比较讲究：回答尽可能给不确定的时间节点，打消用户的顾虑。
问题归类就跟复盘分析一样，重复的就不用再写一遍了。
如何解决用户反馈的问题？
需求分级：
我们内部专门有个区分的表格，其中横轴是重要与不重要，纵轴是成本低和成本高。我们会将所有需求开会讨论进行排布。
需求排序：
具体的需求我们分成 4 类：
1. 重要/成本低：一般是 KA 级别的客户才是重要的，成本计算要具体看，这个优先进入排期。
2. 重要/成本高：次优先级解决
3. 成本低/不重要：需要排期一次性解决
4. 不重要/成本高：有时间再解决，没时间再说，这里一般指的是 F 类客户个性化需求。
这个一般是土豪公司的选择，典型的像有赞，把实体店开在公司楼下。然后让产研人员定期去当店小二，在自己的系统当中去找出问题，早上去做店小二，下午就把 BUG 修改完。
用户调研是产品设计中很关键的一个环节，需要每个环节和每个人认真的去做。
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