2020-11-24 周周
编辑导语：好的设计是能够解决不少问题的，具备设计思维不仅仅对设计师很重要，对我们来说同样不可忽视。那么，什么是设计思维呢？我们又应该如何用设计思维来解决问题？本文作者通过这四个案例，教会我们如何像设计师一样解决问题。
好的设计真的能解决问题。
想象一下：你在东非的一个公司工作，该公司向当地农民出售踏板泵（用于农田灌溉）。经过多年的运营，你发现在某些地区踏板泵非常畅销，而在其他地区，它们根本卖不动，你的任务是在那些销售不佳的地区把水泵卖出去。
你该怎么做？
设计思维（Design Thinking）是一个解决问题的框架，这个概念已经存在了几十年，但在过去的 5 到 10 年里，设计咨询公司 IDEO 一直把设计思维过程作为纯分析方法解决问题的一种替代方案。
IDEO 总裁兼首席执行官蒂姆·布朗（Tim Brown）这样定义设计思维：“设计思维的使命是将观察转化为洞察，将洞察转化为产品和服务，从而改善生活。”
以改善生活为目标，是设计思维过程的一个重要终点。事实上，这就是设计思维的全部内容：找到新的、创造性的解决问题的方法，一切以满足人们的需求为先。
设计思维拯救了在东非销售踏板泵的公司，他们发现了产品不能在某些地区销售的原因，并找到了解决方案，接下来本文将会讲到。
那么，究竟什么是设计思维？你如何应用它来解决问题？
“设计思维是一种以人为本的创新方法，它从设计师的工作方式中提取灵感，将人们的需求、技术的可行性和商业成功的需求整合在一起。”——蒂姆·布朗（Tim Brown）
“传统”的问题解决往往采取一种有条不紊的、近乎科学的形式，明确问题所在，定义解决问题的步骤和工具，然后坚持按计划进行，并希望得到预期的结果。
它很简单，但并不总是灵活、创新或有效。如果确定的问题不是问题的真正根源，该怎么办？如果这些步骤不能导致正确的解决方案怎么办？
设计思维不是从一个问题开始，而是从观察开始。它是通过理解文化和问题背景（人们需要什么）而形成，并非只是简单的理解问题。
在东非销售踏板泵的公司，分析了问题本身——销量低——之后，解决方案并没有浮出水面。
在纽约的一幢高楼里，身着西装的人们，对数据图表和经济预测展开了长达 8 个小时的集体讨论，才找到了答案。这个解决方案源于对那些不买水泵的人，以及他们所处文化的深入观察。
本节基于斯坦福大学的“设计思维导论：过程指南”。
大卫·凯利（David Kelley）是 IDEO 公司和斯坦福大学设计学院（Stanford University’s Institute of Design，又名“d.school”）的创办人，他将设计思维过程分为以下几个部分：
每个问题都有一个独特的环境，一个由人定义的背景。
在设计思维中，共情涉及到理解那些让你的受众产生共鸣的信念、价值观和需求，它包括观察——观看、倾听和理解你的听众——以及参与——与你的听众、用户或客户互动。
在东非水泵公司的共情分析阶段，我们发现，在那些水泵销量较高的地区，其文化规范与那些泵销量较低地区的标准是不同的。
接下来要处理你从用户那里学到的东西。将其编译成洞察（insight）、连接（connection）和模式（pattern）；定义你面临的挑战；朝着解决方案前进。
你收集到的全部信息有什么共同之处，这些信息如何描述你的用户和他们的需求？
在设计思维中，这个过程被称为“建立观点（POV， a point of view）”：总结你对用户的了解，阐明他们的需求，你的最终解决方案将由 POV 产生。
在东非的公司，洞察分析显示，在踏板泵销量较低的地区有一种文化规范：女性在公共场合摇摆臀部是不当行为，而这恰好是操作踏板泵的关键动作。
构思阶段是头脑风暴，并没有任何限制。重点不是把好的和坏的想法分开，甚至找到一个“完美”的解决方案，而是尽量多的提出各种可能性。
构思阶段的主要特征之一是合作和参与，这里的要点是：每个人都有自己的创造性想法，头脑风暴需要从尽可能多的头脑和观点中受益，以解决同一个问题。
对于我们在东非的公司来说，构思过程很可能集中在设计和制造一个新型的水泵，其人工操作不依赖于用户臀部的摆动。
理想情况下，构思阶段应该会产生多个解决方案。
在原型阶段，目标是挑选出最好的方案进行测试。斯坦福大学的 d.school 建议，原型可以是任何形式，比如一面墙的即时贴或故事板、线框图、实体/数字化项目，或者一种互动活动。
构建原型的过程有助于进一步厘清问题，并产生你以前没有想到的新见解或新解决方案。在为最后的测试阶段做准备时，如果你的受众或用户可以查看或体验原型，以得到更多反馈，将会非常有帮助。
测试帮助你更多的了解可能的解决方案，以及更多了解你的用户。
根据测试的结果，可能会回到前面四个阶段中的任何一个：你可能会发现没有正确定义问题，或者没有理解用户，需要从头再来，或者只需要稍微修改一下原型。
大部分情况下，测试会帮助你开发出改进版或升级版的原型。
就像在共情阶段，观察和倾听你的用户是关键。
与其预先解释原型，不如让用户自己体验它，观察用户的交互有助于揭示原型的哪些方面是有效的，哪些方面无效。然后，鼓励他们提出问题，对他们的体验给出反馈，提供多个原型给用户比较是另一个有用的方法。
如前所述，设计思维过程的任何阶段都可以重复，或者根据需要返回，或者被打乱。它不是一个线性的、严格定义的过程，而是要适应单个环境和项目的独特需求。
回到东非水泵公司的案例，测试过程最终产生了一台新型踏板泵，它不再依靠臀部的摆动来操作，而其销量也随之飙升。
2012 年，百事公司聘请了第一位首席设计官兼首席执行官卢英德（Indra Nooyi），她接受采访时说，“现在，‘设计’在公司做出的几乎每一个重要决策中都有发言权。”
这家企业巨头如何将设计思维作为扭转其市场地位下滑和推动增长的战略的一部分？
卢英德表示，它标志着公司重心从产品设计转向消费者体验设计。公司开始关注消费者如何与品牌互动，以及整体用户体验。“这个词以前不在我们的词典里”，她说。
现在，设计和用户体验是百事公司战略的一部分，这都归功于设计思维。
以公司向女性推销产品的新方法为例，公司采用“缩小或改成粉色（shrink it or pink it）”的策略，进行以女性为中心的产品设计和营销。
“比如说，我们会把立体脆（Doritos）放在 Susan G. Komen （编者注：防治乳腺癌公益基金会）的粉色袋子里，说这是给女人的。这很好，但女性喜欢吃零食的方式还有很多。”
卢英德接着描述了女性是如何吃零食的——“她们担心产品带来多少污渍——她们不会像很多男人那样把它擦在椅子上。”卢英德的描述显示了一种洞察力——基于同理心和共情思考的决策过程。
思想已经转化为行动，为了改善女性用户的体验，百事公司在中国推出了一系列新的薯片产品，这些产品被放在托盘中，包装在一个小罐里，而不是装在零食袋里。
现在，卢英德说：
“当女人想要吃东西时，她可以打开抽屉，从托盘里吃东西；吃完后，可以把它推回去。薯片吃起来也不那么吵，女人不希望别人听到她们嘎吱嘎吱吃东西的的声音。”
百事公司首席设计官莫洛-普契尼（Mauro Porcini）总结了他们的新方法：
“设计不仅仅是与产品相关的美学和人工制品；它是一个战略职能，关注人们想要什么、需要什么、梦想什么，然后在整个品牌生态系统中创造出对顾客有价值的体验。”
在这篇文章中关于东非销售脚踏式水泵的公司，是一个真实的案例，该公司由比尔盖茨·和夫人梅琳达·盖茨创办的非盈利组织——盖茨基金会资助。
在这篇文章中，梅琳达·盖茨解释了为什么基金会如此重视设计思维，以及设计如何帮助他们取得如此大的成就。
盖茨说，最有用、最有效的设计通常不是在“酷炫的实验室”中设计的，而是在发现人们需要什么、怎样有助于改善生活的过程中产生的——这就是设计思维的实践。
退伍军人事务创新中心（VACI）利用设计思维来更好的了解它所服务的退伍军人。2014年，VACI 进行了一项研究试点，确定以人为本设计的有效性，了解退伍军人如何与部门互动，还有如何改善这种互动。
这个研究过程很大程度上来自于设计思维，分为几个阶段，包括：
结论如何？根据退伍军人管理局关于试点项目的报告：“虽然没有单一的解决方案来确保退伍军人的满意度，但我们的试点表明，以人为中心的设计可以帮助深刻理解退伍军人的愿望、动机和需求。”
在成为一个专注于设计的品牌之前，三星主要是为其他公司生产廉价和仿制的电子产品。这些产品是由工程师根据价格和性能指标来制造的，设计师只是在生产周期的最后才加入，以使产品看起来对消费者更友好。
1996 年，三星集团董事长李健熙（Lee Kun-Hee）决定，如果公司想以创新闻名，就必须把设计放在首位，并在产品生命周期中推动设计。
现在，甚至在十几年之后，三星也是世界上最大的科技品牌之一，拥有 1600 多名设计师，他们帮助三星赢得了多项设计大奖。
总部位于韩国的三星设计团队注意到，韩国和日本的商务人士习惯于在口袋大小的笔记本上记下笔记或日程安排。
这一观察导致了对消费者行为的深入洞察，并由此产生了一个想法——用一支笔完成“智能日记”：比三星现有的智能手机大，比平板电脑小，非常适合写作。
随后进行了原型设计和测试，最终产生了非常成功的Galaxy Note 系列……这一切都始于设计思维的过程。
三星主要设计师之一 Kyungmook Kim 与人合著的一篇文章，将 2015 年的设计描述为“三星企业 DNA 的一部分，以至于高层领导都依赖设计师来帮助设想整个公司的未来。”
文章来源：人人都是产品经理 作者：Janie Kliever
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