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中台是什么？听听大咖的看法

雪涛

历史上的每一次变革，都是从一小部分人的率先觉醒开始的。互联网时代的变革日新月异，更需要时刻洞察局势，未雨绸缪。


我们筹办了【蓝湖做东】的线下活动，邀请行业大咖们齐聚论道，碰撞智慧的花火，追寻潮流的轨迹。

本期嘉宾


（按发言顺序）



此外，感谢不愿透露姓名的神秘大咖们莅临现场！


话题背景


阿里巴巴集团在 2015 年首次提出“大中台、小前台”的战略，此后，腾讯、百度、京东、美团、滴滴等互联网巨头纷纷效仿，一时间“中台”引发互联网行业的刷屏热潮。


说到中台，不得不提到芬兰的游戏公司 Supercell ，仅有 300 名员工，却接连推出爆款游戏，成为当时全球最会赚钱的明星游戏公司，马云带队参观这家公司半年之后，阿里集团开始组建 " 大中台，小前台 " 的组织和业务体制。


2015 年年中，马云带领阿里巴巴集团高管，拜访了位于芬兰赫尔辛基的移动游戏公司 Supercell。


Supercell 当时号称是世界上最成功的移动游戏公司，Supercell 由 6 名资深游戏开发者在 2010 年创立，旗下拥有《部落冲突》、《皇室战争》、《海岛奇兵》和《卡通农场》这四款超级现象级产品。Supercell 是一家典型的以小团队模式进行游戏开发的公司，以 2 到 5 个员工、最多不超过 7 个员工组成独立的开发团队，称之为 Cell ( 细胞 ) ，这也是公司名字 Supercell （超级细胞）的由来。


团队自己决定做什么样的产品，然后最快时间推出产品公测版，看看游戏是否受用户欢迎。如果用户不欢迎，迅速放弃这个产品，再进行新的尝试，期间几乎没有管理角色的介入。团队研发的产品失败后，不但不会受到惩罚，甚至还会举办庆祝仪式，以庆祝他们从失败中学到了东西。


这种模式让 Supercell 公司成为了年税前利润 15 亿美金的游戏公司，2016 年 6 月，腾讯以 86 亿美元收购了员工数不超过 200 人的 Supercell 公司 84.3% 的股权，每一名员工人均贡献的估值超过 3.54 亿人民币。


Supercell 的成功很大原因就在于其的 " 部落 " 组织策略。在 supercell 仅有的 100 多人中，被分成若干个小前台组织，每个小组虽然人不多，但都包含了做一款游戏需要的所有人才。


本来就不大的公司被分成若干个小组，这样做的好处是可以快速决策，快速研发，快速把产品推向市场，而游戏引擎、服务器等后台基础则不需要操心。


Supercell 的模式给参加此次拜访的阿里高管们很大的震撼，在大家反复的心得交流和讨论中，一个非常重要的问题引起了很多人的反思：信息时代的公司架构到底应该是怎样的？


正是有了这次拜访才真正让阿里巴巴的领导层有了足够的决心要将组织架构进行调整，在此次拜访的半年后，阿里集团 CEO 逍遥子发出内部邮件，组织架构全面升级，建设整合阿里产品技术和数据能力的强大中台，组建 " 大中台，小前台 " 的组织和业务体制。

阿里中台
所谓的 " 中台 "，并不是阿里巴巴首先提出的词语，从字面意思上理解，中台是基于前台和后台之间。阿里通过多年不懈的努力，在业务的不断催化滋养下，将自己的技术和业务能力沉淀出一套综合能力平台，具备了对于前台业务变化及创新的快速响应能力。阿里人将 " 中台战略 " 形象地比喻成陆海空三军立体化协同作战。

海陆空协同作战
他们将中台分为六类，分别对应不同兵种：

业务中台，提供重用服务，例如用户中心、订单中心之类的开箱即用可重用能力，为战场提供了空军支援能力，随叫随到，威力强大；
数据中台，提供数据分析能力，帮助从数据中学习改进，调整方向，为战场提供了海军支援能力；
算法中台，提供算法能力，帮助提供更加个性化的服务，增强用户体验，为战场提供了陆军支援能力，随机应变，所向披靡；
技术中台，提供自建系统部分的技术支撑能力，帮助解决基础设施，分布式数据库等底层技术问题，为前台特种兵提供了精良的武器装备；
研发中台，提供自建系统部分的管理和技术实践支撑能力，帮助快速搭建项目、管理进度、测试、持续集成、持续交付，是前台特种兵的训练基地；
组织中台，为项目提供投资管理、风险管理、资源调度等，是战场的指挥部，战争的大脑，指挥前线，调度后方。
2018 年双 11，阿里又一次实现了一次壮举，在 2135 亿的背后，在令人骄傲的战绩背后，缺少不了阿里中台铁军发挥的巨大力量。
（资料来源于 ZAKER）


活动现场

北京的院子驰名中外，坐落在北京孔庙旁边的一处小院尤其别致，相对封闭的院子中，坐落着透明的玻璃房子。四面围合却有开阔的视野，兼具隐秘性与舒适感。【蓝湖做东】首期聚会在这里悄然开始。


特邀嘉宾们纷至沓来，不约而同地坐到了向阳的落地窗前，伴随着初秋的清风和暖阳，一场以中台为主题的讨论，徐徐展开。


影响着行业的大咖们，是如何被中台影响的呢？让我们拭目以待。


服务过阿里大文娱的高级交互设计专家朱斌，离中台最近，他率先发言。


在阿里大文娱，我注意到整个内容行业的资源非常依赖于导演和演员。

如果没有流量明星或知名导演，那这个作品票房十有八
九都不好，所以可以看到中国的电影宣传几乎都是明星脸。而国外就截然不同，国外更加依赖于编辑和 IP。并且以一套极为成熟和的生产模式批量化创造出大量优质的影视作品。像流水线一样生产出不同风格的流量大片。

当内容成为商品的时候，如何判断一个内容的传播价值，就成为问题。


我们为此建立了一个团队，专门来研究注意力管理，让不同层次的用户第一时间看到内容就能进行一系列快速判断，而且这个判断还要符合人类的思维结构。


简单来说我们想用体验的方式去把复杂的内容和故事进行具象化，在第一时间让用户看到、看懂，并激发出观看的兴趣。


这个构思在运作的过程中面临很多问题。


比如，设计师们如何快速从影视作品中提取有效信息，如果有个片子 50 集，要判断它的价值，要看完 50 集吗？影视作品体量那么大，没有那么多设计师把所有内容都过一遍。


最终，我们提出了“中台”这个设想，我们试图找到一种即又符合逻辑，同时符合用户体验的方式。把内容进行体验层面的归类和细分，提取共有特性，预判用户在不同类别中的兴趣和喜好。进而提升内容平台的商业价值和分发效率。


商业行为的本质就是榨取剩余价值。


榨取剩余价值的基本条件，就是降本增效——用更少的时间、更少的人力成本，做出一样多的事情。我们使用蓝湖这样的工具就是为了提效，这也是各大企业争相构建中台的原因之一。


设计行业比较偏向创意，和其他行业的中台有所不同，在座各位都是各行各业的大咖，我想借此机会听听大家对中台的理解和运用，大家就自己所面临的问题找找解决方案。


聚美优品也正在构建“电商中台”，苏星就此阐述了自己的观点：


大家都认为聚美优品是一个电商企业，其实内部已经逐步转变成了一个类投行的企业，不仅收购一些颇具潜力的项目，也孵化内部的一些项目。


中台与每个公司的业务形态相关，如果公司是产品驱动的，它的中台搭建就会侧重于更的提供各种功能性服务；如果产品比较单一、功能比较单一、市场比较下沉、类目比较垂直的话，那中台的概念可能是一个伪命题。


聚美优品近年来致力于寻找新的经济增长点，这是老牌上市公司必然经历的一个阶段。所以，公司对具有创造力的岗位或团队给予很多的支持，但很多创意都是天马行空想出来的，当一个产品或项目到设计部门的时候，我们需要判断其成功的路径是什么。我理解的，这就是一个中台。如果是设计中台的话，它需要完成一个任务，保证效果。


中台可能是一个宏观的状态概念和一个微观的具体操作层面的重合，我所说的设计中台，更偏向于设计管理上的中台思维，它是一个驱动力，可以灵活地组建很多模块，然后不断去自由匹配，从而支持一些功能。




阿里大文娱的朱斌接过话题，补充了一些看法：



产品设计行业具有特殊性，如何把产品设计理念和产品设计原则，通过数据整合，与设计需求靠近，是个难题，也是阿里的中台一直在努力解决的问题。


关于中台，我想提出两个点：中台的特性，中台对产品设计行业是好是坏。


朱斌曾服务过的华为提出“让听得见炮火的人呼唤炮火”，这就是个人与中台之间配合的关系。这里“呼唤炮火”的人，就是产品设计师，他们奋战在一线，接触不同维度、不同领域的人，有特别强的洞察力，而提供“炮火”的就是中台能力。


阿里现在在做两件事，其一就是强大的设计格局，其二就是把所有设计职能进行了升级，把之前的视觉设计师、交互设计师和各种子类的设计师都统一成了三种类型：体验设计师、创意设计师、用户研究设计师。其中体验设计师大概占 60-70%，创意设计师占 20%，用户研究设计师大约 10%.


阿里的零售板块非常稳定，服务的几千万中小企业每天都会有海量的店铺、商品设计需求。所以体验设计团队制定了详尽的规范，而这些规范就是中台，设计师按照规范进行输出即可，甚至开了鹿班系统自动生产，这就相当于炮兵，指哪打哪，火力凶猛。


同时，我们会拓展第二曲线，通过创意设计师找方向。创意设计师的工作不一定能立即带来商业价值，但可以通过尝试，获取用户反馈的数据，由此做一些校准和拓展业务边界的工作。


所以中台能解决的问题，一定是稳定的，而创意相关的东西一定是变化的。所以，阿里提出“大中台、小前台”的战略。用中台去做效率实现盈利，用前台去做变化生成新的规范。


以我开篇提到的内容行业举例，时下流行的明星是随时变动的，但这些变化会产生一些规律，比如这些明星都有哪些共同特点，中台就能总结出这些变动的规律，整合出一套审美规范，当知道受众需要什么的时候，就可以根据中台提供的规范，由前台去寻找符合受众需求的内容。


这是一个相辅相成的过程，通过前台不断刺激用户去看新内容，后台可以通过反馈收集整合更多规范，再由这些规范支持前台更产出符合用户需求的内容。


阿里的设计中台大家都知道，就是鹿班智能设计平台，它是设计中台最有代表性的一个产品。鹿班诞生的背景，是由于电商平台得通过 Banner 做宣传，淘宝量级越做越大，设计师支撑不住巨大的需求，加上同类 Banner 转化率差别不大。


这就体现了需要做设计中台的几个前提：


其一，需求量特别大，不是靠人力能够解决的，或者靠人力解决的话，成本会特别高。


其二，设计质量要求不高，所要输出到的信息量较为固定。


其三，存在的生命周期特别短。像淘宝的推广，你每次打开都是不一样的东西。


有了这三个前提，就可以考虑做设计中台。


就此，又产生一个疑问，以前的那么多设计师是不是就没活干了？


并不是这样的。


阿里提出“重新定义设计”，设计师是构造一种秩序，这种秩序是机器没有办法自动获得的，它一定来自于设计师的经验、对用户的洞察、对品类的把控。最终，建立、优化中台的任务是由设计师来做的。


用我们的设计团队举例，中高级 UX 设计师在迅速增加，设计师的绝对数量没有大的增长。可以看出整个企业设计团队的能力是在提升的，对业务的支撑也会更有效，不必像以前需要上百上千个初级设计甚至外包团队来做这件事。这就是中台在规模化和频繁迭代上的优势和效益。


广联达印隽讲到什么性质的中台解决什么问题，以及中台的本质是什么：


阿里的鹿班，在内部和其他系统高度耦合，一张推广图从制作到分发，到上架到验证，系统和系统之间并无太多断层。


从使用者的角度来说，鹿班系统的最大收益方并不是设计师，而是商户，本质上是为了提高生产效率，用 AI 来淘汰量产撸图的低端设计师，但还是可以视做设计中台，毕竟这是一套“会做设计”，并且由设计师来提供机训内容的系统。


所以我们谈中台之前，还是先把中台的边界划清楚。


不能把技术中台、业务中台、数据中台、设计中台混为一谈。


中台概念在支付领域出现的比较早，以支付系统为例，资金管理、财务、风控，属于后台，即技术视角的底层服务。


渠道接入、交易、账户、收单网关等等，属于中台。


中台承担的是业务聚合和泛用，中台不能独立存在，脱离后台来谈中台是没有意义的。



（例图摘自网络）


对于设计师来说，切忌盲目跟风，中台概念的确很火，但仅针对一线大型团队。团队和产品体量没达到一定规模，底层系统都还没打磨清楚的团队，谈中台也为时过早。且设计团队如果还以界面和功能交互设计的执行工作为主，并没有足够深入业务和技术的话，也没有资格谈中后台设计。


至于设计中台，还是得先看企业业务是否已经处于良性发展期，且技术和业务也已经到了可以有中台的阶段，不然，脱离业务来谈设计中台，又是一纸空文。


所以，从这个视角来看，行业内真正可以算得上是设计中台的，除了阿里鹿班这个量级的系统之外，少之极少。


但是，除此之外，就没有别的形式的设计中台了呢？


我们其实可以换个视角看一下，比如，一个已经达到一定量级的设计团队，是否有意识的在管理自己的数字和数据资产呢？在什么系统里管理？这样的系统，是否可以视为设计视角中台？或只是一个工具？
设计部门需要基于系统的数字资产管理。大部分设计团队，并没有从系统视角，把一个设计体系运作所需要的对象管理起来。小到一个图标，一个文档，大到你的规范和原则和设计语言，都散落在各个零碎的内、外部系统中，甚至于设计师个人的硬盘里。


一个 Design DAM（ Digital Asset Management 设计数字资产管理） 系统或许可以成为一个企业的设计中台的一部分，而且这个中台是可以独立于部分业务而存在的，他能有效累积整个企业在生产过程中的所有客观过程，包括数据。


一个优秀的设计团队，需要具备数据验证和数据驱动能力，而用于分析和验证的数据，也应该是设计的数字资产的一部分。如果设计团队自己有能力的话，应该作为设计数字资产的一部分。那么这个数字资产可以是一个设计中台。换言之，数字资产是建立设计中台的一个重要核心。


蓝湖或许就像是一个 Design DAM 系统的雏形，当然，还有很长的路要走。


团队的方法论和知识库也需要一个系统性的沉淀。


企业需要的是依葫芦画瓢式的流程，还是化整为零的方法论库，根据实际项目情况合理的自由的组合运用。从管理视角来看，我们更希望看到的是系统性的管理，而不是完全依赖于人肉的主观。需要很清楚这些方法论的组合是以何种灵活的状态去支撑项目，以及输出的标准在哪里。


路漫漫，其修远兮。


自如网的贾洪涛对印隽的发言很赞同，但是关于“炮火”，他却有不同的见解：


关于任总“听见炮火的声音”来做决策，我的个人体会不一样，离炮火最近的人被炸死了，或者被炸残了，听得见炮声的人，也许不是第一线，而是第二线的人，他们才是最适合做决策的人。


我想做的是中台其中的一种，对内部的数据可视化。企业的相关数据能展现在所有员工面前，像淘宝双十一那样，一是激励团队，一是告诉团队产品的现状。


我们要做的第一步就是先用现有的数据，足够好、足够多的数据，展现给员工眼前，但同时也要考虑到，这些数据放出来，外部客户看到后会不会产生负面影响。


另外一个，项目的数据，如果让设计做清单是没有意义的，如果为了做得漂亮虚造数据，就更加没有意义，不是我想做的初衷。


提到数据，服务过阿里的朱斌补充了自己的看法：


我这儿有两个故事。


第一个故事是回应贾总的想法。我有一个学妹，正在阿里做一个项目，叫做“数据之美”，就是做双十一的大屏和各种数据的可视化呈现。比如会通过各种设计的变化来展示数据增长的速度感、体量感。目前做的非常成功，今年也晋升到了更高的职位，足以说明数据可视化的重要性。


第二个是另一个维度的故事。有时候团队内考核 Review 时，每个细分的 KPI 都完成了，而且看描述都是超额完成，所有的数据都很好。但实际上公司的整体竞争状态却在下滑。


这两个故事告诉我，数据其实就是一个任人打扮的小姑娘，好的打扮会让数据更易读易懂，坏的打扮会让数据具有欺骗性。当讲到数据的时候一定需要非常严谨的算法，每一个冲锋陷阵的人都似乎赢了，但最后战争却是输的，这就需要全面的数据分析，只抓单个的数据，其实特别危险。


广联达印隽说得很对，数字资产管理看的是长线、看得是全局，而产品经理往往看的是当下，是短线。由此，我认为直接把数据动态跟设计动态捆绑在一起，是危险的，或者不能叫做中台。我们的解决方法就是求助于数据分析团队，一方面通过专家解读保证正确理解，另一方面我们也自建数据理解的能力，招募了数据方面的专家增加了一条体验数据支线。


很多人说数据像毒药，我认为，数据是解药。那些认为数据有毒的人，大约是没有真正分清楚哪些才是有效的数据。Netflix、字节跳动等很多新兴企业的成功告诉我们，通过数据的分析，做出的决策更有利于目标的达成，而基于平台层面的数据收集、分析、管理，也就是数字资产管理，正是中台能力构建的基石。


文章来源：UI中国

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