在产品线或者项目组中，开发工程师绝对是最大的群体，包含前端开发、后端开发、测试等岗位。之前做交互设计师时，跟开发人员直接的沟通并不多，主要在交互设计宣讲和还原度测试时有些接触。即使有些纠缠，也会通过产品经理进行协调，沟通的难度并不大。

转岗产品经理后，主要沟通对象就变成了开发工程师。今天来聊聊我遇到过或合作过的“开发大佬”们。本文仅代表我的个人观点，请勿对号入座。

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一、我眼中的“开发大佬”

我遇到的开发工程师有 3 类。第一类是“大多数的开发工程师”、第二类是“关注产品的开发 leader”、第三类是“鄙视/无视产品经理无用的牛人”。

1. 大多数的研发工程师

他们是开发工程师中的主流，注意力主要停留在技术层面，对产品需求的背景、合理性关注度不高，更关心需求的业务流程、页面逻辑，方便他们开展工作。

在他们看来需求是产品经理的工作，传递到他们手中的需求都是经过评审的，即使内心有一些质疑，仍然以产品经理的决策为主。只要给他们开发必需的原型和需求文档就能保证完成任务。当然如果开发过程中有疑问，有的工程师会主动找产品经理沟通，主要是基于技术实现的角度提出自己的建议，获得明确的结论即可。有的工程师则会一带而过、视而不见，只管完成任务，反正有产品经理兜底，主动性并不强。

其实这种合作关系下，产品、研发各自工作范围比较明确，需求评审几乎不会遇到阻力，工作开展会比较顺利。不过产品经理在需求设计时要特别仔细，避免因为设计问题造成产品功能出现不足。

2. 关注产品的技术大佬

这类技术人员通常是技术 leader 的角色，他们工作经验比较丰富，比较关注产品设计，会积极参加产品设计评审会，也会质疑产品设计方案，当然不是为了喷而喷，而是能够从技术、用户场景、流程等角度提出合理化建议。同时个人情商比较高、善于沟通，言语上会比较克制，提出的建议更容易让人接受。

他们清楚自己的岗位职责和工作范围，知道产品经理的价值，懂得如何和产品经理协同工作。虽然有时他们与产品也会有分歧，但是总的来说对产品经理的决策和设计配合度比较高。

3. 认为产品经理无用的牛人

我碰到过两个这样的“牛人”。

第一个“牛人”能力全面、工作经验丰富，对产品、市场、技术都有一定的研究。因为级别比较高，还掌握了大量的需求“背景信息”，对需求理解得比产品经理更充分。而产品经理受限于岗位级别，接触不到一手的需求信息，加上产品业务又偏技术，产品经理很多时候都在被动地接受需求，所以就被“牛人”无情地鄙视了，在日常工作中，会明显感受到他对产品经理的不信任、不认可。

不过虽然“牛人”眼界很高，无法将各类需求直接转化为产品需求，需要产品经理的配合。另外产品需要交付客户使用，体验要求较高，所以对产品经理还是有一定的依赖性。无法改变需求，确定没有明显背离产品定位时，“牛人”会选择妥协。但有时候则会直接抵制产品需求。

第二个“牛人”或许是来自大厂，对产品需求的规范性要求比较高，要求有明确的需求输入才执行开发。但现实是产品需求很难彻底清晰，尤其是产品没有进入市场之前，需求变动会比较频繁。于是他就对产品经理各种不满，觉得是产品经理拖了开发的后腿。

另外他参与的产品是最底层的基座系统，属于后台的后台，几乎没有直接来自客户的需求，都是来自前台业务系统的技术性需求，对用户体验要求不高。或许是因为个人发展，在组织结构调整时，原来的产品经理申请去了其他产品线，最后由开发团队负责产品设计、开发工作。

二、产品经理该如何与开发工程师合作

产品需求落地是一个自上而下、层层细化的过程，产品经理和开发人员的合作至关重要。但是不同的岗位有不同的视角，所以分歧和摩擦是在所难免的。如何与开发工程师合作，我有以下几点体会：

1. 注重需求细节

理论上，产品经理既要能够从宏观层面完成产品规划、顶层设计，又要从微观层面完成需求拆解、定义、设计、开发跟进等。不过大多数的产品经理主要负责微观层面的需求设计，对产品规划并没有多少发言权。所以对于需求变更，产品经理也没有太多办法，只能尽可能保证需求设计的准确性，减少产品设计引起的变更。

另外开发工程师的工作更加微观，需要实现产品需求的每一个细节，包含文案、提示信息等，大多数开发工程师的任务比较重，需要明确的输入来高效地完成开发工作，反过来就要求产品经理定义好需求细节。有时候产品经理容易抓大放小，完成主干流程后就交付开发了。如果开发人员频繁发现细节缺失必然会产生不满。

2. 评审时不要只有原型

产品原型是开发工作的重要依据，但不是所有。虽然开发工程师不是特别在意需求背景等信息。但是在需求评审时，还是要简要说明需求的相关信息、业务流程图、关键点的描述等。一方面帮助开发人员更好地理解需求，获得更多的反馈意见，改进产品设计。另一方面对需求本身达成共识，可以提高评审效率。

3. 适当地让开发人员介入需求设计

对于关注产品设计的开发人员，可以在需求评审前拉他们进行一轮沟通，听取他们对方案的建议，尽量减少正式需求评审时的阻力。平时工作中，还可以主动与他们分享产品规划和设计，实现信息互通，促进双方更好地合作。

如果真的碰到了“牛人”，还是需要多沟通，了解需求的背景和他们对需求的理解，逐步获得对方的信任，双方在磨合中建立一套可行的工作方式。

4. 产品经理的自我定力

每个人都有自己的脾气秉性，开发人员向来以“耿直”著称，工作中难免会遇到几个性情中人。尤其是在需求评审阶段，一个产品经理面对一群开发人员时，有时候就变成了“人人都是产品经理”。沟通过程中要注意“就事论事”，以解决问题为目标。要保持开放和灵活的态度，听取开发人员的反馈，一些非原则性的问题可以做出适当的妥协。

一方面产品经理需要做好自己，保证交付物足够合理、完善。另一方面产品经理需要有决策力，要有能够为结果负责的信心，对于自己可以把控的事项要坚定地去执行，毕竟产品经理要为产品负责，这样也可以带给开发工程师足够的信心。

好了，今天的分享就到这里了。大家有什么想法，可以评论区留言～

 

文章来源：优设网    作者：子牧先生

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