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B端项目的设计思路和方法

雪涛

前言

对于一直做 C 端产品设计的同学来说,面对复杂又陌生的 B 端业务,难免会有些头“秃”,设计师该如何应对?或者说我们如何更好地完成项目?并挖掘和发挥设计价值?B 端产品通常具有较高的业务门槛和业务深度,对于设计师也具有一定的挑战性,本文根据自己的这一年的 B 端工作经历,总结了一些设计方法以及自己的经验。希望会对处在这个领域感到迷茫的设计师有所指引和帮助。

B 端产品业务目的明确,业务逻辑和场景相对比较复杂,所以对设计师的要求更高,要更清晰理解 B 端业务,下面是我转 B 端产品设计时的一些思路:

转变自己角色定位

针对之前一直做 C 端的我来说转战到 B 端业务,也面临着两个端的设计反差,B C 端的商业属性、产品定位、用户人群、视觉呈现、业务逻辑/流程都不尽相同,这将是一场知识迁移的过程。

需要转变自己之前的整个设计思路和角色定位,从之前被动接需求做图,只做执行输出设计稿,转被动为主动。也深知设计和产品的配合就是互相成就,互相补位。面对之前不太熟悉的 B 端那些较为复杂的业务场景和逻辑,尽量让自己在和产品需求对接时,提前介入,思维前置,全链路思考主动提出对产品的一些想法,难点或疑惑点都可以,也可以帮助自己梳理需求,了解从根本要解决的问题是什么,需求背后其核心是达到什么用途与目的,也想办法去收集来自用户、业务方的反馈,或主动去进行竞品调研,用户调研,这样不仅可以让我们更清晰的了解用户需求和业务场景,在这个过程中,往往也会更容易挖掘出需求的突破点,找到更好的解决方案和更有价值的驱动点,为业务赋能。不再只做被动接受的工具人,也会要求自己去做“项目推动型设计师”,尽量让自己全链路的参与其中,在每个环节寻找可挖掘和贡献的价值点。

大厂出品!帮你快速掌握B端项目的设计思路和方法

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系统学习业务相关知识

转变了自己的定位后,由于自己负责的 B 端项目,是之前没有接触过的业务,很多业务场景无法使用设计 C 端产品时的同理心来对待,又有较高的业务门槛和业务深度的,首先我认真系统的学习业务涉及到的一些相关知识,可以帮助了解自己手里的设计工作的业务细节,和产研团队多方面沟通产品的需求,弄清每个步骤的业务逻辑,不懂可以多问多学,在产品评审需求的环节,一定要将业务逻辑理解透彻再考虑应该如何进行设计实现。要问问为什么业务流程是这样,每一个页面的跳转每一个功能的用途以及业务含义是什么等等,多出几版样式进行探讨最优方案。

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分析洞察产品业务场景

设计工作的开展前,首先需要分析产品的背景是什么,要做什么,要提供用户什么服务?调研分析一下它的竞品状况是怎样的?现在是什么发展阶段(一般 b 端的产品竞品是极少的),不管是网上查找还是书籍搜寻了解一些行业内的资料,也可以找一些间接竞品吸取灵感。了解产品的目标用户群有哪些(用户画像)?不同角色的用户会有哪些权限?以及分析业务存在哪些重要的流程,背后设计的意图和产生的价值是什么,要解决用户或业务上的哪些痛点。进行了初步的业务分析以后,大致分析下使用场景,在需求分析阶段,要对产品本身和行业本身有一些基本的认知。

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设计执行&落地策略

B 端产品的逻辑较为复杂,在交互及体验上的要求也要更为谨慎。所以设计上需要更加克制和理性,B 端产品虽然视觉上交互上的整体要求没有 C 端那么高,但是需要做到每一个功能点能够清晰明确的展示,并且让用户知道每个功能按钮或页面的使用意图。避免功能堆砌关系混乱。

在产品设计之初,需要全面考虑,把握产品设计的大方向与业务发展的一致,同步搭建页面通用的设计框架,统一的视觉设计语言,通用的组件的规范,可快速复用提效设计,即可把更多的精力投入到梳理产品逻辑及交互方式和功能的视觉表现上。也要时刻与产研团队保持沟通,从技术和设计层面综合考虑,哪种视觉呈现方式更合理,哪种方式更提效更稳定,支持的场景更全面…确保当前产品方案可行性。全面打造产品体验的一致性,实现有序、统一的操作体验,总之核心重点:界面清晰易懂,用户的操作门槛低,能够快速的使用产品,高效、专注完成任务。

复盘结果定期总结经验

项目上线后,及时复盘总结也尤为重要,这也是我接下来要重点去做的事情,可以通过回顾和思考,来归纳分析自己做的成功与不足的地方,把那些对后续有帮助的、复用性高的经验加以总结,沉淀自己的一套方法论。复盘是设计师自我提升的有效方式,也可以赋能团队为团队提效,提升自己的价值。

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写在结尾

啰嗦说了这么多,比较细碎,不乏逻辑凌乱的片段,但也算自己对 B 端设计的一些想法吧~B 端产品承载的信息和逻辑比较复杂一些,所以需要对功能层级的划分呈现多考虑一点,需要有清晰的逻辑,多站在企业用户的角度去考虑,使任务能够精准化触达,毫不拖泥带水是设计 B 端产品最重要的工作。

文章来源:优设  作者:58UXD

蓝蓝设计www.lanlanwork.com )是一家专注而深入的界面设计公司,为期望卓越的国内外企业提供卓越的UI界面设计、BS界面设计 、 cs界面设计 、 ipad界面设计 、 包装设计 、 图标定制 、 用户体验 、交互设计、 网站建设 平面设计服务

值得反复学习的「交互设计5大定律」

雪涛

推导

在介绍重新定义的交互设计定律之前,我们先来回顾一下经典的《交互设计 7 大定律》

值得反复学习的「交互设计5大定律」,一篇带你全部学完!

费茨定律告诉我们要节省操作时间应该怎么做:放大目标对象,减小目标距离。

席克定律告诉我们要节省决策时间应该怎么做:尽可能的减少选项的数量。

米勒定律告诉我们人类记忆的上限,所以要将信息数量控制在 4±1 内。

接近法则告诉我们相邻≈相关,所以要根据信息亲密性组织其位置关系。

泰思勒定律告诉我们复杂性是守恒的,我们要平衡复杂性的天平向谁倾斜,以实现整体效益最大化。

防错原则告诉我们用户出错是不可避免的,我们只能减少并降低其犯错的可能性。

奥卡姆剃刀原理告诉我们如无必要,勿增实体,设计要尽量的简约。

不知道你看完以上 7 个定律有什么感受,我的感受是,他们彼此之间有些重合(奥卡姆剃刀原理、席克定律、米勒定律都在传达信息要精简),但用其概括交互设计的精髓,又觉得不够完整(做到这几点就够了吗?),整体交互设计的精髓要义并没有表达地很清楚(如何用一句话来概括交互设计的目标?)

带着这几点疑问,我重新去思考到底什么是交互设计的底层设计目标?到底哪些交互设计定律能更好的体现其本质?以下是我思考的结果:

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交互设计的终极目标是改变和影响用户的行为,达到期望的业务结果,比如下单率、搜索率等结果指标,结果指标因产品而异,不具有普适性,不可一言以概之。而在交互设计的过程中,以交互设计定律为指导的过程指标是通用的,几乎可以说放之四海而皆准,我把这四个过程指标概括为四字箴言:少快好省。怎么理解呢?

  • 所谓少,就是信息功能要精炼,要一目了然,要尽可能减少功能/信息的复杂度。
  • 所谓快,既是性能也是效率,指的是要尽可能快的响应用户的操作,达成用户目标。
  • 所谓好,就是产品的设计必须达成行业一流的设计标准,让用户用的顺手、满意。
  • 所谓省,就是省心省力省时,能够帮助用户节约时间,降低操作和认知负荷。

基于这样的过程指标,我挑选了 5 个设计定律来进行设计指导,下面我们逐一来看。

奥卡姆剃刀原理

奥卡姆剃刀原理告诉我们:如无必要,勿增实体,即“简单有效原理”。对于工业产品适用,对于软件类产品也是如此。因为任何增加的非必要信息和功能,都会带来生产/维护成本的增加,以及用户认知/操作成本的增加。在现今这个注意力稀缺的时代,复杂会让人望而却步,也容易使人迷失,而精简的产品更利于人们的理解和操作。

典型案例:

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小米的电视遥控器设计和传统遥控器设计相比,对奥卡姆剃刀原理的运用非常极致,相信大家都可以感受到精简前后的视觉/操作/认知负荷的降低。

我们再来看一个互联网产品设计的案例:

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19 年初,外销浏览器做了一次视觉焕新大改版,从交互结构到视觉界面变化都比较大,所以我们就增加了新版本的滑屏引导,告诉用户有哪些界面及功能的变化,结果新版灰度期间,信息流渗透率下降了 33%,搜索下降了 18%,经过仔细的数据排查,发现都是滑屏引导惹的祸,当把滑屏引导去掉后,搜索和信息流的数据都恢复正向了。

19 年底,我们做的另一个运营活动也经历了类似的教训。当时锦鲤很火,我们就做了一个锦鲤大作战的小活动,画面精致,奖励也比较诱人,但是发现活动上线后转化率效果却不及预期,我们再次把矛头对准了蒙层引导,通过去掉蒙层引导,CTA 按钮场景化,并增加微动效,转化效果立刻得到了提升。去掉不必要的引导,让界面自己会说话,这也是奥卡姆剃刀原理的一个体现。

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米勒定律

米勒定律告诉我们:人们工作记忆平均能记住的元素数量仅为 4±1。所以我们在设计时,首先要运用奥卡姆剃刀原理,尽可能的去做减法,尽量将数量控制在 4±1 的范围内。如果选项较多,且减无可减时,就需要对信息/选项进行分类和分组,保证类别的数量在 4±1 的范围内。

典型案例:

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对于像手机号、银行卡号、身份证号这种类型的信息,因为其固有的信息长度无法做精简,所以在信息组织时就会采取分组的方式,保证分组的数量控制在 4±1 的范围内。

另一个案例也是关于我们的外销浏览器:

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左一是改版前的页面,功能有 12 项之多,且产品认为减无可减了。我们的交互设计师通过对页面功能使用频度及产品功能的重要程度进行分析,将功能划分为了三大类:重要功能,常用功能,必备功能。然后通过强化、保持和收纳的方式将其进行右图所示的呈现,界面复杂度迅速降低,功能清晰度和操作便捷度显著提升。

多尔蒂门槛

多尔蒂门槛告诉我们:系统需要在 400ms 内对使用者的操作做出响应,这样才能够让使用者保持专注,并提高生产效率。

先来看一组模拟的响应效果:

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△ 图片来自作者「超人的电话亭」

从这组图片可以感受到,当图片在 400ms 内时,是勉强可以接受的,但当时间延长到 600ms 及以上时,人们就会感受到明显的延迟、等待和卡顿感。

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多尔蒂门槛对响应时间的上限给出了参考,而后续的研究则给出了更细致的响应标准,比如元素的点击反馈应控制在 0.1s 左右,尽量不要超过 0.14s,单个元素入场退场时间应控制在 0.2s 左右(入场一般比退场稍慢),而页面的转场时长根据页面大小和转场动效的复杂度尽量控制在 0.3s-0.4s 之间。只有响应时间符合上述标准,才不会让用户对产品的流畅性有所怀疑。

雅各布定律

用户将大部分时间花在别人家的网站(产品)上,而不是你的。这意味着他们希望你的网站(产品)跟别人的有相同的操作方法和使用模式。雅各布定律告诉我们:作为设计师,我们必须要多研究把玩各种 App,这样我们才能够对当下产品的设计趋势有更直观的感受。

对于新入行的设计师,我会建议大家好好研究一下 ios 和 android 的 OS 规范,了解平台的特性,同时再翻翻下面这些书籍,了解各种常见的设计模式,丰富自己的设计组件库。

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此外,在做某种特定类型的产品设计时,也非常有必要做行业及竞品分析,这样才能确保我们在做产品设计时,可以延续用户的主要视觉及行为习惯,减少用户的学习及使用成本。

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以视频 App 为例,行业内的头部产品在产品框架及元素布局上都具有高度的一致性,这也是雅各布定律的一个体现。

可感知性原则

操作前有预期,操作时有反馈,操作后可撤销。这是十年前我入行时接触到的一句话,我不知道是谁提出来的,但却是这些年我做交互设计最重要的一条参考原则,我将其简单命名为可感知性原则。

操作前有预期,指的是要符合视觉认知原理,符合行业设计习惯,让用户一看就懂。

操作时有反馈,指的是操作时要即时反馈,就近反馈,并且反馈合理。

操作后可撤销,指的是任何操作都尽量让其可撤销,让用户无后顾之忧,安心探索。只要存在用户行为的交互,这个准则都是可以用来检验的,以下图为例。

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当我们想要删除某张照片时:

操作前有预期:工具栏位于默认的底部位置,有删除图标+文字明确示意的功能按钮,让用户一看就知道应该选择哪一项操作。

操作时有反馈:点击删除按钮时,删除按钮有一个灰色的点击态,随后马上出现一个确认弹窗,而且是就近位置出现,确认弹窗上提示简单,按钮用的是 CTA 的形式,操作交互一目了然。

操作后可撤销:当用户确认删除后,照片消失,但是还可以去最近删除的文件夹中,恢复照片。

结语

到这里,交互设计 5 大定律就全部介绍完成了,围绕交互设计的过程指标,少、快、好、省依次展开,给大家介绍了奥卡姆剃刀原理、米勒定律、多尔蒂门槛、雅各布定律、可感知性原则。

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也是为了满足米勒定律的 4±1 原则,我将交互设计定律浓缩成了 5 条,如果在此基础上加一条的话,我会在「好」的指标下,增加一条「格式塔原理」,它包含的 7 大设计原则。格式塔原理是做设计排版的基石,绝对值得所有设计师反复学习、研究和运用。

文章来源:优设  作者:VMIC UED.Joyce

蓝蓝设计www.lanlanwork.com )是一家专注而深入的界面设计公司,为期望卓越的国内外企业提供卓越的UI界面设计、BS界面设计 、 cs界面设计 、 ipad界面设计 、 包装设计 、 图标定制 、 用户体验 、交互设计、 网站建设 平面设计服务

用户访谈实例参考

雪涛

总是有人问我:“你是如何做访谈研究的?”,每次我会都极力解释我的方法和技巧。我会提及研究计划、TEDW提问框架、避免询问有关未来的问题,以及要注意避免提出引导性的问题。

TEDW是一种开放式的问题框架,有助于在访谈中建立起“对话式访谈”,而非仅仅是“问答式访谈” 。TEDW由以下四个单词的首字母组成:

  • 请告诉我更多关于…(Tell me more…)
  • 请解释一下…(Explain…)
  • 请描述一下…(Describe…)
  • 请带着我回顾一下…(Walk me through…)

然而,我一直纠结于要如何描述我的访谈方法和技巧。我很少照着某个脚本开展形成性访谈(generative research interviews),相反,我通常会根据参试者的回答来即时提出新的问题,因此我很难整理出一套完整的访谈问题。如果我发现某个有趣的线索可能会带来一些深刻的洞察,我甚至有可能在可用性测试当中适当脱稿追问。

经过多年的实践,我觉得自己对用户访谈已经游刃有余。虽然我在访谈前还是会紧张,但总的来说,访谈已经是我一周工作中的高光时刻了。我认为用户访谈是了解他人生活的窗口,我很幸运能够一窥究竟。对我来说,用户访谈是用研工作中最酷的部分,这也是为什么在面对我最常收到的提问却无法回答时,我会如此沮丧。

所以,我决定做一些新的尝试,也许会有帮助。与其整理一份我执行用户访谈的基本框架,倒不如来1场访谈案例,记录完整的对话内容,这样可能更有帮助。

 

案例背景(The idea)

我的未婚夫(一位产品经理)毛遂自荐,愿意成为我的研究对象。我们深入讨论了好多话题,最终决定聊一聊他的爱好:桌游(board games)。在本次访谈示例中,我们共同交流,以便更好地了解他的桌游购买决策。

 

访谈过程(The interview)

我只记录了前30分钟的对话内容(完整的访谈大约持续了1小时) ,但它足以给你带来启发。

N指代本文的原作者Nikki,C指代原作者的未婚夫。

 

开场白(Introduction)

N:我叫妮基。我现在正在参与一个项目,该项目的主要目的是了解人们对桌游购买的心智和实际购买的决策过程。作为这家公司的用户体验研究员,我想了解你对桌游的看法,以及你在购买决策时的思考过程。本次访谈大约30分钟,你的回答没有对错之分,因此我希望你可以如实作答。你的反馈不会伤害任何人的感受。我们将会借助你的反馈和意见,帮助改进我们的产品和目标。不过在我们开始之前,你还有没有什么疑问呢?

C:以上我都能理解。

N:好的。在我们正式开始前,你介意我对本次访谈进行录音吗?

C:完全没问题。

 

正式开始(Diving in)

N:好的,太棒了。正如我先前提到的,我想更好地了解你对桌游购买的想法。首先,能否请你回想一下最近一次你购买桌游的经历(购买的目的最好不是送礼或其他),请带我回顾一下从“你开始意识到想要或需要这款桌游”,到“最后真正买下它”的过程的完整过程。

C:好的,没问题。我确实很喜欢桌游。我并不是说我需要那么多桌游,但对我来说,它就像德语版的《霍比特人》。我希望拥有各种各样的桌游,而且我觉得你的问题需要明确一下“场景”,比如一起玩桌游的人是谁。我最近一次买的桌游叫做《契约石》(Charter Stone),当时我和朋友吃过早午餐,在回来的路上路过一个桌游商店,然后我就进去了,最先吸引到我的实际上是这款桌游的包装盒,我觉得包装盒设计得非常精美。除了包装盒之外,这是一款传承型桌游(legacy game,传承型游戏是指会随着游戏的进行与玩家的选择而产生变化的桌游,在传承型游戏中的变化大多是永久性的,也就是在做出决定后便必须承受后果,无法撤销),也就是说 ,你在桌游中每次的不同选择,都将会对后续发展产生持续影响 。

通常情况下,我在购买桌游时,都会参考一个挺热门的叫做BoardGameGeek的网站(BoardGameGeek,桌游极客是一个桌游排行网站,被桌游玩家奉为圭臬,号称是桌游界的Wikipedia), 它类似于桌游的线上大本营,这个网站里有交流桌游的社区,还有对桌游的评价,包括桌游的复杂度、玩家数量,和玩法机制。桌游有许多不同的玩法,你可以把它想象成电子游戏,在电子游戏中你可以建立基地,可以进行第一人称射击,或者也可以玩赛车。桌游也是如此,它有各种各样的玩法,人们对于玩法的喜好也各不相同。所以当时在店里,我访问这个网站并迅速查了一下这款桌游,发现它的评分很不错。当时我算是冲动消费了一把,当场就买下来了。这个桌游的玩法、主题、设计都是我喜欢的类型,BoardGameGeek 上的前几条评论也都是好评,所以我就买了。

 

N:哇,太棒了。你刚才的这一番话信息量十足啊 。那么接下来我可能会回到你刚才所说的内容中,进一步和你聊聊你所提到的信息。你说你把它买下来了,能否麻烦你再详细描述一下这部分内容呢?你当时是在商店里就买下来了吗?

C: 在之前,我也看了其它桌游。我拿手机稍微查询了一下,看看BoardGameGeek上的评论,看看比较知名的测评博主是怎么说的。这个游戏的评价总的来说很好。所以我就拿着它,然后在店里转了一会儿。大概就是看看还有没有其他什么可买的。那天没看到什么别的我确实想要的东西,也没有什么吸引我眼球的。所以我就只买了这款《契约石》桌游,整个过程非常简单明确。

 

N:好的。回到刚开始的时候,你提到你进入桌游商店然后发现了《契约石》这款桌游,当时有什么特别的东西吸引你走进那家店吗?

C:对我而言,那是一家本地的桌游商店,它离我住的地方最近。我在那买过一些桌游,他们一直很友好,也很和善,而且店里可选择的桌游非常多,这点非常好。当时我们吃完早午餐,这个店离我们吃饭的地方只有两条街,很近。星期六一般是我的爱好专享日。我有好几个爱好,所以如果某个爱好相关的商店就在我附近,我可能就会进去逛逛看,看看有什么可以买的,就是这样。

 

N:好的,也就是说,这家店有位置优势,你可以很容易地顺道拜访这家店。另外你提到了《契约石》的包装盒吸引到了你,你说这个盒子是“精心设计(well designed)”的 ,你能否介绍一下你所说的精心设计具体指是什么。

C:这个例子真的很有趣,因为它的包装盒上几乎什么都没有,就像苹果公司的产品包装盒一样,只会让你知道你面前有一台iPhone,然后没有任何其他信息了,差不多就是这样。《契约石》的包装盒白白净净,非常干净,它在商店里的桌游丛里格外显眼,这就是我一眼就注意到它的原因。然后我翻到盒子背面,上面简要介绍了游戏的玩法机制,就是我刚才提到的自己喜欢的那种,是一款建造策略型的游戏(building strategy and building games)。上面没有过多的设计,非常干净清晰,这给我留下了非常深刻的印象。我喜欢传承型的游戏,喜欢筑城游戏。很明显,在那个时候,我买它的理由还没有那么充分。但是我确实对它很感兴趣,于是我就去查BoardGameGeek,然后得到了一些信息。

 

N:那确实很有趣。刚刚你有提到《契约石》的包装盒很独特,是因为盒子看起来很简洁,并且没有太多内容吗?你能举个例子描述一下桌游包装盒上通常会有哪些内容吗?

C:好的,这取决于是什么盒子。一般来说你可以从盒子侧面得到很多信息,我是说通常情况下你是可以看到的,当然也有特殊情况。正面的话一般是标题或插图,侧面或背面会有说明,你可以了解到一些功能信息,比如玩家数量、桌游大致用时。另外也会有一些玩法的介绍,比如是骰子游戏、纸牌游戏,还有就是我之前提到的玩法机制。然后背面通常会有一张图或贴纸,告诉你盒子里都有些什么。

拿我最喜欢的桌游《权力的游戏》(Game of Thrones) 或者《帝国开拓者》(Imperial Settlers)举例:在盒子底部,你可以看到这个桌游配置好了之后的样子。《契约石》这个盒子却没有这样做,因为它偏重以剧情模式展开,它是一款传承型桌游,你并不清楚里面都有什么牌。当你打开盒子时,会出现一个重要提示,让你不要读卡片。你需要通过故事模式来玩,游戏的走向会因你的选择而不同,因此你无法预先知道游戏的内容,即使盒子背面告诉你游戏的相关信息,这也没有典型代表性,因为每个玩家的选择不同,他们的游戏展开也会变得不一样。所以我认为在这一点上,它和我玩的大多数游戏都很不一样。我觉得这个方式很好,让游戏过程充满了悬念。

 

N:那真的太有趣了。你之前提到因为盒子上没有太多的信息,所以你去BoardGameGeek查看评论、玩法机制以及其他信息。不过在我们进行深入交流前(以及你如何经历《契约石》之旅之前),我想先请问一下,当你已经从盒子上获得了该桌游的所有信息后,你还会去访问BoardGameGeek吗?

C:会的。BoardGameGeek是一个相当不错的社区。它非常多样化,就像是桌游的线上权威信息源,是一个购买桌游前你一定要去寻找参考的地方。比如,如果你正在玩一个桌游,你对规则不是很确定,或者你觉得它有两套相互冲突的规则,那么几乎每个我认识的人在访问官网之前都会先去BoardGameGeek,因为这里明显更容易找到能够解决问题的人,因为相较于官方,BoardGameGeek上的玩家可能已经经历了无数次的测试。同时,如果有人得到了官方回复,他们会在这个网站上更新。所以BoardGameGeek确实非常权威 。它上面的信息也很详细,你想找的东西都会有。说实话,这个网站不是颜值最高的,但是它确实是最强大的。你想找的都能在BoardGameGeek上找到,这点非常好 。再回到你方才的问题,我差不多每次都会用BoardGameGeek。有时我在家上网浏览桌游时,我也会参考BoardGameGeek 。我会参考大概5、6个权威博主的测评意见 。

 

N:很酷,这太棒了,谢谢你。这些真的很有帮助。你能回忆起某一次在线上或店里购买桌游,但是没有参考BoardGameGeek的经历吗?

C:好的,但是这种情况只会出现在我以前玩过这个桌游的时候。比如,我已经和朋友一起玩过了《权力的游戏》,实际上这也是我目前最喜欢的桌游,已经买来好几年了。这款桌游是朋友介绍给我的,当时我们一起玩了一整天,后来我就立刻在亚马逊下单买了。因为我已经玩过这款桌游,对桌游已经有了一定的体验感受,我倾向于把BoardGameGeek作为参照 ,可以参考一下其他人的经验,看看是否适合我 。也就是,如果某个桌游我已经和朋友一起玩过,而且我自己也非常喜欢,那我就会不去查BoardGameGeek,而是直接购买 。

 

N:嗯嗯,真有意思。所以,如果你已经体验过某款桌游,那么你就可以不借助BoardGameGeek,而是直接购买桌游。

C:是的,因为如果已经玩过这款桌游的话,我就能很清楚地知道自己是否喜欢它。就像我刚才说的,我在接触陌生桌游时,会去看看BoardGameGeek。你也可以看看包装盒,上面的信息量不会太多,但一般来说你大概也能知道这个游戏是怎么一回事。我倒不是指这个桌游的具体玩法,这又是另一回事了。市面上有很多桌游,但并非每种都是好玩的。不好玩的原因也有很多。所以我更愿意相信社区里的游戏玩家的喜好。确实,我有时会因为某个喜欢的游戏在社区里不受欢迎而错过它,但总体来说,不论是游戏本身还是购买游戏的过程,BoardGameGeek对我的帮助都很大。

 

N:好的,所以你刚刚聊到的就是你参考BoardGameGeek的过程。

C:是的,这样会更有效。我有时也会在躺床的时候偶然看到一些信息,有时也会听朋友提到一些,或者在上网或逛游戏极客书店的时候看到一些,但总的来说BoardGameGeek是主要的桌游信息来源,就是类似于“玩这个桌游是一种什么样的体验?”的游戏信息。偶尔也有这种情况发生,比如我的朋友被推荐了某款桌游,然后我的朋友再把这款桌游推荐给我,在这种情况下我直接去试玩。但如果我自己没有玩过这个游戏的话,我可能还是会去看一下BoardGameGeek,即使这个游戏是朋友推荐的,你可能还是会有犹豫。

对,我觉得还是得看情况。我有很多玩桌游的朋友,他们的游戏偏好和我就不一样。也会有一些朋友会和你有几乎相同的游戏品味,如果是他们推荐的游戏,我可能会毫不犹豫地把它加购物车。所以,在BoardGameGeek上了解别人对游戏的看法还是挺有意思的 。

 

N:好的。你之前好几次提到你很在意游戏的“体验”,要么是你本人亲身体验,要么从BoardGameGeek上查找,你好像特别想了解“那会是种什么样的体验”。你能否再跟我聊聊你所认为的游戏“体验感”,尤其是在BoardGameGeek上想查找的那种?

C:好的,BoardGameGeek其实特别适合用来量化这一点。他们有两个主要的指标,一个是复杂度。一个是极客评分。游戏复杂度是按照游戏的复杂性来评定的,分值在0到5之间。而极客评分则是用来说明游戏的好评度和排行榜名次 。例如,我知道我最喜欢的两个桌游《权力的游戏》和《帝国开拓者》在榜单上的位置。所以我以这两个桌游作为基准线,将其他游戏与之对比,当然,这也和我购买桌游的目的有关。如果这是一款聚会类桌游,就是你和其他人一起玩的游戏,那就不一样了。通常来说,人们会把《反人类卡牌》(Cards Against Humanity)或《抵抗组织》(Resistance)这样的游戏归类为聚会类游戏。对于这类游戏,我们想要简单点、不那么复杂的,因为和你同玩的人可能以前没有玩过这个,游戏需要让大家都能参与进来。像《权力的游戏》这种比较复杂的游戏,就比较适合那些硬核游戏爱好者,你可能得玩上五六个小时,甚至更久。《权力的游戏》在BoardGameGeek上的复杂度评分和对应的的极客评分很高。你还可以从中了解游戏的大致玩法。但我对骰子游戏就不是很感兴趣。我不喜欢概率相关的东西。我更喜欢那种可以自行规划的策略游戏。比如掷骰子这种缺乏控制感的游戏,我就不怎么喜欢,我觉得很没劲。哪怕我赢了,我也不会认为我玩了一场厉害的游戏,只会觉得运气不错罢了,这好像不是我所感兴趣的。

 

N:我不知道你对这个问题有没有答案,对于骰子类游戏,它们的复杂度是不是也各不相同?或者说它们的复杂度是否有可能不同?

C:这个问题很好。我不怎么玩骰子类桌游,所以对这方面不是很了解。我觉得这取决于是什么样的游戏,如果掷骰子是游戏机制的一部分,你的复杂度评分仍然可能会很高。如果这个游戏只是掷骰子,那复杂度评分可能会低一些。大富翁游戏(Monopoly)算是一个相当简单的游戏了,人人都可以轻松上手,掷骰子,掷几个数就走多远。游戏主要基于你当时的运气,而这是我很不喜欢的地方。有一款由《权利的游戏》制作方出品的桌游,叫做《太空堡垒卡拉狄加》(Battlestar Galactica),那里面就有摇骰子的机制,但游戏里同时还有许多其他的机制,骰子实际上只是模拟了太空战的随机元素或发生的事件,掷骰子本身只是一个很小的环节,不过走错路的时候,还是挺烦人的,但骰子本身确实存在。但这确实是一个非常好的游戏,虽然掷骰子是我不太喜欢的一种机制,但我能理解在那种情况下,你必须有一定程度的随机性,否则这个游戏就无法进行了。但是在比如《权力的游戏》这样的游戏里,就不会存在同样程度的随机性了,对吧?你可以很有策略性、很有控制感,可以一直掌控游戏,或者也可以掌控周围的其他玩家。

 

N:太棒了,非常感谢。那么我们再回到你刚才提到的那2项评分上,也就是复杂度评分和极客评分。对于极客评分,这是否类似于对桌游品质的整体性评分?比如,可能是0到5星?0到10星?

C:嗯,对,极客评分是0-10分的。还有另外一个排名得分,我太不记得排名得分是从哪里来的了,它不是来自复杂度,因为可能有些游戏的复杂度很高,但人们仍然喜欢它,而它也的确很复杂。所以据我所知,复杂度的分值并不纳入排名得分的计算当中。我觉得排名主要是受极客分值影响的。比如,《权力的游戏》的极客评分是7.6,复杂度评分是3.65,当然这也是我的参照基准。举个例子,尽管我知道有些游戏的极客评分是比《权力的游戏》高的,但我并不喜欢玩,也就是“游戏排名很高,但不是我的菜”,《诡镇奇谈》(Arkham Horror)就属于这样的情况,它的游戏类型和《权力的游戏》相近,但我不喜欢它。

 

N:好的,这听上去很有趣。这引出了我的下一个问题,复杂度和极客评分这两个指标你都会考虑吗?这两个指标对你来说一样重要,还是有所偏重?

C:不不,对我来说极客评分通常更重要。复杂度的话,网上有很多很不错的参考资料,比如游戏指南之类的,所以复杂度评分对我来说不算太重要。唯一个会在意的情况就是,如果我发现某个聚会类桌游非常复杂,我可能就不会买它,因为我不想挨个教大家怎么玩。我想要的是大家能快速上手,然后玩得开心的。我不会花1个小时向10个人解释这些规则,这对任何参与其中的人来说体验都不,这也是《权力的游戏》的上手时间会这么长的原因之一,即使他们已经看完一个20分钟的视频教程,你可能还是要花半个小时来解释这些规则。在第一局之后,他们可能就知道应该怎么玩了,之后的第二局对他们来说可能就会好玩得多。《权力的游戏》的上手时间很长,但对我来说,这是值得的,这个游戏确实非常好。但如果是像聚会类桌游,比如像《抵抗组织》或《炸弹猫》(Exploding Kittens)这样的,你能在10分钟内把它解释清楚,他们的复杂程度比较低。而像《权力的游戏》、《帝国开拓者》这类复杂的游戏,他们的复杂度得分更高,游戏的内容比较复杂,但是对于硬核玩家来说,这是一款很棒的游戏。我不会和我父亲玩这个,因为他不太喜欢这类游戏。但如果是我桌游圈的朋友,他们就非常喜欢这种程度的游戏。当然可能还会有人觉得这类游戏的复杂度对他们来说有点高,但依然可以有其他的折中选择。

N: 太棒了,酷,很完美。如果我理解正确的话,极客评分比复杂度评分更重要一点。

C:是的。

N:但这其实也要视情况而定。

C:对。

 

N:好的。你提到你基本上是以《帝国开拓者》和《权力的游戏》为参照基准的。你能谈谈你所说的参照基准具体是指什么吗?

C:好的,这个主要就是给自己一个锚定点。这样我就知道这两款游戏位于“我真的很喜欢”的位置上,也知道社区对这两款游戏的复杂度和极客评分大致是什么样。当我再看其它游戏的时候,把它们与基准线对比,我就可以大致知道它们的好坏了。这其实就是一个锚定点,我用自己熟悉的游戏和其他游戏作比较。不过这样做不一定都是对的。有些游戏可能评分是更高的,但我却不是很喜欢。也会有些游戏的评分真的比较低,但我却很喜欢。所以这只是一个判断某款游戏好坏的基点而已。

 

N:好的。能否跟我分享一下这种情况:某一款桌游的评分低于你的基准线,但你却很喜欢它,甚至还购买了它。

C:唔,好问题。

N:不一定要说出桌游的确切名字,我更想知道是你有没有这样的经历。

C:有一款游戏叫做《七大奇迹》(Seven Wonders) ,我都已经打算买了,但我没有那么喜欢它。这个游戏确实很不错,玩得时候我也乐在其中,但它没有像《权利的游戏》或《帝国开拓者》那样地吸引我或者说黏住我。我也说不清是为什么,可能我自己都不清楚原因。也许我更加喜欢《权利的游戏》或《帝国开拓者》那样的主题。确实《七大奇迹》的极客评分更高,但不是我的菜,它并不那么吸引我去玩。当我在想“嘿,今天为什么不玩一局桌游呢?”的时候,这个《七大奇迹》从来不会像《权利的游戏》或《帝国开拓者》一样地直接从我脑海里跳出来。这就好像是我的默认选项,说明我是真的很喜欢这些游戏。

 

N:嗯嗯,你这么说可真有趣。也就是说,你不一定是不喜欢,只是它没有直接在你的脑海中蹦出来,或者说没能勾起你的欲望。你刚才说你也不清楚为什么。但是我在想,你之前也提到玩法机制和主题类型是你选择桌游的依据,那会不会是这方面的原因呢?

C:有可能。人真的会深陷于正在做的事情之中,不可自拔。《权力的游戏》就是一个你可以连着玩五六个小时的游戏。它的小说和电视剧我都看过了,你需要在游戏中扮演某一个特定的家族,比如我扮演拜拉席恩家族。然后每当我失去一个步兵,那我就会非常投入的大喊:“噢不!我丢了一个步兵!” 。同样,《帝国开拓者》的时间花费虽然比较短。但是你需要在招兵买马抢占优势,扩张你的帝国,这个游戏也是挺棒的。《七大奇迹》也是这样,精品游戏是非常有策略性的,会有不同的游戏方式,但是《七大奇迹》的游戏时间要短得多,我觉得最多1个小时。这里也会有不同的阵营,但你确实就不会那么喜欢它们,至少我上次玩的时候就觉得它不是特别吸引我,可能是游戏的“投入产出比”失衡吧。

 

 

N:你刚刚提到了游戏的“投入产出比”失衡,能否请你解释一下你所说的“投入”具体是指什么呢?

C: 我提到的“投入”,可以是为所在阵营或者队伍获胜的投入,也可以是为所选择的世界古代文明获胜的投入,当然还有更多可能。像《权利的游戏》、《帝国开拓者》这类游戏的畅快感会更加持久,就像做完决策后那种兴奋感仍然余音绕梁,三日不绝。当我回想自己的游戏经历的时候,我觉得我的经历足以和《权力的游戏》里惊心动魄的权力争夺相媲美。你会记得某个时刻某位玩家的精彩操作,就像《权力的游戏》中的暗箭伤人或《帝国开拓者》中的组合出牌一样。有时你或对手用了某一招,破坏力惊人,然后你好像就学到了很多。《七大奇迹》的可重玩性很高,每次都像是新的游戏一样。但是我不记得在玩它的时候会有那些让我觉得“我去(Damn)!也太棒了!”,或者我(痛惜或不甘地)觉得“啊!!!”的时候。而这恰恰就是我想从其他游戏里获得的那种感觉,我想这可能就是那本《上瘾》书提到的那种。

 

N:好的。我不确定你是否可以回答得我这个新问题。但是,如果你可以改变《七大奇迹》的设定,让它更接近于《权力的游戏》或者《帝国开拓者》,你会怎么做呢?

C:这是个好问题。不过我大概有一年没玩了,所以不太记得清了。我不确定我会不会这么做,毕竟他们是不同的游戏。有些时候我不希望我所玩的游戏都一样地高投入。我觉得《七大奇迹》的策略性很强,它舍弃了很多玩《权力的游戏》的时候可能会有的情绪。它其实很不错,我不确定自己是否愿意改变它。我是喜欢它的,我刚才也提到,玩《七大奇迹》的时候我是开心的,只不过那是另一种乐趣罢了。

 

N:这挺有意思的。好的,那我们再回到你的桌游购买决策。所以,《七大奇迹》拥有更高的评分对吧?

C:对,《七大奇迹》 的极客评分更高,但复杂度更低 。

N:好的,所以《七大奇迹》的极客评分更高这一点促使你买它的吗?

C:对。当时买这个游戏是因为有几个在巴黎一起玩《权力的游戏》的朋友刚回到伦敦。当时《权力的游戏》我们已经玩了很多次了,所以我们想尝试一下别的游戏 。《帝国开拓者》我们已经有了,所以没有理由再买它。我们去了一家我们经常光顾的桌游馆,我们和店员聊了聊,他告诉我们《七大奇迹》很热门 ,可以考虑一下。我们查了查BoardGameGeek,看到这款游戏的评分很高,所以我们就买了。整个周末我们几乎都在玩这个游戏。我觉得它集合了那些我们想要的且不同于以往所玩过的游戏的元素。我不想再买同样类型的游戏了,我们想体验一些不一样的。这就是当时我购买《七大奇迹》的场景。其实我在BoardGameGeek上也好几次看到有人推荐它,所以这是一款很受桌游社区青睐的游戏。所以买它应该是不错的选择。

N:好的。所以你买下这款桌游,然后带回家和朋友一起玩了 ?

C:是的。

 

N:好的。那么你觉得在BoardGameGeek上找到的信息中,有没有可以帮助你决定不要买某款游戏,或者让你再重新考虑是否需要购买的?从你先前所说的来看,极客评分和他人的推荐似乎格外能影响你的购买决策。

C:可能某款游戏很好,我也知道为什么它的评分很不错 ,但这个游戏就不是我喜欢的类型。购买桌游的本质其实就是找到你喜欢的或热爱的东西。什么信息帮助我决定重新考虑?你指的是让我决定不买这个游戏,还是转向购买其他游戏呢?

N:你问得非常好,我猜两者都算吧。不如我们先谈谈第一点。如果某款游戏,以你的眼光来看它并不差,它的评分也不错,但你就是不喜欢它。你有没有这样的经历呢?

C:嗯,说实话,我所买的游戏都是我喜欢的,只是不同的游戏我有不同的喜欢理由,在不同场景下的偏好也不同。所以说实话,我也想不到这样的经历。

N:那有没有什么类似于《七大奇迹》的,评分很高,但你后悔买了它。

C:其实没有哪个游戏是我后悔买了的。有些游戏是我不常玩的,可能我没有充分发挥出某些游戏的购买价值,也就是游戏的单次平均花费。像《权力的游戏》的售价就超过了100欧,它本身并不便宜,但这么多年下来这个游戏我大概累计玩了不止100次。然而有些游戏可能50欧元左右,但我可能只玩了五六次。但每一次我玩这些游戏的时候,都是乐在其中的。每一款游戏都是有不同的使用场景的。

N:所以你既没有后悔的时候,也没有过想要退货的时候?

C:没有。

N:那你有没有过想用某款游戏交换另一款的时候?

C:也没有,我挺喜欢收集桌游的。我喜欢拥有各种各样的私人收藏品。我对书也是这样,我收藏了很多书。

 

复盘一下!

我自然也是会犯错的。相信在这里访谈里我也犯了不少错。我建议你以这个访谈为例,标出你觉得可以做得更好的地方,也标出你希望可自己的访谈里可以避免的内容!

因为我的访谈对象是我的未婚夫,所以我稍微不是那么正式,不过我平时的语调和风格确实就是这样的。

以下是一些我有所遗漏或者需要加以改进的地方:

  • 需要让受访者签署保密协议和知情同意书。
  • 可以增加一些暖场问题。我最喜欢的暖场问题有:
    1)你有什么兴趣爱好?
    2)你平时空闲的时候会做些什么?
    3)你最近尝试过什么新东西吗?
  • 我说了太多的“棒(awesome)”和“酷(cool)”
  • 要避免询问关于未来的问题。

翻译:Sheffey   审校:Grace Gogh & 天蛙 |   UXRen翻译组 #363译文
作者:Nikki Anderson
原文标题:《An example of a generative research interviews》

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如何打造用户喜爱的产品

雪涛

一、角色职责

产品经理经常会面对来自四面八方的需求,例如来自公司高层、业务方、用户调研反馈等等。如何评判哪些创意点子值得投入开发资源,通常PM会借助MRD来完成这个工作,也就是评估产品机会。其实很像我工作中遇到的「需求来源分析」。

在评估并确定好产品机会后,还要探索产品的解决方案,包括不仅限于产品设计重点、产品流程、交互体验等,也就是「定义要开发的产品」。

通过我会采用敏捷开发的方式,也就是小步快跑,快速迭代,先寻找MVP方案即明确产品的核心价值,一个版本迭代一个核心价值的内容。这需要PM在基于公司业务的基础上,了解用户想要什么,再去对需求进行本质的思考(目的、价值、行动、验证)。

这里对于产品新人,我总结出来的一个经验是:时刻保持对需求的思考而非项目管理。也就是不要花过多时间在和开发一起奔东奔西解决问题,而是多花去思考需求本身。我刚做产品经理的那个月,经常会把自己当成「项目经理」。

很典型的就是自己的需求小,但总是推这个推那个,对需求的思考不够。

因为人总是会沉溺于「能够解决问题的兴奋感」里,例如一起和开发找到了用户的问题所在,一起和开发把问题解决了,很开心的那种感觉。我记得当时在梳理转介绍口径,一起和测试花了整个下午找到口径不对的问题点并解决,当时觉得「好开心啊解决了一个问题」。

但是当导师问我整个下午做了什么,我回答这个时,她问我「你是不是觉得挺开心和兴奋的?但是你学到了什么呢?」似乎并没有。

因此不要沉浸在这种兴奋感里面,初当PM,就应该踏实地、一步一步地去把每个需求思考透:思考场景、用户的需求怎么来、怎么满足、哪种方式更合适、如何自洽…尽管和「跟开发一起解决问题」相比真的很难,但是也要让自己跳出舒适圈,逐步克服,3-5个月之后,就会发现一个不一样的自己!

二、评估产品机会

在我看来,这些问题不涉及具体的解决方案,只是帮助我更好地明确待解决的问题是什么以及问什么,类似于黄金圈法则的「why/how」。

在接业务方的需求时,难免会听到他们一上来就和PM讨论解决方案,这时PM就需要帮助业务方思考清楚产品要解决什么问题,为什么要解决这个问题,目标是什么。

尽量避免将评估产品机会留到和解决方案一起考虑,因为当解决方案遇到困难时,这样的做法会让自己把产品机会也一并放弃,这可能就是典型的「没有思考好为什么做」的现象。

在上述10条「如何评估的问题」里,私以为最难回答的就是第一个问题——产品要解决什么问题(产品价值)。

解决什么问题,背后就是在问:这个需求,解决了什么用户在什么时候的什么场景下,遇到的什么问题,并且能够获得什么结果,也就是自己一直反复练习的「用户场景」。这个问题,不光是PM需要思考清楚,产品运营也同样很重要。

上个月接到运营侧一个需求,是希望让产品侧支持一个活动玩法,让刚购买体验课的用户分享邀请海报,然后给予金币奖励,以下对话(非原话,大概意思):

  • 我:这个活动的目的是什么?
  • 运营同学:促进转介绍,提升转介绍例子数。
  • 我:具体目标是多少?
  • 运营同学:因为之前没有做过这个,所以只要是做了就肯定会有效果。
  • 我:那是否可以根据已有的数据,来预估目标呢?另外为什么是选择这个群体来做?
  • 运营同学:因为我们的体验课用户体量很大,每个月有xxxx这么多,加上这只是随手转发,还能获得奖励,不好么?
  • 我:试想一下,一个刚购买体验课的用户,他连我们品牌的课程是怎么样的都不知道,他为什么要帮我们去推广宣传?这部分用户最想做的就是赶紧有人来联系他、告知怎么上课然后赶紧体验体验课程内容。所以反而是应该促进这部分用户赶紧去上课,提升CC的服务效率和质量。

因此可见,我们去梳理刚购买体验课的用户的场景,根据自己体验来说,会是「我刚购买了体验课,怎么上课啊?有没有老师来服务我?几点上课啊?上课前要准备好什么吗?上完课作业遇到问题该找谁?」这类的场景问题。

对于这批用户,最早让他们做转介绍的时机,可能是出现在「上完体验课」那一刻。比起和他人谈论解决方案,一开始就需要明确目的和场景。

三、产品原则

Marty Cagan 对产品原则的定义是:是对团队信仰和价值舰的总结,用来指导产品团队做出正确的决策和取舍。它体现了产品团队的目标和愿景,是产品战略的重要组成部分。

在团队内,产品原则是整个产品团队的战略指南,一般是产品负责人带头制定。所以通过观察和学习,也可以了解公司的企业文化和团队的价值观,让团队在认知上保持一致。

或许在某些时候,会因为方向不一致导致冲突,产品原则所制定的优先级和目标就可以帮助团队成员达成一致。

例如,团队首先应该确定哪个目标对用户最重要,是易用性、响应速度、功能、成本、安全性,还是用户隐私?只有先统一对产品目标和目标优先级的认识,大家才能在此共识上进一步讨论各种方案的合理性与可行性。

四、产品验证

一些产品团队对自己的产品往往过于自信,只顾埋头开发,总想等到公开测试的时候再收集反馈意见,但总是亡羊补牢为时已晚。这样的做法可能会导致产品在上线时与达成目标相差较远。

作者提出的三方面测试,第一点是可行性测试。这点完全可以在产品方案ing(产品逻辑输出过程中)时去和开发讨论。

对于小需求,直接询问即可;对于大需求,开发需要提前进行技术预研,讨论哪种技术方案对需求的实现更合适,兼容性和后续需求的拓展性更包容,有何技术障碍,是否需要跨部门的开发联动等等。

对于产品新人,切忌因「不好意思、这样问会不会很蠢等胡思乱想」而不去询问。因为等到需求文档写完、需求评审过程中发现技术障碍的代价远比起初大得多。

或者是在产品设计过程中,可以自己去百度一下某些问题的技术方案,拿捏不准再去问开发,这样做一来会让开发觉得你比较有「诚意」(因为你是已经带着自己的思考和解决方案去和开发沟通了);二来自己也能掌握基本的技术知识,能比较理解开发在说什么。

第二点是可用性测试。对于作者提到的「真实的用户、目标的用户」,或许不是在每家公司都能频繁地直接地接触用户,但是也可以这么解决:如果我的需求是forB端,那拿着原型去问班主任、业务主管(目标用户)的意见,了解他们的使用习惯即可。

但如果我的需求是forC端(可能是学员、家长),一种方案是在电话调研时顺便询问;一种方案还是去问班主任,因为他们是离家长最近的人;还有一种方案是加一位家长作为微信好友,长期保持电话联系,向朋友一样询问意见。

虽然作为产品需要向张小龙学习,10s内变成产品白痴地去体验一款产品,但产品经理终究不能代替真实用户的反馈意见,如果实在无法接触用户,或许身边的开发、测试都是值得一试的「真实用户」呢~

五、管理上司

导师在我刚成为产品的时候,反复和我强调「向上管理」。

或许上司对产品新人来说,像是一种权威、严肃、面无表情的「怪兽」哈哈,比较幸运是能遇到像朋友一样的导师,但是我们更应该去思考,如何做好「向上管理,积极反馈」。

我的做法是:

  1. 前三个月每天写日报,总结当日工作,更重要是写下自己对工作、成长的思考(进步与不足);三个月之后每周写周报。
  2. 日常不管遇到什么问题,都必须带着自己的解决方案去和老大沟通。因为老大比我有经验,我能想到的问题她都能想到,但是她更希望听到我对这个问题的思考程度如何。不要让上司成为作答者,而是选择者。
  3. 及时反馈。当老大主动问你一个项目的进度或某个问题的答案时,就已经说明你的反馈慢了,老大没有在他需要得到答案的时候得到,所以才来问你。因此需要摸清老大的喜好,比如什么时候有空听你的反馈,在她忙的时候尽量不要一长串钉钉轰炸….之类的。及时反馈的内容包括不仅限:交代给你的任务的进度;某个问题的处理结果和时间;项目遇到的风险及当前解决方案;事情进展不顺利的困难障碍。
  4. 学会向上司借力。这一点是很难去体会和做,但也是很重要的。借力,是指向他人借其力,借到力,借好力。为什么是很难去体会和做,因为我刚开始工作,总会担心去麻烦别人,习惯自己去解决问题。但正是因为这样的思考,我很难去迈上更高台阶。原因在于一个真正优秀的产品经理,是懂得团队每个人的长处,提供机会去发挥队友的长处,比自己埋头苦干,更容易做成事。老大也是一样的,有一些事情,你不会不要硬撑,就需要及时向老大借力。在她的帮助下,你更明白下次怎么做,如果你不说,老大怎么会知道你需要借力呢?
  5. 寻找对标对象。对标对象即为你可以学习、你想具备像ta一样有某种能力的人。这个人可以是你的导师,也可以是你的产品总监。导师很大的一个好处是在于,你可以从他身上找到自己不足的地方,然后模仿并刻意练习,久而久之掌握你想得到的能力。例如我的导师,我会经常观察她是怎么和别人沟通的,怎么说服别人,怎么做需求评审…,这是职场上成长的最大帮助技巧了!

六、产品经理的反省清单

在这本书的最后,Marty Cagan给出了一份产品经理的反省清单。从产品价值、产品设计、到产品管理、团队管理,都是我们每个人都需要去思考的问题。所以其实虽然人人都是产品经理,但做出好产品真的是难于登天呀!

最后我认为作者在「寻找出色的产品经理」中说的很对的一点,也是给自己今后从初级到高级产品的掌握能力,如下所述:最宝贵的经验不是行业知识或技术(这些都可能过时),而是打造优秀产品的流程、领导产品团队的能力、应对产品扩张的经验、个人对自己的认知,以及自我激励的能力。

文章来源:人人都是产品经理  作者:莫琳

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